第5步化解矛盾：处理合作中的冲突

在你解决冲突问题以前，是无法提升合作的。

——L.迈克尔·霍尔（L. Michael Hall）

终极合作归因于信任。你能信任那些一起工作的人吗？

——伊恩·麦克德莫特（Ian McDermott）

本书贯穿始终的一个主题就是合作始于差异，生于差异。合作之所以拥抱差异是因为要充分利用这些差异。这么说来怪不得我们想要以及需要多样性。只有那些有着不同观点、不同技能、不同行事方式、不同想法和建议的人组成的合作，一起为了一个相同的目的和共同的愿景而一起工作，这才是名副其实的合作。

没有了差异，每个人思考、谈论和做事都像是同一个人。但是合作的目的并不是为了创造克隆人。还有比这更无聊、更低效的吗？如果每个人都是一模一样的，那么只有一个人就够了，其他人都是多余的。

智慧产生于大家一起直面彼此的差异，而不去试图改变任何人。

——格列高里·贝特森

合作的本质是差异的协同作用。差异是合作保持活力的动力来源，是创新思维的源泉。因此，从定义来看，合作包括把不同价值观、技能和观点的人们集合到一起。这就是为什么合作不同于共识，以及为什么共识实际上是合作的敌人。毕竟，达成共识是让所有人达成一致、消除差异的过程。通常，这会造成人们在很重要的区别和价值观方面勉强妥协。

但是，在一大群人当中实现合作不是件容易的事。如果可以经常产生合作，那么事情就会更容易成功，合作就不会像现在我们经常看到的那样，遭到人们的恐惧和躲避。如果协同差异是件简单的事，那么世界上就不会有那么多冲突，不会有那么多对统治的抵抗，不会有那么多官僚作风，不会有那么多我们现在经常看到的残酷的竞争。

有效的合作会正视、挑战并改变人们对于其他事物的基本认知，其实现手段是通过意识到沟通是构建群体的力量。沟通提供了一种构建尊重、宽容、正义、责任感和热情的社会的途径。通过这种途径，我们可以形成真正的社区，人们在那里有归属感，尊重差异性（例如尊重、关心、关爱），有能力去触及并释放人类的潜能以实现我们最远大的目标。

作为一个合作型领导者，其挑战就是，当你领导一个合作的时候，如何做到拥抱差异？作为一个合作型领导者，你有多善于欢迎、利用并协同人们的差异？领导一个协同合作所需的必备技能包括接受和尊重差异性，采用合作语言、构建框架整合差异，以及有效处理冲突。

接纳差异——合作的核心

合作型领导力的核心竞争力就是接纳性。也就是说要尊重个体差异，使他们能够整合成为一个团队。这要求有看到表面差异背后的能力，接受并欣赏一种事实，即没有人是完美的，没有人的心像地图是完美的，没有行事风格是完美的。但这些还不够，领导者还需要意识到，合作型伙伴关系需要不同的心像地图和行事风格。合作中不同的人的心像地图能够给我们提供更加丰富的视角，能够让我们把在其他方面截然对立的东西集合到一起。

领导者真正的角色是要搞清楚如何让形形色色的人和因素结合并运转起来。

——沃伦·本尼斯

要欣然接受差异，首先要知道在大多数情况下，对于“真相”会有几种不同的版本。这能够让我们从不同视角来审视这个情况，这也是格列高里·贝特森 （Gregory Bateson） 所说的智慧的结构和本质。从不同视角来看待一个问题或者事件，能够增加整体结构的丰富性。

你觉得接受和拥抱差异性是简单还是困难？为了搞清楚这点，你可以使用下面的许可过程来进行衡量。

许可过程

如果有任何事情禁止你的某种行为或者把你的行为列为“禁忌”，这样的话你正经历着一种心理上的“不能”（例如“我不能相信别人”“我不能忍受差异”“我不能忍受批评或冲突”），那么下面的步骤也许可以帮助你从这种心理框架中走出来。这些类型的框架使得我们生活在一个严格限制的精神和情感空间中，无法让自己走进那块被限制或禁止的区域内。

1.检查自己的内部许可

找一个安静的地方，走入自己内心深处，对自己说如下几句有关许可的话：“我允许自己去信任他人/易受伤害/与他人互相依存”（或者任何你需要的许可）。这展现出了限制或禁止行为的对立面，也就是正与你的行为相冲突的地方。

