第4步打造文化：使合作广受欢迎

为促成合作，每个人都能做到的最重要的事情就是要值得被信任以及信任别人……最成功的领导者总是那些懂得合作的人，他们知道自己没办法完成所有的事，这意味着他们需要与他人进行有效合作。

——伊恩·麦克德莫特（Ian McDermott）

合作行为……要求一种新的领导力形式去改变领导力以前的概念。

——戴维·克里斯利普（ David Chrislip）

在一个组织内部，支持合作的形成需要非常特殊的公司文化。在许多企业中，合作不但无法奏效，甚至无法形成。有许多公司的内部文化陷于反合作化，即使有合作也会很快被否决或者否认。为什么呢？因为在现今的文化中有些东西阻挡在中间。有一系列的事情阻碍着合作的产生，例如竞争、资源稀缺、猜忌、帮派政治或者等级制度。有一种说法：“我们这里不是这么办事的，所以，不，我不想这么做！”

因此，如果存在这样的文化氛围（在企业、家庭、民族等等）合作在其中得不到支持，那么实行合作需要什么样的环境呢？什么样的文化会鼓励合作的产生和发展呢？如果你是一个合作型领导者，你知道如何促进一种氛围，使得合作得到公开的欢迎吗？

合作的文化环境

为了促进合作，你需要去培养一种特殊的文化环境，既能够激励又能够帮助别人。这种文化应该要强调7个重要的因素：资源充足、双赢思维、企业家精神、信任、愿景、接纳性和责任感。

1.资源充足

当有双赢的态度时，合作自然会顺利进行。支持这种想法的一个关键信念就是，每个人都可以从中获益（我们把这个叫作“资源充足思维”），并以这种思维模式去工作。它能够把传统的零和游戏思维转换成一种协作成功思维。这就是说，自己获利并不意味着他人有所损失——事实上可以同时获利。相反的，资源稀缺思维会假设蛋糕只有那么大，每个人从中切掉一块都会减少其他人能够得到的蛋糕大小。尽管这种想法在某些明确的情况下是成立的，但应用于无形的资源时它是完全荒谬的。

对于无形资源的应用可以创造出更多这样的资源。比如说，你学习得越多，你能够学到的就越多。知识和信息资源并不会因为你把它们传递给其他人而减少。你的知识不会被剥夺而变得更少——实际上会变得更多。此外，运用知识的过程意味着你会学到更多，从而增加你的知识的质量和数量。这就意味着，通过给出你所知道的，你可以增加自己的知识的容量。这同样也适用于爱和热情、领导和管理、尊重和好奇。

当我们以资源充足思维框架来思考的时候，我们会看到利用无形资源或者贡献无形的经验，可以创造出更多资源——它可以创造出新的强有力的认识。它可以产生对世界本质的本源性的乐观态度，对美好未来的信念以及承诺创造出更有希望的未来。其前提就是我们生活在（或者可以生活在）一个资源充足的世界——有充足的想法、创造力、可能性、尊重、爱、学习、成长等等。这样的经历越多，创造这种经历的能力也就越强。资源充足就是一种“越来越”的模式。

资源充足的前提来自于亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）对于人性心理学的研究，出现在被他称作“B需求”（存在需求）的概念中。相反的，资源稀缺的想法——会导致竞争、自大、高人一等作风、胜负欲强、无法认识到他人的贡献、无法培养成为领导者、画地为牢以及许多其他破坏力——来自于“D需求”（需求匮乏）领域。

2.双赢思维

每个人都可以获利的合作理念萌生于资源充足的思维模式中。这种思维模式保证每个人的利益，并愿意花费任何代价确保每个人都能获益。同样的，如果我们不相信每个人都可以获益，如果我们不能保证这么做，如果我们不为此去安排相应事务，那么它就不会发生。

双赢思维的对立面是赢输思维。这种论证让人们相互对立，导致竞争而不是合作行为。双赢思维意味着我们在合作中的目的不是为了争第一或者打败他人，而是想要和他人一起获胜，成为获胜队伍的一员。

质量控制专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）在自己对质量控制使用突破性的方法时，就是这么做的。他没有在产品创造出来之后再去进行质量控制，而是把重点放在了生产过程上，让员工可以合作起来，在过程中就生产出合格的产品。他建议工人们组成团队自我监控产品质量，这在现在看起来是一个常识，但在当时却是一个创新的想法。这种必要的合作框架颠覆了日本企业，之后是美国，后来扩散到全世界。工人们可以对合作设计及生产过程中控制质量的做法负责，这种想法最初是极端甚至是激进的，后来成为一种良好的商业意识。

3.企业家精神

在具备企业家本质的文化中，合作能够产生、发展并获得成功。在这种环境中，成为企业家、像企业家一样思考以及像企业家一样做事得到鼓励、承认和奖励。这意味着要去承担起个人的责任，考虑整个企业的成功。没有这种态度，人们就不会去合作，而是会去竞争。

就像企业家精神一样，合作需要试验、冒险、尝试新事物，在没有保障的情况下跨出舒适区，以非传统的方式突破思维定式。当一个团队以这种方式运行的话，就需要队员的相互支持。这种方式的反面是官僚思维，以安全保障为指向，注重掌控局势而不是支持考虑周全的冒险行为。

