第10步责任感：保持积极的合作状态

懂得仔细倾听的人都充满活力，能给他人带来活力的人也都表现更加突出。

——基思·索耶（Keith Sawyer）

这种新的合作型领导最大的障碍就是老旧的命令-控制式领导。

——L.迈克尔·霍尔（L.Michael Hall）

NLP的一个基本沟通原则就是我们总是不可避免地从一个状态切换到另一个状态。这个原则也适用于人际关系：我们与他人的关系从一个状态切换到另一个状态。我们还可以把这个原则应用于领导、培训、管理、咨询等等。一个人所处的状态——他的情绪、态度、思考空间和情感——都强烈地影响着他的沟通、关系等方面。因此它同样适用于合作也就不足为奇了。一个人合作时所处的状态会影响他的行事风格和效率。“状态”对于合作的质量来说是一个关键的因素。

相反，也有一些我们接触到的或所处的状态会削弱有效合作。事实上，有些状态甚至会对那些最优质的合作形成阻碍。如果我们想要成为合作型领导者，我们就有必要识别正确的状态，警惕错误的状态，发展自己的情绪智商，让自己从破坏性的状态中走出来，并影响他人去有效管理他们的个人状态。

因此，什么样的状态能够发挥出人们最好的合作行为呢？这对我们之前的章　节中提到的主要合作状态有一个简单的提示：

·资源充足

·信任和值得信任

·勇气

·责任和主动性

·风度

·对他人和学习保持开放态度

·自信果断

·成熟以及稳定的自我感知

·对他人的祝贺

·共情

·放下过去

信任的状态

之前，我们定义了基本的合作原则：任何对人与人之间的信任构成威胁的事情都是合作的障碍。让一个人沿着自我和他人轴线移动进入象限2和象限3，需要不同状态的混合。这反过来会使得他们进入象限4，即合作象限。

合作的核心需要信任和值得信任的共生状态。信任使得合作得到发展壮大；相反，破坏信任或不信任他人会削弱合作。其原因很简单：在任何程度上的合作、联结与他人的关系都需要我们信任他人。即使只是在我们的注意力和兴趣方面——更别提我们的想法、情绪、信念和努力——竭尽自己的全力都意味着对他人保持开放的态度和缺乏安全感的状态。为了实现这一点，我们必须要信任我们的合作伙伴，以修养、尊重、接纳和欣赏的态度来对待我们的机会。当他们不这样做的时候，我们反过来也不会将自己的才能交付给他们。我们会收回精力、有所保留，甚至会减少联系，这些都会削弱合作。

在这里，自我轴线是一个关键。这是因为在每个合作当中，你对自己的处理方式和态度都会不可避免地影响合作。正如我们在第十章看到的，整个发展范围从依赖、需求、自我怀疑到完全独立、自觉和拥有自我力量。当你有了自信（在自我轴线的最右端），你就进入了发展与完善的状态。你知道自己是谁，你是怎样的人，以及如何管理你的需求和欲望。这给了你一个合作的坚实基础。

他人轴线也非常重要。每个合作都需要有他人参与，这也要求我们要发展关系和社会技能。这个范围包括了从不社交、对他人没有感知到完全感知、注意、确认和在乎他人。位于他人轴线最右侧的人有高度同情心，有支持他人的能力和站在他人角度思考的社会智能。在这个发展阶段，这个人通常是可信的。

在合作的第4象限，人们能够同时关注自我和他人。他们把自己的独立和自我力量同共情和支持的社会技能整合起来。这里存在着对自我和他人双重关注的力量，这种力量能够为了一个稳固的合作而激发、接纳、欣赏和信任彼此。位于这个象限的人同时有自信和值得被信任的特质。

合作的障碍会随着轴线的发展而出现。在自我轴线上，障碍来源于缺乏自我发展、自我怀疑、不够自信以及太过独立，因此就没有给他人留下空间。在他人轴线上，对值得信任形成的障碍源于对他人缺乏认知、对他人缺乏关注、不信任他人以及对他人过度看重（从而完全默认他们的观点行为）。

与自我有关的合作状态

在这个部分，我们会讨论一些对自我感知产生影响的合作状态——成熟、勇气、资源充足感、分享、风度、共享和主动性——并给你提供一些问题，以评估你在这些方面的进度。

1.成熟，而非幼稚

我们合作的能力很大程度上依赖于我们的成熟和自我发展程度。这是发展心理学的发现之一。起初，我们太过受限、没有安全感以及太穷困，以至于没有办法合作。但随着我们的成长，我们开始理解我们可以通过共同工作和学习如何与他人相处来实现更多的事情。从发展的角度看，贡献和合作的能力指的是那些解决了很多早期挑战和需求的人，以及准备好要更加充分地进入社会维度的人。