2.反映性观察

注意你之后的行为，给它一点时间。重复这句话——总会有些改变的。这句话是否深植在你的内心？如果这些话深入了你的内心，那么你还需要把这些许可说多少次，才能使它们被完全接受、拥抱，成为你的一部分，成为你可以运作的心像地图？如果它们还不是，那么你是怎么知道的？你是否会想起任何画面？你是否说出或听到了任何反对这个许可的话？你身体中是否有任何感觉像是一种屏蔽或者异议？如果是这样，那么这个异议是什么？要多注意你自身的经历。

3.处理异议

如果存在一个异议或多个异议的话，那么要确定并把它们清楚地表达出来。任何你感受到反对许可的异议，都是某种与你现在许可的新想法相反或相冲突的（例如信念、理解）。当你去定义并表达它们的时候，你是判定你仍应该选择相信它们，还是说它们是一种来自于你的生活早期经验、与现在并不相关的、老旧的信念框架？如果这些想法中有的依然存在价值，那么这个价值是什么？这个异议中哪些部分对你来说仍然是合理的？

4.重新设计你的许可过程

从异议中提取那些还有相关价值的部分，然后设计一个新的许可过程，给出一个不一样的参考框架（例如新年框架、意义框架）。比如说：

在我有证据说明这个人值得信任且言而有信之后，我允许自己去信任他。

我允许自己去接纳差异，因为每个人都是从自己的心像地图出发去做事的。

我允许自己去迎接并思考差异，相信耐心、理解和对话能够让我们达成共识。

5.重复这一许可过程，直到得到解决

不断回答异议问题，并设计新的许可框架，直到这一许可在你的内心生根发芽。必要的时候多次重复这一过程，直到许可已经被你烂熟于心，完全接纳。

采用合作语言

一旦你整合了自己接纳、拥抱并熟知差异的能力，下一步就要开始学习如何运用合作语言——特别是在差异方面。其中的挑战在于几乎每个人在差异性上都有一套独特的语言系统，特别是那些能够拆分人们的语言。

当我们彼此存在差异的时候，我们倾向于根据对错、好坏、智慧和愚蠢、我和你、我们和他们来进行思考和讨论。这种分离式思维和针对他人的消极态度会主宰我们的态度：

你怎么了，怎么会这么想？

任何有智商的人都不会这么说！

管理层永远不考虑我们的利益，他们只考虑他们自己的利益。

这些思维都很正常。当我们还是孩子的时候就学会了这么思考，因此这是我们人生发展过程中的一个很正常的方面。分离式思维是认知发展过程中一个不可避免的阶段。我们从这里开始，但有些人就停留在了这个思维阶段。

当你学习合作语言的时候，这里有一些有用的小提示：

·用“我们”而不是“我”。

·用“好的，而且……”来替代“好的，但是……”。

·减少有辱骂或者个人针对性的语言，对于同事的行为更多地使用中性语言。

·通过询问探索性问题，来改变非此即彼的思维框架，看看你是否能够做到共致和谐。

·用解决导向型提问来代替问题导向型提问或者陈述。例如：不要问“怎么了（问题是什么）”，而应该问“我们如何解决面对的这个挑战？”

·从占位层次发展到高级层次。问问自己：“什么样的框架能够结合这些位置？这两个位置有什么共同点？”

另外一个我们需要在语言上做的转变就是从不匹配到匹配。当我们和他人的言语行为不匹配的时候，我们只会以“但是……”做开头，这很明显，但我们也会立刻开始谈论被忽视的地方或者解释哪里错了。对于很多人来说，这是一个感知滤镜，描绘了他们是怎么看待这个世界的。^[1]好消息是，这些不是固定的神经模式——它们可以被转变、置换和拓展。一个可行的方法是思考那些会转变我们观念的问题，并把我们的认知引向相反的方向——在这种情况下，就把认知从寻找差异转变为了寻找相似。

构建框架整合差异

为了充分做好合作准备，你也许需要做一些结构上的改变。这些改变集中在人们之间的关系、机构中如何产生互动以及冲突是否能够轻松被揭示出来并得到解决。为了处理这些问题，你可以选择用苏格拉底式的提问和对话方式，来帮助同事学习新的合作文化。

