如何辨别合作的真伪-合作式工作法

2023-07-24 理论教育版权反馈

【摘要】：而且，并不是所有被称为合作的事情都是真正的合作。那么，我们如何从真正的合作中区分出伪合作呢？合作失败的方式之一就是人们谈论合作时像模像样，但实际上并不是真正的合作。合作也不应该和团队完全达成一致意见相混淆。我们恰恰是把所有人的差异集合起来，创造出远超于我们任何一个人的事物，以此来进行合作的。取得共识与合作不同，因为共识寻求的是对于单一的认同。合作与每个人和其他人的相互连接和相互关系有关。

为什么这整个过程这么艰难？原因有许多……你必须要放手信任你的同伴，你必须要跨出自己的舒适区。

——戴维·阿彻、亚力克斯·卡梅伦

合作需要不同类型的领导力。而且，并不是所有被称为合作的事情都是真正的合作。还有些假合作经常与真合作混淆，例如当人们相互配合一起工作的时候结成的联盟。还有伪合作——尽管他们不是真正的合作，但他们经常看起来好像真的一样。

那么，我们如何从真正的合作中区分出伪合作呢？这里有一些信号警示着你们的合作可能并不是真正的合作：

·谈论合作：有些人使用合作语言，这样你们有关与他人互动的谈话听起来好像是合作。但事实上，这仅仅是说说而已。也许谈话非常激动和鼓舞人心，但最后也仅此而已。说一套，做一套。

·广泛共识：有时候为了达成组内成员的一致意见，我们会寻求降低愿景、标准或者与他人的合作质量。这只是广泛共识，不是真正的合作。

·关系网：别把交际花、打成一片和认识很多人与合作弄混了。这只是建立人际关系网，不是合作。

·单一领导团队：有些人把领导团队实现一个目标或者成果搞错了，把它称之为合作。这只是一种伪合作，不是真合作。（警告一下，这也并不意味着每个人的技术、知识、专业等能得到平等对待。）

·提建议：大胆对个人或团队提议加入项目与合作不是一回事。

·委托：合作不仅仅只是让人们按照你的指示去做事，或者把任务委托给他们。

合作性谈话

所有的合作都起始于谈话，因为它们都是从一次对话开始的。但如果它们仅限于谈话，那也就没有意义了——话语、话语、更多的话语（通常是在无休止的会议中）。对于所有有关实现愿景或梦想的讨论，它们都不是合作。

是什么让人们没完没了地说，但没有实际行动呢？讨论一个想法，与他人共同畅想一下，感受到友谊、情分和归属感等等，这些是非常让人激动的事情，又快又简单。另外一个可能是当谈话进入实施阶段的时候，一些人会害怕。现在事情快要实现了。现在这些讲话的人被要求去实际做点什么，这充满了恐惧和奉献精神。因此他们犹豫、拖延、退缩，问自己：“我们准备好了吗？我们真的可以做到吗？我们在想什么呢？我没有时间、资金和精力去做这些！”

合作失败的方式之一就是人们谈论合作时像模像样，但实际上并不是真正的合作。一个人说话的时候可以用“我们”这样的词语，并且设立一个共同的愿景，但他仍然不是一个合作型的员工。言辞正确而行为非也。人们赞同那个想法，但却不照着做。^[1]

在我们第二次NLP峰会上，我们交流了好几个小时。但是尽管谈话内容非常密切且有吸引力，仍然只是谈话而已。就在那个时候，雪莉·罗斯·沙尔韦（Shelle Rose Charvet）站起来说话，给了我们所有人一个挑战：“好吧，那么谁准备去完成我们刚刚选出来的5件事情，以及准备什么时候完成呢？”一下子，谈话就上升到了现实层面，从谈论中跳脱出来进入到行动阶段。

在团队中寻求共识

很多人会把共识和合作搞混。他们觉得如果他们合作的话，每个人都能达成统一意见。这种前提是没有共识，就没有合作。“如果我们意见不统一，那么如何合作呢？”然而，这两者是不一样的：合作不是共识。合作也不应该和团队完全达成一致意见相混淆。这是一种对付平庸的方式。

令人惊奇的是，其完全相反的一面恰恰是正确的：合作因差异而成长。事实上，合作需要差异，这也就意味着没有共识。为了合作能够真实有效，它必须接纳差异、意见以及很多人的强硬观点。我们恰恰是把所有人的差异集合起来，创造出远超于我们任何一个人的事物，以此来进行合作的。这与共识完全相反。

朗·里奇（Ron Ricci）和卡尔·威斯（Carl Wiese）在《合作势在必行》（The Collaborative Imperative,2011）当中说到这个问题时，更加直白地表明

“共识是合作的敌人”。他们继而观察到一个团队“通常可以快速达成中立的一致意见，但是当有不同意见的人也服从于那个共识的话，你就失去了多元的价值意义。”

