第6步求同存异：协调合作双方的关系

2023-07-24 理论教育版权反馈

【摘要】：这显示了合作的一个重要且不断变化的方面，会导致惊人的协同效应。这意味着有高级共情能力，有足够的社会智能达到“第二位置”1，并去支持他人。相反，在他人轴线上，关注点在于他人，在于默认他们所做的事情、做1.第二位置指的是NLP感知位置的内容。第二位置是想象从他人的角度出发，事情的样貌、声音和感觉应该是怎样的。第4象限综合了高度发展的自我意识和高度发展的他人意识。

领导者们注重的不是解决方法能够被采用，而是问题能够得到解决。这样的领导者才是任何合作成功的关键。

——约翰·帕尔（John Parr）

合作的另外一个核心能力就是融合对自己和对他人的关注度，形成一个单一重点，能够同时联合双方力量。这显示了合作的一个重要且不断变化的方面，会导致惊人的协同效应。当这两个高级阶段的能力联合到一起的时候，有效而持续的合作就会相继出现。但是这里有一个悖论：最好的合作并不是来源于主动听从他人的想法，也不是来源于对人际关系不加参考就领导团队。成功的合作既需要强大的自我认知，也需要有很强的与他人一起工作的意识。

当我们在第四章介绍了自我和他人的轴线图的时候，我们了解了合作的一些障碍。这些轴线有两个中心：自我发展和社会发展。本章，我们将更加详细地讲解这些轴线图，以及这两者之间的互动关系如何创造出合作所需的协同效应。

合作象限由两个坐标轴组成：自我/独自、他人/共同。每个轴线都代表着我们相应的知识和技能。在自我轴线上，步骤包括自觉、情绪智力、自我发展。从对自我完全没有认知开始，向更高一级的自觉移动。在另一条轴线上，不同步骤衡量了一个人的人际关系和社会关系的知识和技能的发展。

也就是说，4个象限由以下内容组成：

象限1：未发展。在有效处理个人与其他人关系方面没有相应的知识和技能。这是无合作象限。

象限2：社会性发展。在与他人交往、实现融洽关系等方面表现出有渊博的知识和较高的技能，但是无法将这些能力与自我发展整合。产生的问题包括：过度给予、被无视、被利用。这是依赖或相互依赖象限。

象限3：个体性发展。在关于自我方面具备大量知识和技能，知道自己的优势和劣势、才能和技能、价值观和信念等等。优势在于有自己的坚决主张、自我意识和自我修养等等。问题在于太过独来独往，无法或很难维持融洽关系，太过注重自我（以及经常被别人认为自私），无法激励或获得别人对愿景的认同。这是独立象限。

象限4：整合社会及个人发展。是一种自我发展和他人发展的协同配合，使得整体达到平衡及最佳的状态。这就是合作象限。

自我轴线——单独奋斗的独立性

这里，我们主要关注自我——关注当你独自工作的时候，你是如何看待自我及你的技能的。这个范围从不自信、依赖他人、无自我意识、无法自己

站稳脚跟到完全独立、有自我意识、有自我力量去独立站稳脚跟。

在这个自我轴线的最左侧，表示自我作为一个个体没有任何发展，因此就没有能力去与人合作，因为这样的人缺乏自信，认识不到自我，即使有，也无法去为团队做太多贡献。在这个自我轴线的最右侧，表示这个人是一个完全发展成熟的个体。我们知道自己是谁，我们的使命是什么，我们如何对待甚至是掌握我们的需求和欲望。这代表着高级阶段的个人发展，以及面对生活的挑战时需要的自我力量。所有这些使得我们成为一个独立的人，并且据此我们有了一个合作的坚实的基础。

他人轴线——与他人合作的独立性

这个轴线重点关注当和他人接触时所需要的技能。这个范围从孤僻以及对他人的存在无意识，到完全能够意识到、留意、认可和在乎他人。

在轴线的最左端，表示一个人无法与他人建立联系，无法留意他人、在乎他人，甚至没有足够的精力去留意或注意到他人。缺乏这些品质和技能的人，无法与人合作，因为他们不知道如何去高效率地与他人接触。在轴线的最右侧代表着相反的能力，意味着可以去留意到、在乎并时常提及他人。这意味着有高级共情能力，有足够的社会智能达到“第二位置”¹，并去支持他人。

