如何化解合作中的危机的介绍

2023-07-24 理论教育版权反馈

【摘要】：如果我们需要在危急时段合作的话，我们如何保证合作仍然是高效的？我们在这种情况下如何保持良好合作？危机类型要求合作处理的危机有多种形式。你如何与他人一起尽可能有效地处理危机呢？一个特例就是帮助第二次世界大战胜利的合作。想想因合作击败了希特勒和纳粹政权的“三巨头”同盟国：英国、美国和苏联。

关于领导力，首先要明白是什么，然后才是怎么做。领导者做的每件事都反映出他/她是什么样的人。

——沃伦·本尼斯

合作在最佳阶段可以是一段开心而激动的经历，在这个阶段有一个令人激动的共同愿景以及很多优秀的人，他们的性格刚好能够相处融洽，使得工作过程有趣而欢乐。但是当目标开始不那么清晰，当一些合作者关系不那么顺利，或者是当有了时间紧迫感的时候，即使是在最佳阶段，合作也会变得更加有挑战性。如果我们需要在危急时段合作的话，我们如何保证合作仍然是高效的？我们作为合作型领导者需要做什么呢？

有时候我们无法选择合作的时间、地点和合作对象。偶尔一个问题出现了而我们无法独自解决，那么我们必须彼此配合。当这种事情发生的时候，由于我们都处于压力之下，每个人都感觉非常焦虑，我们也许会发现我们还没准备好，他们也没有准备好。那么然后呢？我们在这种情况下如何保持良好合作？

危机类型

要求合作处理的危机有多种形式。简单来说，我们把危机主要分为3类：急性的、慢性的、复杂系统性的。

1.急性危机

在急性危机中，问题非常紧急。问题出现得很突然而且通常会吓我们一跳。一般而言，当一个问题让我们感到吃惊的时候，说明我们并没有做好准备。我们感觉措手不及是因为我们的大脑还在想别的事情，然而突然我们要处理这样一个紧急情况。而且，我们必须与他人合作和配合来找出一个解决方案。

急性危机好的地方在于，它可以让你确切知道有些事情出了问题需要解决，没有模棱两可和困惑。通常，由于某种紧张和压力到达了临界点的时候危机就出现了，不管之前是什么阻止了灾难现在也都不管用了。你瞧，灾难已经到眼前了。危机可能会发生在生活的任何一个方面：个人、财务、法律、事业或者员工（例如，有人离职或者生病）。

现在，你必须与一个或多个人创立一个新的合作。你们必须携手明确出现的问题，集体讨论可能的解决方法，然后一起实施这个解决方案。

2.慢性危机

慢性危机意味着方法出现问题但还没有显露出来。相反，它会在事情背后慢慢发酵，并在未来的某个时间点显现出来。慢性危机的问题在于人们通常并不觉得它是一个危机。没有危机感，因此很容易就把它们放到一边，甚至完全忘了。在生活众多方面，都会有完全看不到的问题存在并滋长。高血压就是这样：你感觉不到，也看不到，并且在潜伏期可以没有任何症状地生活多年。

慢性危机非常含糊和不确定，你并不能完全确定它会以何种方式出现，甚至你也不能确定是否会有一个爆发的点。你也许会对自己说：“也许它表现出来的就像是打了一个小嗝，并不是什么大问题。”还有些时候，也许人们已经开始合作进行问题处理，但现在又停滞了。因为看起来没有起什么作用，其显露出的信号是人们觉得一起工作没有那么快乐了。

一些复杂的因素一起作用会使得慢性危机更难对付：人们会越来越拖延，因为问题看起来不那么紧急，希望它可以自己解除，或者其他人能够解决它，大家并不把它当回事。

3.复杂系统性危机

危机的第三种形式就是体系中掺杂了多种因素和数不清的潜在关系。在这种情况下，任何轻举妄动都会使危机加深，因此如果我们没有小心翼翼地对待这个危机，那么我们就会使这个问题更加严重。

健康恐慌就是一个例子。比如说我们觉得自己的肺好像出了问题，因此我们去找了一个肺部的内科医师。但是如果这个肺部医师没有考虑到其他系统性因素的话，其治疗方法很可能会造成肾或者身体其他器官出现问题。其危险之处在于不能有足够多的专家一起合作诊断，而是太过依靠，或者说单独依靠一个专家进行诊断。

4.复杂因素——时间

通常，总是让问题成为危机的因素之一就是时间。当一个危急情况出现的时候，我们必须当即做出反应，没有时间延迟——必须立刻采取一些措施。我们没有选择，只能行动。我们现在如何去改善这个问题呢？