·你足够成熟去进行合作吗？

·你对于什么是自己的东西非常敏感且小心眼，因此而不愿意分享吗？

2.勇气，而非害怕

如果合作能产生如此之多的好处，那么是什么阻碍了我们呢？是什么阻止我们去合作或者成为合作型领导者呢？其中一个大障碍就是害怕这个合作的旅程会变得让人不快。人们会感到受伤或者精神上受到伤害，之后他们决定再也不要一起合作了。

当我们的生活中出现真正的危险和威胁的时候，害怕是一个积极有用的情绪。它可以给我们力量，让我们更加谨慎、避免不必要的危险并让我们做好准备面对灾难。相反，当危险只是人们的一种感觉而并不是真实存在的时候，那么害怕就变得不但没有必要，而且只会对我们自己造成伤害——对我们的身心都是这样。

通常，我们的问题处理机制就是去预测最坏的情况，从而避免糟糕的情况出现。我们害怕会被他人利用或者受到不公正对待。我们害怕对方会不履行自己的承诺。我们害怕如果对方让我们失望或者我们感到再次失望的时候，我们会无法承受。这种忧虑让我们不断质疑别人的动机。

从积极的方面来说，害怕可以警示我们去加强合作的边界，建立可靠的规则以及对于不好的情况做出风险管理。害怕有可能会导致团队中的秘密暴露出来，从而促使我们找到勇气去把这些隐患找出来，并进行处理。通过对焦虑事项的认知，我们可以进一步认清盲目乐观主义，就如何合作做出更加明智的决定。利用害怕情绪，我们可以测试出合作的力量。

·你在多大程度上被害怕所驱使而不是被勇气所驱使？

·你需要什么样的勇气去直面对合作的恐惧？

·你是否有风险管理技能去调整害怕的力量？

·你是否擅长区分真正的害怕、担忧及胆怯？

3.资源充足感，而非资源匮乏

“资源有限，只有这么多，因此你拿走的越多，我剩下的就越少。”这种想法是一种根深蒂固的文化观念——人类历史上大部分时间，资源匮乏都是占主导地位的。在20世纪以前，大多数人认为资源、机会、互动、金钱、想法、创造力，几乎所有的事物都是匮乏的。有大量证据表明人生是一个零和游戏——也就是说，任何时候一个人的获得都意味着其他人的失去。这种态度严重限制着合作。它让我们看不到世界资源的充足性以及合作协同效应的丰富性。

资源充足是资源匮乏的对立面，是指一种充足感。这是一种更高级的人类需求——马斯洛称之为“存在”（being）需求。当我们满足一种需求的时候，需求就会进一步增长。例如，当一个音乐家学会了如何弹奏、谱写乐曲，其需求并没有就此消失。这不是一种匮乏性需求。这是一种充足性需求，我们得到的越多，想要的就越多。这是因为我们的能力在不断增长。我们不仅满足了需求的第一阶段，需求本身也在增长。

这种充足性需求状态发生在那些想要自我实现的人身上。一个有求知欲的人无法满足这种需求，因此这种需求不会消失——只会增长。他/她继续想要知道更多的东西，因此对于学习的能力也有所增加。所有的高级需求都是这样的，例如正义、公平、平等、与众不同、美丽、秩序、爱等等。

记住，我们的目标在于沿着自我和他人轴线向象限4靠近。

一个充足性思维需要内在的创造感（也就是“我可以创造更多”）。缺乏想象力的人们没有这种感觉，从而紧紧抓住他们已有的东西。对于他们来说，失去才是最令人害怕的事情。资源匮乏通常表现为占有欲和收藏癖，进而导致圈地和仓储的出现。这种态度是两岁小孩子才有的：“这是我的，我不想与别人分享！”这是由恐惧驱动的，害怕资源不够：“如果我分享了，我的资源就会变得很匮乏。”匮乏性思维的人最后会生活在一个人们不敢去分享的世界里。

从积极的一方面来说，匮乏性思维激励着人们去确保他们有足够的资源生活，以及知道如何避免资源流失。然而，从这点来说，要保持健康状态，我们必须要设定一些限制。

·你最初是否处于资源充足的状态？

·什么是充足？什么时候你才觉得自己有了足够的东西并准备好去分享？

·你是否内心有充足感，或者你是否有错失了什么东西的感觉？

4.分享，而非自我中心

在西方，个人主义态度有很长的历史。这加重了人们只想要独自完成工作且不信任他人的想法。极端点说，这种固执的个人主义阻碍了人们看到合作的价值。相反，社会认同团体和文化遭遇了另一个极端。一个人脱离了团队就什么也不是。一个人的身份、地位、价值都由其团队定位和决定，而不是其自身。