从不同轴线到轴线间的协同作用

两个焦点的最高形式的组合，或者是技能的配合，形成了第4象限，也就是合作的最高形式。

正如我们所看到的，在自我轴线上，关注点在自我方面，在于单独完成事物并想要自己一人获得成功。下面这些项目阐述了这个轴线上的各个发展过程以及区别之处。

1.未发展：对自我不了解，没有发展个人技能。

2.了解自我：了解自己的才能、潜力和个人风格。

3.接受自我：发展出了自我意识和对自己优缺点的接纳。

4.欣赏自我：能够发现并发展他/她的优势，能以欣赏的态度关注自己的优势。

5.信任自我：在学习和发展技能方面有一定经验，知道他/她可以信任什么、不可以信任什么。

6.自我力量：有足够的自我意识，能够懂得放手。自我力量意味着有足够的内心力量去面对和处理对目前生活形成挑战的事。没有了自我力量，一个人在面对障碍的时候就会屈服或者崩溃，无法处理现实情况。

相反，在他人轴线上，关注点在于他人，在于默认他们所做的事情、做_{1.第二位置指的是NLP感知位置的内容。第一位置是用你自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听，用自己的身体去感知。第二位置是想象从他人的角度出发，事情的样貌、声音和感觉应该是怎样的。第三位置是系统感知——想象你和他人从外界来看是怎样的。——原文注}

事的方法、与他人合作完成的方式。下面这些项目描述了轴线的各个发展过程及其区别。

1.未发展：还未发展出社会技能、社会智能和情感智能。

2.了解他人：已经开始理解人们是从自己的需求、构想和动机出发去行事的，以及每个人都独一无二，与他人不同。

3.接纳他人：学会了要对他人宽容和接纳，首先需求去理解他人。

4.欣赏他人：能够看到、意识到并知道他人的优势，对于那些对他人来说重要且特殊的东西能够表示珍视。

5.信任他人：已经有能力去听取他人的意见，以信任的姿态开始一段关系，而不是不信任或者猜疑。

6. 自我力量：以良好的涵养和理解去直面那些烦心、琐碎的事情以及和他人的差异之处。

第4象限综合了高度发展的自我意识和高度发展的他人意识。在这个协同作用当中，我们得到了以下几点：

1.个人的付出：已经有能力去将自己投身于为他人谋取利益当中。

2.个人的共享：可以主动显露自己的内心、有开放的态度以及能够接受脆弱的状态。

3.与他人互补：能够融入他人、以他人为基准并去适应他人。会问：“我如何能够与你形成互补？”

4.对他人的付出：能够共享、贡献并投身于他人的事务当中。

5.与他人共享：能够与他人友好相处，是一个好的团队合作者。

测试你的合作协同性

你会判断自己处于上面自我和他人周线图的哪个位置？为了知道你位于合作象限的哪个区域，逐个阅读下面的陈述，从0（低）~10（高）给自己打分。

自我轴线

1.我非常了解自己。

2.我充分发展了自己的技能，达到一个较高水平。

3.我知道自己才能、潜力和做事风格的优势之处。

4.我了解并接受自己的弱点。

5.我欣赏自己以及自己的优势。

6.我以欣赏的态度关注自己的优势，并尽可能充分发挥出来。

7.我对自己感到信任，并且知道我哪些方面可以被信任，哪些方面不能被信任。

8.我有充足的自我力量，也有足够强大的自我感知，并能够放下自负。

9.我内心有充足的力量去面对和处理生活的挑战。

10.我可以为了他人的利益而付出自我或者投身于其中。

11.我可以通过主动显露自己的内心、保持开放甚至是脆弱的状态，来达到个人的共享。

12.我可以与他人互补、相融合、以他人为基准并适应他人。

13.我是一个好的团队协作者。

14.其他人会把我描述为一个团队协作者。

他人轴线

1.我发展了自己的社会技能、社会智能和情感智能。

2.我知道并理解他人总是从自己的需求、构想和动机出发去行事的。

3.我可以以宽容、接纳、寻求理解的方式去接受他人。

4.我能够欣赏他人，并已经看到或意识到了他们的优势和天分。

5.我信任他人，因为我可以听取他们的意见，并以信任的姿态开始合作，而不是不信任并且持怀疑的态度。

6.我有足够的自我力量，以良好的涵养和理解去直面那些烦心、琐碎的事情以及和他人的差异之处。

7.我对他人不吝付出，因为我可以分享、贡献并投身于他人的事务。

8.我可以与他人共享。

9.我可以与他人友好相处，成为一个优秀的团队成员。

10.我以与他人相融合创造协同效用的方式，去与其形成互补。

深层探索自己的合作象限

下面这些问题能够帮助你对自己的合作型领导力技能有一个更深层次的评估。这些问题会让你反思自己的优势，理解哪些是你视为理所当然的事情。它们旨在帮助你实现自我发现和自我意识，因此这些问题没有对错之分。