在你的机构合作中，有哪些需要改变的事物会反映出一个结构性转换，能够支持对于差异的拥抱和收获？是合作还是竞争能够得到奖励？作为一个合作型领导者，你在共享信息方面是否会走在前面？你会以“需要知道”为基准来对信息有所保留？人们是否有机会在个人层面上去进行社交、彼此了解？还是说日程非常紧张，没有时间让人们去进行此类社交？团队是否能够接受不好的消息？还是人们在房间中小心翼翼，像是踮脚走在一个800磅的大猩猩旁？

前IBM的CEO郭士纳（Lou Gestner）和前GE的CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）开通了沟通渠道来对公司进行评价。他们两个人都想要听到公司中每个人所发现任何问题。例如：在创立GE的时候，韦尔奇把重点放在公司上，现在他设立了一个新的愿景和任务：把重点放在顾客身上。这两者都能有效减少精英理论，带动团队合作，奖励那些对同事有所帮助的人们。

开辟沟通渠道是一个机构合作的核心，因此所有那些所谓的“坏消息”都能够尽可能快地传到人们耳朵中，并得到妥善处理。对于大多数领导者来说，这需要提高自己的能力去倾听那些自己也许并不乐意听到的话，并认可说这些话的人的勇气。

有效处理冲突

在任何人试图想要一起工作的地方，冲突就难以避免，特别是当有人要求自己的个体独立性和差异性的时候。只要存在对于远景、策略和战术的不同理解，就会有关于这些方面的冲突，对于性格、职位、技能、决定、观点、价值观和生活方式等等，同样也是如此。所以问题不在于“我们如何消除冲突”，而应该是：“我们如何以一种能够展现出每个人最好的一面并有助于实现我们共同愿景的方式，来进行彼此之间的争论？”或者说：“我们如何既保留必要的差异对话，又集合在一起、彼此理解，达到双赢结果？”换句话说：“尽管有差异存在，我们如何去合作并在差异中前进？”

为了使合作能够成功，我们不仅需要建设性地处理争论，还必须学会如何建设性地参与到冲突当中。如果不这样的话，合作就会崩溃。很少有人能够在成长的过程中学会处理这些策略。好在它是可以后天学习的——如果我们有意愿去学的话。

当开始进行学习，我们需要把冲突和差异看作是合作过程的一部分。当我们这么做的时候，我们就不会试图去清除掉隐藏在冲突表面之下的不同意见，并把它视为不好的事情。它们不是不好的事情，它们只是两个或者几个不同的观点或不同的价值观，仅此而已。我们可以利用这种差异去为合作提供动力，创造出更加丰富的东西。

我们如何避免差异演变成为争论、争吵、埋怨、控诉、防备心、非此即彼的思维、狭隘的政治？以及当我们不能建设性地处理差异的时候，我们如何避免所有这些制造争端的事情发生？答案有两个方面。第一，我们需要学习并练习建设性冲突的技能。第二，我们需要设立有效的基本原则，以形成成功解决差异问题的方式。之后我们就可以在真正需要的时候——当我们进行对话的时候——练习我们已经高度成熟的技能。

发展建设性处理冲突的技能，需要接受强烈而恼人的情绪，以其本质——情绪——来看待它，而不是某人是“坏人”的信号。这个人只是给出了自己的情绪，而这往往是因为我们触碰到一些对他们来说别有意义的事。作为一个领导者，擅长建设性解决冲突包括缓和事态的技能——也就是帮助某个人（某些人）去释放他的强烈情绪。

你也许可以让他释放情绪，让自己紧绷的状态舒缓一下。或者你也许会首先去理解他，之后在语言上把你们的观点进行对比，这样他也就能够理解。你可以提醒对方你们的基本准则，要求他们去遵守这些准则。这个过程能让人们理清那些与冲突相伴而生的情绪，这样我们才能更加冷静地探究和理解彼此以及我们的立场。

下面说到的技能是通过探究我们每个人带入谈话中的意义和假设，来公开探究对话主题。这里我们也许会需要一个回顾的特殊时刻，后退一步来对我们的谈话提出一些质量控制问题。这里，我们想要把自身从谈话和思维方式中区分开来。