协同两个极端的状态是个人与他人同在。不成熟的态度把对自我的注意力放在对他人的互补需求之上：“我必须让事情按照我的想法来发展。毕竟，我知道的最多。我比其他人更聪明。这是我的合作方式。”这种自大显露出了一种不成熟的自我感知，因此对“我”的注重事实上与他的发展层次是相适应的（即使这对于建立自我意识是一种不够充分的尝试）。自相矛盾的是，与这种状态相反的是强烈的自我感知——因为这给了我们合作的能力。一个适应能力强的人总有些坚实的东西可以提供给其他人。

傲慢的人通常对我们所没有的个人品质、特点和才能而感到自满。这通常是一种匮乏和贫困的标志。与其并列的是自信，通过自信，我们简单而不露声色地坚持自己的强项。傲慢是一种伪装，并且是一种非常低效的方式——用不成熟的自我感知去处理问题。它会遮盖我们看到他人优点的眼睛——他们的优势、天赋、贡献以及对团体带来的好处。傲慢是一种极端的自我指向，我们的注意力大部分都放在了自我身上，让我们看不到在自我之上的外界情况。它还严重限制了我们倾听他人的能力。

正是由于这个原因，傲慢让我们错失了很多机会。因为傲慢的思维模式会贬低他人，特别是他人的贡献，从而过高估计自己的才能，而贬低他人的才能。例如，尽管CEO李·艾科卡（Lee Iacocca）——克莱斯勒（Chrysler）的拯救者——不是一个合作型领导者，在亨利·福特解雇他的时候，他曾是福特的“统治者”，而他不光彩的离职困扰了他多年。他的第二任妻子让他忘掉这件事：“你没有意识到亨利·福特帮了你多少。被福特解雇带给了你很多东西。因为亨利·福特，你更加富有、有名气以及更加有影响力。要感恩福特。”

多伦·莱文（Doron Levin）在《坐在克莱斯勒的方向盘前》（Behind the Wheel at Chrysler,1995）一书中说艾科卡（Iacocca）仔细观照了历史以及他将如何被后人评判和铭记。但是他并没有通过建立一个公司而解决自己的这种焦虑。恰恰相反：他担心他的手下会抢得成功的新设计的功劳，因此他不肯直接去支持他们。当克莱斯勒发展减缓的时候，他担心他的下属会成为新的统治者，因此他曾试图去摆脱他们。他担心自己会被克莱斯勒从公司的发展历史中抹去，因此他在失去了自己的影响力很久之后依然绝望地想要保住自己的CEO职位。

卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）把李·艾科卡的例子当成是典型的“固定思维”。正是这种思维让他“到处横冲直撞、四处抨击”，因此他最后退缩成了“他曾批判亨利·福特的那种故步自封的、舍本逐末而又苛刻的暴君”。这显示出了象限3的想法和行为的局限性，对自我的关注控制了我们看待事物的角度。这使我们盲目，看不到他人，看不到人际关系，看不到融洽和默契，并且看不到所有那些对于创造合作来说非常重要的事物。

5.风度：此时此刻而非自私自利

当我们只顾自私自利的时候，我们就顾不上、也没有能力去保持当下的状态。这显然会让我们眼里看不到他人，也看不到合作的机会。一个因傲慢而自私自利，导致悲剧结果的领导者是杰弗里·斯基林（Jeffrey Skilling），他是安然（Enron）的总裁和CEO.据说他有很高的智商，然而他却用自己的智慧去恐吓别人：“当他觉得自己比对方聪明的时候，当然大多数情况是这样的，他就会对他们非常严苛。任何不同意他观点的人只是不够聪明去‘理解’他的观点。”

就我们对象限3的思维限制的描述，这个例子又提供了更多论据。它显示了整合他人发展（象限2）与自我发展（象限3）的重要性。它还展示了只关注一条轴线而忽视另外一条会造成怎样高度扭曲的结果。

6.共享，而非做一颗孤星

有些人把自己当成是“明星”。这样的人通常在自己的生活中表现得非常戏剧化，以让自己有活着的感觉并且作为一个人而受到关注。从积极的一面来说，我们可以把这看作是不惧怕站在镁光灯下，不会坐在后面成为局外人，有勇气站出来为自己争得一席之地。这也证明了他有能力去把戏剧化的东西融入团队中，让工作更加富有生气，给合作带来更多力量和生机。