像对待你的智商（IQ）、情商（EQ）和灵商（SQ）一样来思考你的合作商数（CQ）。这是你合作的“分数”。你的分数越高，你与他人合作的能力和水平就越高。

自我轴线

1.我在这个合作中是什么样的角色？我如何以单个贡献者的身份去感受自身？

2.为团队做贡献，我需要哪些才能、天分、知识和技能？

3.我能做出的最大贡献是什么？

4.当我做出最大贡献的时候能有多少产出？

5.我想要给予什么？

6.我对于自己能够贡献出的与他人技能形成互补的地方有多了解？

他人轴线

1.在合作当中还有哪些人？我对于他们在合作中有什么样的想法（例如：是团队合作还是个人导向）？

2.其他人有哪些才能、天分、知识和技能？

3.我在多大程度上信任他人能够根据自己的能力给出成果？

4.其他人想要给予什么？

5.他人在合作中如何帮助到我/我们？

重新审视合作中的障碍

如果没有那些对我们的合作形成阻碍的壁垒的话，那么也许就会产生更多健康而有效的合作。这些障碍就是当人们利用合作进行领导、解决问题和创造有效的组织结构时，犹豫退缩的原因。作为一次回顾，这里列了一些每条轴线上会出现的主要障碍。

自我轴线

·个人主义：我更偏向于自己完成。

·忌妒：猜疑。

·害怕：害怕他人赢过我，或者获得更多关注。

·自我为中心：我想让事情以我的方式进行。

·傲慢：我知道的最多。我比其他人更聪明。

·只照顾自己的利益。

·别有动机：隐藏个人秘密，并且有意隐瞒工作事务。

·占有欲：囤积、划定个人范围、建立个人贮仓。

·资源稀缺：资源不够每人得到一份。

·独来独往。

·渴望权力。

·戒备心：将评论和批评个人化。

他人轴线

·社会惰化、爱搭便车，不承担任何责任。

·相互依赖（需要他人来救急）。

·对他人心胸狭隘。

·不回应他人需求。

·游手好闲，整日从一个地方跳到另一个地方；话匣子。·现状偏见。

·偏好习惯、舒适和熟悉的事物。

·厌恶损失：过度评价自己所拥有的东西，因此失去要显得远远少于所得。

合作型领导者需要扮演的角色

为了有效运作，一个合作型领导者必须有能力去适应扮演多个角色，包括召集者、合作型领导者、倡导者、合作者和促进者。

第一个角色是召集者，意思是邀请他人加入你的合作。如果你不是原本的召集者或者主要的召集者，你也许还是要在一定程度上扮演这个角色。第二个角色是合作型领导者——是制定愿景和方向的那个（或那些）人。然而，你还需要能够适应第三种角色：倡导者。你必须让组员能够听到你的意见，倡导一个对你们来说非常重要的立场、观点、方向。第四个角色是合作者——也就是一个团队的一员。没有这个角色，你就不是团队中一个鲜活存在的个体，人们会问：“你是谁？你代表什么立场？”最后，还有促进者的角色。在这个角色中，你时常退后一步去促进沟通、解决冲突或者参与团队的某个工作任务中，使得他人的声音能够被听到。

如果你过度投入到其中某一个角色而忽视了另外一个角色的话，你作为领导者的能力就会有所限制。再者，如果你陷入其中一个角色，合作的质量也会有所下降。在不同角色中切换所需要的技能包括要设立清晰的边界，这样你就可以在任何一个时间点上清楚地知道自己的责任是什么。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

如果说合作是独来独往和与他人接触之间的一个协调的话，那么合作象限能够让你确认自己的合作技能、态度和行为。这些象限还强调了合作是一个高级的关系技能，需要复杂的情感和社会智能。从你的反馈中去看，本章的自我测评对于促进你理解和成为一个合作型领导者，提出了哪些建议？

第6步求同存异：协调合作双方的关系

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