企业家精神的核心是假定个人承担自己的责任。企业家积极主动、反应敏捷、发起倡导、重视责任心的原因在于，他能够意识到并拥有对事件做出反应的能力。当合作者们以这种思维方式聚集到一起，并把这种方式加入到彼此的互动当中的时候，他们就共同创造出了一种切实负责的责任感。这能给他们的合作带来动力，使之具有可行性。

企业家精神会预先假定创造力中所固有的变量，这包括接纳模糊不清和费解混乱的能力，愿意尝试新事物（测试和试验），对于标新立异的方式保持开放的心态。在合作当中，所有这些都会让这段经历在智力上起到高度的促进作用。之后，这个团队自己就变得有创造性，并能够很容易就产生新的想法。

4.信任

为了能够在一个机构中产生并发展双赢思维和企业家精神，那么就必须存在信任——大量的信任。 就从假定别人是值得信任并能够相信别人开始吧，把这当成你一个独特的办事风格。只有到那时，信任在同事关系之间才具有实操性；只有到那时，高质量的合作才会出现。没有信任作基础，合作会由于个人的退缩而被扼杀。他们会带着怀疑和忧虑来看待合作的提议。更糟糕的是，他们会用不信任的眼光看待那份邀请。当人们互相提防，并对沟通和合作的过程有所怀疑的时候，合作是没有机会发展壮大的。

在《信任的速度》（The Speed of Trust）一书中，史蒂芬·柯维（Stephen Covey）把信任描述为合作的“基石”：

《福布斯》强调2006年“合作的机遇”的主要趋势，它指出合作的“基石”是信任。没有了信任，合作仅仅是配合，无法在有效工作年限中实现一个真正合作者的利益和人生可能性。^[1]

在《用NLP来提升你的自信》（Boost Your Confidence with NLP）一书中有关信任和领导力的内容，伊恩曾写道：

那些最成功的领导者往往都是合作者。他们知道自己一个人没办法完成。这意味着他们需要与别人有效合作。一些你在工作中需要做的重大决定——自信地做出决定——都会以合作为基础。

最终，合作需要信任。你能够信任和你一起工作的人吗？这会在许多不同逻辑层面引出许多问题。你是否信任他们的诚实和正直（身份）、他们的判断（信念）、他们的技能水平（能力）以及在某些特殊情况下放心把事情托付给他们（行为和环境）吗？

20多年以前，我成立了一个组织，名叫国际教学研讨会。这个会议越办越好，现在已经成为世界上最成功的NLP和培训组织了。我确立了愿景，成为发起人。但是，它至今仍然发展得越来越好的原因就在于有一个团队在运营这个组织。那些我工作中的人，我同他们一起工作。他们有着惊人的合作精神，他们会彼此照看，也会互相——也和我——激烈地争吵……如果我回首这些年的创举的话，我会说我学到的非常重要的方面在于，不仅要多授权给他人做事，也要多信任他们。

自信的合作会带来更明智地工作。没有人是与世隔绝自己工作的；学会与他人合作是一项你可以应用到所有工作和工作环境的技能。

5.启发性愿景

所有这些因素在一个既定的文化环境中能够运转起来的一个前提就是有启发性的愿景。如果没有一个统领性的愿景来激励、振奋、点亮和调动起人们的身心，合作就没有意义。在有这种愿景的地方，我们就为着这个愿景而合作。这个愿景拉近了我们的距离，让我们团结起来。我们合作的目的，是为了能够实现比我们独自工作所能获得的更好的结果。

当有更远大的目标时，当人们处于比自身更宏大的组织的一部分时，他们会想要一起合作。合作型领导者一个核心角色就是激励人们朝着更远大的愿景前进。

6.接纳他人和新的想法

以开放的态度接纳他人，需要的是信任、双赢思维、承担风险以及更多。思维封闭刻板的人不能成为好的合作者。这是因为他们有所保留，他们不对外分享信息，他们有自己的秘密。这些都不可避免地会削弱合作。

为了能够有效地合作，你必须能够接纳他人和新的想法，也就是宽容、接纳另一个体。这就突出了合作之中存在的另一个恐惧因素：开放的态度意味着容易使自己被误解、伤害和利用。然而，当开放接纳性成为一个文化中沟通的主流的话，那么沟通本身就会变得更丰富、充分和充足。

接纳性意味着人们愿意接受有乐趣和好玩的事物。再次强调，这些是创造性、企业家精神和信任感的变量因素。当事情变得有趣和令人激动的时候，人们就会更加灵活以适应不断变化的环境。

接纳性也预示着真实性。只有当我们愿意把我们扮演的角色、我们的面具和伪装扔到一边——也就是当我们有勇气走出虚假，做真实的自我时，我们才能真正地对彼此坦诚相待。这不是件容易的事，不能一蹴而就。然而，当我们有了更多被信任以及值得信任的经验之后，我们开始信任彼此，并在人际互动之中更加真实。