然而，当这种行为过度的时候，它就会变成一种傲慢：“我要站在舞台中央。我是天后。我是危急情况下的主要救火队员。”这种傲慢寻求通过自命不凡的伪方法去解决我们作为人的价值问题，这个过程通常会加入某种形式的戏剧化的自我表现。

7.有责任感的主动性，而非渴望权利

权利有其积极的一面：它可以驱使我们把控自己的生活。反过来，这会鼓励我们发展真正的回应他人的能力，这样我们就可以与他人共享权利同时又有权去做些什么。

但是如果由于无力感而出现了对权利的渴望或者防御之心呢？如果我们在思考、感受、说话以及做事的时候缺乏信心，那么我们会把虚弱的感受错误引导至对他人施加权力或者试图控制他人的结果上。束手无策的感受会产生几种恐惧心理：对未知的恐惧、对无知的恐惧、对无法承受的恐惧。其结果就是，我们对权利的渴望发展成了对外在（而不是内在）权利的渴望。最终，它会致使我们变得教条、死板，不愿妥协或与他人配合。

8.有勇气做自己，而非戒防

有勇气做自己包括对自己的天赋、才能和生活状况的基本接纳。从这一点延伸出有勇气视自己为一个个体，视自己为个人，并无条件地坚持这一点。这使我们免于一次又一次地证明自己。

当我们有戒备心的时候，我们会把说的话或做的事情变得个人化。这反过来会让我们对于批评变得非常敏感，并且过于急切地把事情看成是一种个人攻击（也就是说，我们的行为是有条件的）。然后我们就会活在戒防的状态中，对于每个感知到的花招都反应过激。而且，我们的不安全感意味着我们对自我的过度保护。其内在假设是：“我需要保护，我身处危险当中，我周围全是敌对力量。”

与他人有关的合作状态

促成合作的另外一组状态是跟我们与他人之间的关系有关。这些状态支持着我们的社会智能和个人技能。^[1]

1.设身处地的同情，而非社会技能缺失

合作需要社会意识和社会发展。合作的一个内在障碍就是缺乏社会发展。尽管我们生来并没有社会性，但这是我们内在急需的一种潜在需求。它起始于我们如何思考和理解他人，以及我们发展在乎、联结、同情、倾听、沟通和支持等技能。

在我们刚出生以及整个婴儿阶段，我们在某种程度上还依赖他人，无法进入一段互相满意的对等关系当中。那些阻止我们的社会性发展（例如社会智能、社会技能）的事情，同时也阻碍了我们作为独立的成年人去有效合作的能力。

丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）写了大量有关社会智能的文章，包括智商（IQ,intelligence quotient）和情商（EQ,emotional quotient）。我们的社会智能源于我们的智力发展和情感智能，但是社会智能与二者相比内涵更加丰富且有所不同。这是我们理解他人的能力，是跨出“第一位置”（我们只从自己的角度出发看问题）并跨入“第二位置”（我们从他人的角度出发去思考问题）的能力。当我们可以在智力上从他人角度思考的时候，我们就可以克服无法回应他人需求的障碍。我们就可以意识到他人也会像我们一样有需求，他们的需求和我们的同样合理。

下面，我们就到了下一个障碍“社会懈怠”。这是指小组（家庭、俱乐部、协会等等）中的消极成员，他们把所有工作都推给其他人，自己搭便车。也许在一定时间内这样做是可以的，但是持续下去就成了一种不负责任的表现。被动接受他人想法、行为和投资的收益有可能会成为一种熟悉而舒服的状态，甚至是习惯。如果我们持续只收获不付出，我们也许会“得知”这就是事情的运行方式，或者更糟糕的话，认为这是事情应该有的样子。我们也许会假装我们有权受到这样的照顾。当这种失衡的权利感导致当他人无法支持或回应我们的需求时，我们会变得不耐烦，或者是当别人要求我们站出来负起自己的责任时，我们会觉得受到伤害。

因此，一个人对于权力的态度越强烈，他就越没有合作的能力。他会期待其他人承担大部分工作和活动，甚至如果有人要求他去承担一部分的话，他也会觉得受到伤害。他觉得自己有权力受到更好地或者优于他人的对待。

2.庆祝他人的成功，而非嫉妒

当我们觉得嫉妒的时候，我们对于他人所拥有的东西表现出一种无法忍受的情绪，因为我们也想拥有。我们觉得“只要你有我没有的东西，我就觉得极其恼怒。”出于对方的天赋、能力或者成功给我们所带来的痛苦，我们甚至可能会暗中夺走对方所积累的东西。其结果就是，嫉妒使我们无法从他人的能力、智能和成功当中学习或受益。如果我们可以接受、欣赏和汲取他人的优势，把它们当成是合作的馈赠，那么所有这些都能有所改变。

