管理学基础：组织结构的类型及特点

2023-08-01 理论教育版权反馈

【摘要】：组织结构的基本类型有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络型组织等。直线制组织结构不设职能机构，从最高管理层到最低层实行直线垂直领导。这种组织形式以直线制为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。处在该组织结构中的人员在行政上仍属原职能部门，但在执行任务时，主要参加项目小组的工作，服从项目小组的横向领导。

组织结构的基本类型有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络型组织等。这里以企业为例，介绍几种基本的组织结构形式。在进行组织结构设计时，可以根据不同组织结构的特点和针对性，选择相应的组织结构模式。

1.直线制

直线制是最简单的组织结构形式。直线制组织结构不设职能机构，从最高管理层到最低层实行直线垂直领导。企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，没有专门的职能机构，至多有几名助手协助厂长（或经理）。它要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能。直线制组织结构如图6-2所示。

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图6-2　直线制组织结构

优点：沟通迅速，指挥统一，责任明确。

缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂工作。

适用性：主要适用于中小型组织。

2.职能制

职能制是指在高层管理者之下按职能来划分部门，各个部门各司其职，在自己的职权范围内向下级下达指令，实行分工协作的一种组织形式。例如，在企业中，把同类业务集中起来，设立生产部门、财务部门、销售部门、研发部门等，由各个部门直接管理下级的相应工作，并向上级主管领导负责。职能制组织结构如图6-3所示。

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图6-3　职能制组织结构

优点：分工较细，有利于专业管理职能的充分发挥。

缺点：部门之间的协调性差，不利于统一指挥。

适用性：现代社会已经不存在这一组织形式。

3.直线职能制

直线职能制是一种将直线制与职能制结合起来的组织形式。这种组织形式以直线制为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政负责人逐级负责。该形式是现实中运用得最为广泛的一个组织形式。直线职能制组织结构如图6-4所示。

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图6-4　直线职能制组织结构

优点：既保证了企业的统一指挥，又有利于强化专业化管理，提高了管理效率。

缺点：职能部门之间横向联系较差，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

适用性：这种组织形式较为普遍，我国大部分机关、学校、医院等都采用这种结构。

4.事业部制

事业部制，也叫联邦分权制，是一种分权制的组织形式，是指在公司总部下增设一层独立经营的事业部，实行公司统一政策、事业部独立经营的一种体制。事业部不是按职能，而是按企业所经营的事业项目划分的，是具有经营自主权的专业化生产经营单位。

事业部制的一般情况是，在公司总部统一领导下，根据产品、地区或市场建立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润核算和利润管理职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。事业部按照“集中决策，分散经营”的原则进行管理，公司最高管理机构保留投资决策、资金统一调度和监督检查等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。事业部的领导人则具有对本部门相对独立的生产经营管理权。事业部制组织结构如图6-5所示。

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图6-5　事业部制组织结构

优点：有利于发挥事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

缺点：存在分权带来的一系列问题，如指挥不灵、机构重叠，管理成本较高。

适用性：主要适用于面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组织。

★知识链接

事业部制的起源

事业部制最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。近年来，我国一些大型企业集团或公司，如美的、海信等也引进了这种组织结构形式。

★管理故事

事业部变革

上海某高科技企业主要为全球的通信运营商和通信设备制造商提供机房、机柜和配线架等产品。这些产品基本构成了该企业的主营业务，也是其收入和利润的主要来源。

该企业原本实行的是传统的职能制组织结构，但因为其主营业务的各类产品线除了客户类似以外，在研发、制造等方面存在较大的差异性，导致内部管理的差异性加大，对同一个职能部门的要求也比较高。加上管理能力欠缺，导致内部管理的责任不清，效率极其低下。

为了解决这些问题，该企业推进了以产品线总监为主要方向的组织结构变革，即业务相对独立的光电和综合布线单独设立事业部，原有其他主营业务按照产品线总监的方式进行变革。

管理启示：组织结构的重要性体现在适当、恰当和适应上。该公司正是根据其发展的需要，适时改为事业部制，解决了原本存在的问题。

5.矩阵制

矩阵制是将按职能划分的部门和按产品、服务或工程项目划分的项目小组结合起来而形成的一种二维组织结构形式。处在该组织结构中的人员在行政上仍属原职能部门，但在执行任务时，主要参加项目小组的工作，服从项目小组的横向领导。项目小组主要负责小组成员的技术表现，而职能部门主要负责员工事务的其他方面，比如纪律、福利等。完成任务时所需要的一切人力、财力和物力等由横向领导统一管理，全力支持。纵向系统的主要任务是为横向系统创造完成任务的必要条件。项目小组一般为临时性组织，而职能部门是固定的组织，完成任务以后项目小组自动解散，其成员回原部门工作。矩阵制组织结构如图6-6所示。

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图6-6　矩阵制组织结构

优点：纵横结合，有利于配合，人员组织富有弹性。

缺点：稳定性较差，实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。

适用性：主要适用于突击性、临时性工作，特别适用于以开发与试验为主的单位，尤其是应用性研究单位等。

★管理故事

IBM公司和矩阵制组织结构

矩阵制组织结构弥补了IBM公司进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华区而没有华南区、华东区，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品如AS/400而言，就不会有一个人非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握各种产品的重点市场。

“如果没有这样的矩阵制组织结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”IBM某事业部负责人说。比如说在中国市场推广AS/400，有华南、华东等大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

管理启示：不同的组织结构形式有不同的功能，更有不同的要求，要使其发挥应有的作用，就必须了解企业的实际情况。

6.网络型组织

网络型组织结构是一种目前流行的、新的组织形式，它是指一个较小的核心组织，通过合作关系，依托其他组织进行生产、销售或其他关键业务的经营活动而形成的一种组织结构。其特点是以项目为中心，以合同为基础，企业内部各项工作及关键业务依靠其他组织承担，从而有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。网络型组织结构如图6-7所示。

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图6-7　网络型组织结构

优点：具有更大的灵活性和应变能力。它是由许多公司组成的临时性机构，分合迅速，成员共摊成本，共享技术，联结供货商和客户，发挥自己的优势，能及时利用种种机会，能够提高企业的竞争能力。与各依托单位形成相互联结的网络型组织，有助于利用现代通信技术、网络技术进行沟通交流，统一协调。有助于开展研究开发、共同营销、互补生产等，以加快资金回收，避免重复投资。

缺点：不利于控制，不利于技术保密；具有较高的不确定性；员工忠诚度可能较低。

适用性：对小企业来说，网络型组织结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡，借助这种形式可以在较短时间内形成规模。网络型组织结构也适用于一些大型组织，如耐克公司。

【任务实施】

1.任务讨论

讨论组织结构的类型。

2.任务执行

（1）全班学生4～6人一组，每组选出一名组长，分别走访不同的企业。

（2）要求学生了解某一企业的组织结构设置及其相互之间的关系。

（3）了解其中某一部门基层管理人员的职责。收集完信息后，组织探讨与分析诊断。

（4）在班级内进行交流与研讨。

3.总结评价

（1）组长根据调查与研讨的表现，为每个成员评估打分。