我不仅仅是自己的话语行为——我说的话、他说的话、说话的方式。这些只是话语和表情。而它们只是我的一部分。

无效的沟通技能只是他的一部分，与他自身并不相同。他是一个值得被爱和尊重的人。

下面我们要提到基本准则。建设性地处理冲突需要坚持基本准则，这样我们就可以叫停那些让事情变得更糟的沟通方式。以下是通常能够扩大冲突的明显的非正常互动：责怪、挖苦、评论、过度泛化、大吼大叫以及直呼其名。通过建设性地处理冲突，我们的意思是处理一些麻烦的问题（那些会造成潜在的不开心的事，会致使我们失落、苦恼、愤怒、悲伤等）要带着尊重和怜悯心，永远记得在做任何重大决定之前，首先要去充分理解这个问题。

处理冲突的基本准则

有些基本准则是为了应对艰难的沟通而建立的，或者是为了一些以解决问题（或潜在问题）为目的会议而建立的。这些准则为我们提供了一个机会去创立一个协议或者一个书面协约，约定了我们在沟通和做决定的时候如何对待彼此。这些合作的基本准则展示了一种指导原则，来指导我们如何成功处理分歧。

这里有一些基本准则，适用于有关尊重、公平、倾听、开放、机密、承诺、责任和信任等方面沟通，让我们学会如何看待差异并创造一种双赢的结果。

1.尊重

·我们在交流时运用合适的语调并看着彼此的眼睛，以示尊重。

·我们避免同事觉得会受到冒犯的行为（例如翻白眼、嘘气）。

·我们有问题时，会直接针对某事或找到某人去处理，不搞三角关系（也就是指一种非正常交流模式，与他人谈论对方，而不是直接找对方交流）。

·我们把个人和他的行为区分开，不针对个人或者进行个人攻击。

2.公平

·我们对于每个人说话的时间保持公平。

·我们轮流发表观点，没有人去主导整个谈话或者是侵占别人的谈话机会。

·我们会平衡倡导和询问：陈述并提出问题。

·我们会为了理解彼此而对话。

·我们会共同建立一个框架并坚持以框架为标准行事。

3.倾听

·我们会首先寻求去理解他人，之后去让他人理解自己。

·我们会以理解为目的进行倾听，而不是以查错为目的。

·我们会以重复对方意思的方式，来证实自己已经理解了，直到对方满意。

·当我们拥护自己的立场时，会说明自己的假设。

4.开放

·我们以询问和倾听的方式来展示自己对每个人的观点和立场的开放态度。

·我们分享信息，而不是对彼此隐瞒信息。

·我们会开诚布公地讨论并共同作出决定。

·我们会探究彼此的理由和假设。

·我们对于别人探究自己的理由和假设持开放态度。

5.机密

·我们对于指定的机要事件不外泄。

·我们据以得出结论的过程或者经验将保持机密状态。

6.承诺和责任

·我们对彼此的承诺负有责任；着眼当下并互相忠诚。

·我们对于承诺过的事情彼此负责。

7.信任

·我们相信我们所说的就是我们的真实意图。

·我们允许他人对自己提出挑战或问一些“很难回答”的问题。

·我们会彼此挑战去检验我们说过的话以及为什么这么说。

·我们允许别人认为我们应该为自己的话负责。

·我们会管理自己的工作状态，并在需要的时候稍事休息。

禁止行为的基本准则

·肢体接触（例如：把手放在其他人身上）；不允许扇耳光或者推搡。

·中伤、伤害、鄙视或者侮辱对方，以把自己的负面情绪发泄在对方身上。

·用反讽、不屑一顾或者奚落的语言。

·一个人长篇大论。

·在别人说话的结尾插话时，我们应该有个呼吸的间歇、稍有停顿。

不利环境中的合作

当合作处于不利环境中的时候如何运行下去？在党派政治时代，合作能否在华盛顿特区这样高度紧张的政治环境中运行？非常有趣的是，在罗纳德·里根（Ronald Reagan）总统及其对手白宫发言人提普·奥尼尔（Tip O’Neil）的时代，合作确实也是可以实现的。克里斯·马修斯（Chris Matthews）在他《托马斯·菲利普与里根：政治如何操作》^[2]一书中讲述了这个故事。

1980年罗纳德·里根当选美国总统，民主党失去了白宫和参议院的控制权，但仍保留众议院的席位。当时的白宫发言人是提普·奥尼尔，里根在华盛顿的主要对手。当时他们几乎在每天发生的所有大事上都有分歧——福利、税收、秘密军事行动、社会安全——奇怪的是，他们总能找到方法达成共识和合作。