当我们感受到仁慈善意（例如爱）的时候，我们会想要给他们最好的东西，不把他们的成功、成长或者安康看成是个人的损失。克服嫉妒需要大量充足的爱心。

3.放下过去，而非怀恨在心

当我们怀恨在心的时候，那些过去的情感——例如痛苦、生气、恐惧和怀疑——都会因为一次又一次的想起而保持历历在目：“我拒绝跟你合作。你还记得你让我非常生气（或者其他一些负面情绪）的时候吗？”就像是昨天刚发生过一样！人们会抓住那些过去的负面感受，一次又一次体会它们，从而加深自己的情感痛苦。通过这种方式，我们会对对方维持这种负面情绪，使其阻止我们与那个人重新产生新的更友好的关系。要摆脱这一点，问问自己一下这些问题：

·我需要这种感受吗？

·这变成了我的一种习惯吗？

·这是否能展现出我最好的一面？它是否能提高我的生活质量？

·由于我的这种态度和情绪，我为此要承担哪些结果？

这种记恨情绪的积极方面在于它表明了某些没有完成的事情。其解决方法是找到是什么引起了这种记恨情绪，之后利用你心中的这种情绪去做出内在的必要的改变。

4.开诚布公，而非别有动机

当我们做事别有动机的时候，我们就不愿意向他人展示我们真正的想法、感受、计划、欲望等等。这让一些人有种能凌驾于他人的假象，因为他人隐藏了自己真实的想法和感受。其假设是：“信息就是力量，如果我隐瞒了我所知道的信息，我就有了更多力量。”这种别有动机也可能受恐惧驱使：“我不会暴露我的真实想法和感受，因为你会用它来对付我，这会让我没有安全感。”

开诚布公并不意味着我们要时时刻刻对所有人展示所有的事情。我们可以同时保持信息开放，而又存在机密信息。保守秘密，不把你知道的泄露给他人是一种能力和技能。

开诚布公和教条主义也是对立的。现今我们很多人为了支持自己的立场并且让他人参与到对话当中，采取了过于敌对的方式。就好像作为一个社会，我们已经失去了公众有效参与的艺术。在政治上这一点尤为正确、极其真实。政治对话充斥着斗争冲突，以一种争强好胜的方式运行着，使我们与参与感相脱节。它经常太过激烈抨击，太过非此即彼，因此它既难以产生效益，又同样容易产生分歧。我们逐渐通过社会话语摧毁彼此之间礼貌而脆弱的社会纽带。

5.主动，而非社交蝴蝶

高社会智能并不等同于做一个“交际花”。这个短语指的是某人从一个地方跳到另一个地方，从一个人那里跳到另一个人那里；或者指的是某人是个话匣子，天生能说会道。交际花的问题在于说得太多，喋喋不休，但是很少去实际做事。合作中“干活”的部分省掉了。这是一种伪合作：说一套，做一套。

6.为他人庆贺，而非社会性自私

社会性自私是以自我为中心的一种形式，带有傲慢的不同形态。有这种态度的人（有时叫作禀赋效应）相信只有他人做出的贡献才是有效的并且有用的。这来源于他们感觉自己被赋予了“馈赠世界”的天赋。

在商业中，这种人会采取“开发者的诅咒”的形式。一个创业的企业家也许会觉得他做事的方式或者有关未来的想法代表着未来发展的唯一一条道路。尽管一个人可以在社交场合与他人互动，甚至是有所付出，但是他们这种固执的态度会阻止他人为团队作贡献。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

考虑到为了合作你需要处于正确的心理状态中，合作不会随随便便发生就不足为奇了。你还必须要避免处于错误的状态，因为这也会阻止健康有效的合作的出现。一个坚实的合作需要人们有开放的态度、不断学习、不断发展并且有安全感。它还需要卓越的领导状态，能够使得人们去跟随自己：

·信任别人对你来说有多难或者多容易？

·你信任他人的基础是什么？是无条件的还是有条件的？如果有条件，条件是什么？你的条件有多现实？

·你相信自己在合作中会是一个好的伙伴吗？

·你值得信任吗？你会兑现自己的承诺吗？

·你是否可靠？

·你增加自己信任感的策略是什么？

·你在帮助提升他人的可靠性方面，有什么样的技能？

【注释】

[1] .在《大成培训》第10册——《小组和团队培训》（2013）中，我为团队中的信任问题创建了一个模型。利用7个团队动力和信任螺旋模型解释了一个个人组成的团队如何成为了一个有效的工作小组以及有效的团队。——原文注