由于一旦我们做错了什么，我们就可能让情况变得更坏，也许是非常糟糕，因此危机就被放大了。仅仅是有所行动就会激化问题，那么我们越紧张，我们的思考就越低效，我们解决问题的方式就越模糊和主观。

做危机中的合作型领导者

作为一个领导者，如何在危机中成为一个合作型领导者呢？你如何与他人一起尽可能有效地处理危机呢？这里有一些想法和建议。

1.与敌人的敌人联系

合作在危机当中会出现非常奇怪的形式，有时候会出现同床异梦的情况。我们把这叫作“合作冤家”。一个特例就是帮助第二次世界大战胜利的合作。想想因合作击败了希特勒和纳粹政权的“三巨头”同盟国：英国、美国和苏联。如果“敌人的敌人是我的朋友“这句话有实证的话，那这件事就是。

尽管二战被视为是对极权主义斗争的胜利，但实际上可以换一种方式去看待它。我们可以把这场战争看成是两个极权政府之间的力量较量：德国的希特勒政府和苏联。其胜利是一个极权政府压倒了另一个。对极权主义的最终胜利直到50年之后才出现，如柏林墙倒塌、苏联解体。

所以说，合作并不总是由朋友、同盟或者彼此友好的人所组成的。有时候，就像二战期间的同盟国一样，合作也许是在非常不同的团队之间形成的（或者说，实际上完全不同），在他们之外有一个共同的敌人。

2.开发并展示自己解决问题的灵活性

在我们写这本书的时候，我在康涅狄格州的家里，位于我房产区域内的一口井开始往外溢水，情况紧急必须要马上解决。由于我必须要处理这个危机，因此我写书的计划和时间安排都被打乱了。然而对于问题的解决本身就存在一个问题——也就是，我并不知道怎么处理。所有涉及处理这件事的人也都不知道怎么做。有些人大概知道一些，但是没有一个人完全知道这到底是怎么回事。因为不同的人所了解到的事情不一样，因此各类人被迫聚集到一起合作处理这个问题。

这非常像一个犯罪现场，警察找来了不同领域的专家——他们每个人都有一定用处，尽管他们彼此本身没有联系——并且每个部门或者小组都可以找临时的专家来。每个人都了解问题的其中一个方面，因此我们需要一个深入的交流沟通，使得所有人都能够表达自己的意见，之后再得出一个解决方法或者结论。

这个过程显示出了一个特定的危机——就是盲目得出一个不成熟的结论，并且急着去解决问题。在这种情况下合作的挑战性就在于我们在还没有掌握所有需要的信息的时候，就冒险做出仓促的决定。然而我们必须要有所行动，那么我们现在要做什么呢？

在每个合作当中，人们提供自己的见解、理解和专长，而他们的背景各不相同。合作型领导者的艺术就是总结所有人的观点，避免让一个人的专业理解与另一个人的相冲突，并且不要把自己的观点强加给别人。其必备的态度是：“我手中只有拼图中的一块，不是所有，我还需要其他人手中的那些拼图。”这有助于所有人避免急躁地得出评论。通过所有人暂且保留自己的观点，我们能够为更加全面系统的结论让出一定空间。

因此，要竭力从众多有意义的资源中尽可能地获取你需要的信息。如果你时间有限，就要尽可能快速地获得信息，不要因对一种信息有偏见而忽视另外一个，因为这会导致丢掉了可能的解决方案，得出错误的结论。也许可以试试让某人扮演支持反对方观点，以此来不断测试团队想法的正确性。

3.处理危机的风险控制技能

很显然，危机并不是开始一段合作的最佳时机，但是有时候我们别无选择。通常，正是由于危机的出现要求我们进行合作。这也正是我们之前花在准备意外情况上的时间有所回报的时刻。优秀的风险控制技能是指例行评估未来可能会出现的问题，并且做出应变计划。问问你自己：“有哪些因素出现会干扰我们的计划？事情会如何恶化？我需要准备什么样的应变措施？”为了以防万一，要不断确认有计划B和计划C作为后备方案。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

当你合作的时候，花时间去故意推翻你计划好的事情也许是个明智的做法——也就是说，想想相反的观点，就好像你在反驳自己一样。通过这种方式，你可以测试一下自己的计划是否牢靠。

·X或者Y能够不出意外成功实施的可能性有多大？

·是否可能存在某些因素出现会干扰甚至阻碍计划的实施？

·如果某个核心成员生病或者离开了呢？

·如果资金没有到位呢？

·如果经济条件发生变化了呢？