这怎么可能呢？这两个政见完全相对立的领导者如何能够跨过分歧、甚至是狭隘政治，以高产高效的方式一起工作呢？他们每个人不仅是领导者，还是一个合作型领导者。每个人都性格友好、务实，有自己独特的魅力，并且每个人都努力让白宫和发言人办公室之间的沟通渠道保持通畅。

他们两个人都能够意识到他们共同的目的。例如：马修斯描述了共和党和民主党为了保护社会安全，里根和奥尼尔如何进入了一个取舍的过程，以实现这个目的。他们都知道这是为了国家着想，并且珍视“服务国家”这一理念，尽管两人当时的敌对状态仍然非常激烈。驱动他们合作的动力之一，可以用里根桌子上的一个标语来表达：“当荣誉不属于某个个人时，你们所能获得的成就是无穷的。”

那么他们是如何建立并维护起这段合作关系的呢？他们一起建立了一个互相保持联系的方式，后来成为一个惯例或者仪式，这也使得他们最终能够成为朋友。这种方式是由积极的态度和投入所驱动的：“他们都注重建立一个对两个人来说都可行的关系”。这种方式之后就成了一个仪式。奥尼尔向里根介绍了“六点之后”的想法：“尽管我们有分歧，但我们在六点下班之后及周末的时间还是朋友”。这一点让他们两个都愿意为彼此的政党去调停。马修斯发现奥尼尔“反对蓄意阻挠”，说：“我们会在方方面面相互配合。”

当用词过分时——例如，当里根回应奥尼尔对他的一些不公平的批判时，他说那是纯粹的“煽动行为”——第二天里根就道了歉。这保护了他们之间的关系，并巩固了“六点之前是政治”。

尽管他们都有自己坚定的主张，每个人都拥护自己政党的理念，但他们还是可以创造一个双党派合作。为了实现这一点，他们主要通过建立并遵循冲突基本准则，并尊重这些准则：

·有舍有得。提普说：“双方都要有所放弃”，并在最后，里根也是基于这一点决定“愿意在他的无税防火墙上打开一个口子”。

·尊重。双方做事都要尊重对方，尊重政治体系，愿意按规则行事。

·保持沟通。双方都努力保持对方处于沟通圈内，并且愿意沟通。

·双赢思考。“两人都不能像个被惯坏的孩子”，并且两人都愿意让事情向前发展。他们不做零和的事。

·支持。“每个人都要使对方看起来更强大。”

在奥尼尔的退休欢送会上，里根直接讲了他对他们关系的看法：

发言人先生，我非常感激你过去对我的许可，我希望在将来，能有这独一无二的荣誉，能有荣幸称你为我的朋友。我想我们的友谊是这个政治体系的一个证明，证明我们是我们所生活的国家的一部分，这个国家允许两个不是那么害羞也不是那么孤僻的爱尔兰人能够就某些问题争个明白，而不是针对对方个人或者他们的同胞。

对于这段话，奥尼尔回应道：

总统先生，我们有不同的信条，但是我想要告诉你我有多羡慕你的能力、你的才华、你管理美国人民的方式、美国人民对你的敬爱以及你的领导力，尽管我处于对立面……我想到你的魅力、你的幽默、你的机智，会觉得你是一个美好的人，总统先生。谢谢你能参加这个欢送会。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

这一步非常具有挑战性，因为我们常常会避免关注差异，对于差异感到苦恼，因此我们会因为差异而产生冲突。我们不会去拥抱、欢迎差异，或者把它整合到我们的工作中去。然而，如果我们要达到真正的合作，这一步是必需的。其关键就在于要对差异进行重新组织，这样人们就不会把它看成是困难，而是一种资源。

那么，你准备好要在这方面进行合作了吗？这是你的核对选项。从0~10，测量一下你现在所处的位置，以及你需要在哪些地方多加注意。

·我认识到了我现在的差异结构。

·我重新构建了所有那些阻碍了接受、拥抱、整合差异的老旧结构。

·我对语言使用进行了转换，这样我的话语就对差异形成了支持。

·我改变了我的生活环境的结构，使得它们有利差异整合。

【注释】

[1] .NLP中的高级项目就是感知滤镜，类似于对立体的感知是乐观还是悲观的镜片。——原文注

[2] .Matthews, Chris (2013). Tip and the Gipper : When Politics Worked. New York : Simon & Schuster.