湘火炬：实业扩张引发质量意识革命

2023-07-31 理论教育版权反馈

【摘要】：曾任湘火炬第一任董事长的黄平，也是德隆的一员干将。由于他的努力，一度证明了，湘火炬通过实业经营，同样能迅速实现规模扩张。为了强化质量意识，黄平组织了一次“湘火炬3.15特别行动”，用一辆10吨重的压路机把价值100多万元的火花塞碾成了碎片。这一下震惊了湘火炬人。随后，湘火炬开始实施ISO9002标准。7月,召开了"湘火炬98'全国重点经销单位经理会",50多位来自全国各地的湘火重点经销经理云集株洲,共商火炬产品销售发展大计。

曾任湘火炬第一任（德隆入主之后）董事长的黄平，也是德隆的一员干将。由于他的努力，一度证明了，湘火炬通过实业经营，同样能迅速实现规模扩张。

这是德隆历史上最激动人心的一幕。

1998年、1999年、2000年，是湘火炬规模扩张速度最快的三年，主营收入同比增幅分别

是113%、108.92%、177.77%。1998年由1997年的1.25亿元，增加到2.66亿，增加了1.39亿元；1999年增长到5.56亿元，增加了2.9亿元；2000年增长到15.4亿元，增加了近10亿元。

但是这3年的增长方式并不一样。

后两年支撑湘火炬规模扩张速度的完全是并购活动。但是1998年，并购步伐还没有放开，全年只有一项并购事项，9月，收购了株洲市破产企业——株洲活塞销厂。其3个月的收入，只有566万元，利润为－22万元。并购的目的，不是单纯追求企业规模，而是改变产品结构单一的现状。

1998年初，刚刚当上湘火炬董事长的黄平巡视生产现场，发现有一批火花塞贴的是过去的老牌子。原来，厂里还积压了数十万只火花塞，质量达到了国内行业标准，但低于公司新制订的质量标准。扔掉吧，可惜；销往市场吧，又怕影响信誉。几个只能部门一合计，就想出了一个办法：打上老的品牌标志，卖给那些对价格更敏感的客户。这样一来还可以为公司减少上百万的损失。

为了强化质量意识，黄平组织了一次“湘火炬3.15特别行动”，用一辆10吨重的压路机把价值100多万元的火花塞碾成了碎片。这一下震惊了湘火炬人。随后，湘火炬开始实施ISO9002标准。这一个场景，在德隆的历史上非常稀少和珍贵，它使人回想起1985年4月，张瑞敏当众砸毁存有严重质量问题的76台瑞雪牌电冰箱的情形。

黄平一边推进质量管理，一边寻找“走出去”的途径，挑战国际市场。

1998年5月,为使公司产品顺利进入国际市场, 争取列入全球几大著名厂商的采购计划,黄平董事长在美国考察期间,与美国法国零部件协会(APAA)负责人进行联络并申请成为其会员单位,此举使湘火炬成为这一世界最有实力、最具权威的汽车零部件协会在中国仅有的7个会员之一。同月,公司在北京成立了火炬汽配信息中心,具体负责收集国外汽配信息和研究中国汽配厂商及产品,筛选优质汽配产品组织出口,使之成为联系国内生产能力和北美巨大市场的桥梁和纽带。

6月,湘火炬董事会邀请政府部门官员、专家、学者研讨和制订公司五年发展规划,初步制定以主导产品为主,两翼展开, 发展大汽配的战略目标和工贸结合的经营方针。改革销售模式, 试点推广代理制。

7月,召开了"湘火炬98'全国重点经销单位经理会",50多位来自全国各地的湘火重点经销经理云集株洲,共商火炬产品销售发展大计。

同年，湘火炬与株洲火炬活塞销制造有限责任公司共同组建了火炬汽配进出口有限责任公司,注册资金2000万元,公司占90%股份。

由于生产上严格控制支出，大宗原材料进货价格比上年低10%以上；进行技术攻关，内部挖潜，节能节耗，使火花塞实际制造成本比去年下降9%以上；美国通用汽车对AC技术消化取得突破进展,AC生产线已满负荷运转；并完成了上海通用汽车铂金火花塞成品样本,成为OEM供货商；新产品开发取得历年最好成绩，共试制新品68个,批试73个,是建厂30多年开发品种的一半。严格按销售额的108%回收货款(100%的回款及8%的降欠)加快了公司资金回笼。火花塞每只销售单位比计划提高4%。

湘火炬在拥有自营进出口权基础上，又经国家经贸部经贸政字(1998)2226文的批准获得“大贸权”，扩大了公司出口产品的范围，公司下半年出口业绩斐然，共出口汽配产品8大类，几百个品种。当年出口额达到1.4亿元，是过去3年年均出口额的10倍以上，占主营收入的52.87%。这1.4亿元正好约等于当年主营收入的增加额。

6月份投产的车灯车镜项目，是为了欧美发达国家中、高档车配套，具有国外90年代技术水平的项目，其产品全部出口到美国和加拿大，产品的品质及利润率已高于国内类似产品，创造了湘火炬历史上第一个当年设计、投产，当年见效的典范。

湘火炬采用企业内部的生产管理手段，同样达到了规模大幅度增长的目标（主营收入增长113%，为其历史上第三个高增长年度），而年内应收帐款下降10.03%；存货虽然有5615万元，同比增长了64.87%，但是其中只有2661万元为库存商品，另有1312万元为原材料，834万元为自制半成品，565万为在产品。

1998年湘火炬的净利润率为25.3%，盈利能力达到至今为止的顶峰。

不幸的是，1999年的净利润率马上下滑到10.3%，后几年更是一泻千里。

黄平也在2000年5月之后不再担任董事长。聂新勇也不再担任总经理职务，由王炜接替。这一段有可能成就一个大企业的历史就此落幕。

此后，2002年底接替孙刚出任沈阳合金董事总经理的彭胜宇，也曾有过不依靠并购而使规模迅速扩张的表现，但也是昙花一现。

3位实业家在德隆的“进”“出”，以及黄平、彭胜宇等人的成绩，说明德隆并不缺乏人才，而是缺乏具有整合能力的人才机制和坚实的价值观念。

湘火炬：实业扩张引发质量意识革命

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