如果目的是达成共识的话，我们通常会减少差异，直到每个人都可以就最低共同标准达成一致。取得共识与合作不同，因为共识寻求的是对于单一的认同。这在一个真正的合作中是完全不一样的，在真正的合作中，我们投入其中并通过接纳和探索差异而加以善用。

建立人际关系网

合作也容易和构建人际关系网搞混。真正的合作和关系网需要与人互动。合作确实需要人际关系和社会技能，并且在人群中去争取、联系、邀请以及保持沟通，看是否能找到共同的愿景。毫无疑问，如果有一定的社交风度和礼仪的话，这个过程会更加有效。

但是当我们合作的时候，重点就是要齐心协力作为一个整体而共同努力地工作。这不仅仅是一起喝下午茶。这也许开始于饮水机旁或者酒吧中，但绝不仅限于此。而且如果人们不知道如何从社交礼仪中出来，转移到实际的艰难工作、紧张热切的沟通并且对于时间、人物和事件做出艰难的决策的话，合作就永远无法取得进展。就像莫滕·汉森（Morten Hansen）观察到的：“合作的目标不是合作本身，而是取得更好的结果。”

领导一个团队

领导者们可以以自己为中心把大家聚集起来（或者以一个想法、项目或者一段冒险为中心），之后引导这个团队去完成一个重要的成果。但是在一个单一领导者团队中，即使是一个有效的团队，也和那些多元化的人为了一个共同的愿景而形成的合作是不一样的。一个强大有说服力的领导者也许可以让人们以这种方式聚集起来，但其结果是服从而不是合作。他们也许可以很好地交流和工作，但他们也可以是一个委员会或者项目组。

合作与每个人和其他人的相互连接和相互关系有关。相反，在单一领导团队中，所有的人际关系都是从领导出发到每个员工那里的。员工之间也许并没有很多互动，其之间可能也没有合作。

米开朗基罗就曾以这种方式“合作”，他和13位画家一起绘画，他们帮他完成了他的杰作。他的传记作家威廉·E.华莱士（William E.Wallace）说他是一个“规模较大的创业型企业的领导，合作创造出了以他的名字命名的艺术作品”。与其说是合作，倒不如说它是由单一领导者领导的高效运作的小企业。它并不是一帮领导者之间的合作。

托马斯·爱迪生也是一个不完美的合作者。他也是作为单一领导者去“合作”的，但是由于他太固执于自己的想法和运作方式，因此他并不能够十分欣赏和享受他人的成功。其结果是，他对于所有那些由他雇来的人生产出的专利和商标，他也都将其归自己所有。在与和他一样聪明的人沟通方面，他不允许自己受对方想法的影响。例如，对于特斯拉发明的交流电，爱迪生不会也无法忍受跟他一起合作。他固执地拒绝合作，因为那样一来这个伟大的想法就归功于他人了。

委托

委托不是合作（正如在这里我们使用的这个术语），即使你可以让人们参与到一个活动当中，并且为表现成果负责。告诉某人怎么去做，然后把任务委托给他们。尽管这其中有着配合和团队精神，但跟合作并不是一回事。

很久以前，我们共同在一个会议的晚间汇报中就合作的主题进行过学术汇报。当我们开始问答环节的时候，一个人站起来说他参加过很多合作。他说：“所有我经营的生意都是建立在合作的基础上。我把年轻人聚集到一起，然后告诉他们我们要做什么，告诉他们我们将共同组成一个整体，之后我给他们具体的指令。我们像一个公司一样有着良好的合作。”

很显然，这是一种对委托的描述，而不是合作。一个单一领导者按照自己想要的方式去组织自己的企业。这也许很有效，但并不存在彼此合作创新，这不是合作。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

尽管合作有很多不同类型，但还存在着伪合作会让我们误以为我们在合作，而实际上并不是。这里有一个核对清单帮你评估一下你的合作的真实性：

我是否只是谈论合作，但并没有真正去做？

由于我们在减少差异，并且通过对彼此友好相待而达成一致，那么这种所谓的合作是否实际上是共识？

我们实际上是否在建立人际关系互动，因此重点被放在了有美好的经历而非为共同的愿景而一起工作上面？

我是否是一个团队的单一领导者，或者是否存在组内成员的共同工作？

我们是否只是为了共同的目的而整合事务，而不是创造真正的合作？

我是否只是在委托事务，而并没有寻求对决策的共同理解和分享？

【注释】

[1] .还有一套象限是自我实现象限，是我根据意义和表现轴线发展出来的。意义轴线指的是一个人给自己的所有行为所赋予的意义和灵感。意义越丰富，灵感就越多，我们的理解也就越丰富。表现轴线描述了一个人谈论行为、做法和融合等的时候，他的具体行为是怎样的。这形成了一个自我实现象限，包括为发展者（象限1）、行动者（象限2）、空谈者（象限3）和自我实现者（象限4）。例如在空谈者的象限内，一个人只夸夸其谈但没有实际行动，他知道该怎么做但从来不去实施。——原文注

如何辨别合作的真伪-合作式工作法

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