7.做出响应并承担责任

最终，一个合作型的文化氛围必须有很强的权力感。只有那时，人们才会感到有能力做出回应并开始承担自己的责任。当他们感到自己被赋予权力，并足够强大，能够承担自己所说所做的责任时，他们才会想要去承担责任。在一个文化氛围中没有这个因素的话，合作就会失去支柱和力量。当人们无法实现自己的诺言、承担自己的责任时，合作会被弱化，甚至无法持续下去。

要创造一种以责任感为特点的文化，我们需要高质量的，以主观感受为基础的反馈意见，既有来自员工的反馈，也有对员工的反馈。这是一种对于任何削弱合作的事情，都能够彼此对峙的能力。当我们有了这种能力，我们就建立了一个保持合作初心和及时更新的过程。

当人们感到要自己负责时，一旦事情出错，他们就能克制自己不去责怪他人。他们不会责怪别人或者外在其他因素；相反，他们会为自己的行为和反应承担责任。有问责的地方，也就有主人翁意识，一种鼓励人们保持缄默、不再揭露已有问题或潜在问题的消极环境就会产生。其结果就是，人们害怕恐惧错误和瑕疵，担心被别人问责。

责任感也必然会导致积极主动性。这也就意味着坚忍不拔。它会直接导致持续做一件事、解决各种困难的毅力。它意味着一种不达目的誓不罢休的固执。“永不放弃”的坚韧态度往往出现在拒绝让困境阻止你前进的脚步或者扼杀你的梦想的情况下。

如何创造合作文化

正如我们所看到的，要得到高效合作，我们首先需要合作型文化氛围。但是我们如何创造出合作型文化氛围呢？这都和训练有关。下面是一些创造有效的合作文化所需要的基本的因素。

1.在机构和团队中与每个人构建对话

要明确对话是在机构（或团队）内部一起学习和沟通的方式。和同事讨论一下你们的合作，因为这会让你建立起一个持续的合作对话。之后你们就能一起合作讨论如何实现共同的目标。如果你用苏格拉底式的询问方式和问题，你们就能作为一个团队共同学习，共同创造出一个能够激励所有人的愿景。对话能够让你们建立起相互的理解，这是合作的基础。如果你想让人们有归属感，你必须让他们有机会表达自己；否则的话，他们会觉得这种合作没有自己的投入，而是强加到自己身上的。

2.建立一种由内至外的文化

当你想要发展能够支持真正的合作文化时，要确保你从团队内部开始。作为一个合作型领导者，要采取主动措施，邀请他人进入你的合作团队。也许你会想要为展示或合作制定一些基本准则，能够让你建立起一种成功的合作文化。

当你创造团队由内至外的文化时，确保所有主要股东都在。谁是利益相关者？他们都参与了吗？你会如何接触那些潜在的股东，以确保他们的意见也在其中？你会如何以团队的名义进行决策？当你们无法达成共识的时候，你会如何进行决策？所有这些问题都很重要，否则的话，你设立起的团队架构将被少数股东所控制，因为只有他们的声音能够被表达出来，只有他们的要求会被人们考虑。

3.整合合作原则

我们已经了解了一些合作的必要原则，例如以资源充足思维运作、共享、友好相处、注意个人方式等等（有关更多内容，参考附录A中的自测问卷）。请用这些原则去创造一个文明的环境，可以容纳差异和热点话题。当以双赢互动为基础创造一个社区的时候，协同效应尤其重要。所有这些原则都需要同人们的思考、表演、说话、行为和关系融合起来，这样你才能创造出一个相互配合的文化氛围，从而支持以共同的方式进行合作。

4.规律并经常性地讨论愿景

养成持续不断地探讨你们的愿景的习惯至关重要。这会让愿景成为构建的核心，让每个人都把愿景记在心里，成为团队运作的原则。显而易见的是，你很容易陷入由你的注意力所主导的日常需求当中，并挤走你那些有启发性的目的。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

为了让合作能够产生并发展壮大，我们要先从合适的背景和环境开始——也就是合适的文化氛围。文化仅仅是指我们如何培养自己的思想、情感、说话和行为，以在情绪上和心理上创造出我们生活的背景环境。如果我们不喜欢自己的思想和情绪的培育方式，那就由我们来发展新的方式。我们可以创造出一种新的合作文化。

如果你准备好了要培养一个新的文化环境，那么你要确保你已经有了本章所阐述的7个资质。这有一些选项，你可以用来从0~10给自己打一个分数，以决定要成为一个更加高效的合作型领导者，下一步你想要做的是：

·我相信资源充足以及充足资源的协调作用。

·当和他人互动的时候，我经常以双赢思维进行思考。

·我把自己当成是一个企业家，参与企业家的活动。

·我值得信任，并且知道如何去信任别人。

·我有一个具有鼓舞力量的愿景，并经常和他人谈论这个愿景。

·我以对他人和新观点采取开放接纳的态度做事。

·我对他人有所回应，并承担我现有生活条件下的责任。

【注释】

[1] .Covey, Stephen M. R. (2006). The Speed of Trust : The One Thing That Changes Everything. New York : Free Press.