权衡利弊：决定合作的起始-合作式工作法

2023-07-24 理论教育版权反馈

【摘要】：如果你和其他人想到了一个想法或者项目，并且你们也充分讨论了各种可能性，最终到了决定的时刻：你会还是不会做出合作的决定？如果你决定要选择“会”，那么这就是合作开始的时刻。当做出决定的时候，人们通常会去思考这件事的利益或者好处，并把它们和成本及坏处做比较。领导决策当你领导人们走向某一决定的时候，你要向他们展示合作的愿景，之后合作的价值自会吸引人们跟随你。人们会想要注册，成为团队的一员。

必须要做的事是那些我们以为自己办不到的事。

——埃莉诺·罗斯福

这些领导者们通常把自己视作合作者，而不是独行侠。领导者和追随者同舞一曲。

——沃伦·本尼斯

你会合作还是不会合作？如果你和其他人想到了一个想法或者项目，并且你们也充分讨论了各种可能性，最终到了决定的时刻：你会还是不会做出合作的决定？如果你决定要选择“会”，那么这就是合作开始的时刻。毕竟，合作不是偶然发生的——它们是选择的结果。头脑中有一个目标的人，他们会去谈论这个目标，到达一定程度之后他们会说：“好的，那让我们开始吧！”之后他们就做出承诺开始合作。

每个合作都有一个终止点。就像是开始的时候，你们聚集到一起、全身心投入到合作一个激动人心的项目的那一天一样，对于大多数合作来说，当项目接近尾声的时候，终止的那一天就会到来。同样的，到了那时我们会做出选择，是时候去认可、赞赏并庆祝这个合作的结束了。

尽管就合作初期要求还涉及很多细微的决定，但在第六章的结尾的时候，我们还是主要解释了一下合作当中一些关键的选择。现在，我们回到最初的决定上。这是有关真的选择合作并下定决心去做好它的一个重大的决定。

你能给合作带来什么

想象一个用木头做的电池。听起来非常荒谬，对吧？但是，助理教授胡良斌和他的同事就在研究这件事。^[1]这种电池发明于马里兰大学的能源研究中心，现在还处于模型阶段。但是胡博士的团队仍在不断调整电池设计，直到使其能够实现商业利益。

这个故事于2014年7月在一个全国性的电台节目PRN中播出。引起我注意的是想到这个主意的人。因为发表在《纳米快报》（Nano Letters）上的研究论文中的一个作者是个本科生。当我听到这个报道的时候，我在想一个那么年轻的本科生是如何做到让自己的名字跻身于一篇重大科学论文的合作作者之列的？这真是让人感到非常惊讶。

起初，工程学专业的尼古拉斯·维多克（Nicholas Weadock）在实验室中帮助胡博士的博士生学生去纠正他们的英文语法错误，他们许多人都来自于国外。但是胡博士发现，年轻的维多克经常就实验背后的科学原理，问一些非常有深度和见解的问题。他最初关注的重点在风能方面，但是他后来也开始对于能源储存技术感兴趣，并且想要向胡博士展示他能够给团队带来价值。

在这个令人惊讶的合作中，维多克给这个合作带来了什么呢？他给合作带来了充满着个人好奇的问题、崇尚学习以及合作的意愿。

决策策略

你是如何做出决策的？你对于进入一段合作的决定是基于对利弊的权衡，你对于保持现状的决定也要基于其利害得失。你是如何去衡量的？你从价值观、标准和条件等方面去衡量决策的每个方面的利弊时，你会朝哪一方稍有倾斜？

在每个决策的过程中，不管是不是做这个决定，都有其特定的利弊点。在这些细节之上，是你用作判断条件的价值观。这些构成了你用来判断潜在的合作重要性的标准。

每个决定都需要去权衡利弊。如果合作没有许多优势可言，或者至少没有一个强有力的具有决定性的条件，那么你就不会去选择合作。但是这里也存在着一些弊端，因为每一个我们选定的合作，都意味着要拒绝其他选择。

当做出决定的时候，人们通常会去思考这件事的利益或者好处，并把它们和成本及坏处做比较。当我们这么做的时候，我们会说：“一方面，它可以节省时间和金钱，它可以避免裁员及重蹈覆辙。但是在另一方面，学习曲线会陡然上升，初期时间投入量会很大。”一个更具建设性的方法是把利弊点分两栏写下来。^[2]

这个方法最奇妙的地方在于可以让你的大脑有空间去想别的事情。它还能够让你在大脑中留存这样几个问题：

·还有别的吗？还有其他什么好处？

·还有其他什么坏处吗？

·我想用怎样的标准来衡量我的决定？

·在对任何一个合作做出选择的时候，什么对于我来说是最重要的？

当你填完表格的时候，你可以对于每个条目的重要性从0~10做出判断。给每个条目打分之后，你可以在最后把每栏的分数加起来，看看好处和坏处的相对比重如何。如果得分相当，意味着两边的比重大致持平（通常这就解释了犹豫不决的原因）。

下一步，进一步探索你在做出判断时有意识或无意识使用的条件：

·你在给分的时候，用了什么标准、价值观或者规则？

·什么对你来说是重要的？你看重哪些事情？

·这些标准对你来说是合乎生活环境的吗？

·你不看重的是什么？

·当你纵观你的条件标准时，你的目标是什么？

·你想要什么样的目的和结果？

·你想要的目的和结果能够很好地帮助到你吗？它们能够使你展现出自己最好的一面吗？

对于那些你列出、校准并权衡过的条目，一旦确定了你的决策策略，你就可以开始探究你的决策风格了。^[3]

·在你准备好做出选择之前，你需要多少次对决定进行反复考虑？你是进行一次思考之后就做出选择，还是思索再三？还是反复7次？还是犹豫不决？

·你需要对决定以某种格式进行编码吗？你需要把选项写出来、对自己说出来或者用手指数出来吗（也就是说借助视觉、听觉或动觉）？

·有人能够帮助你做出清晰的选择吗？你对自我的认知是否是一个果断的人？你需要转换自己的自我印象以变得更加果断吗？

·当你做决定的时候，你会坚持自己的想法吗？你的选择是确定、坚决的吗？还是说它会慢慢模糊，你需要再去重新选择一遍？

领导决策

当你领导人们走向某一决定的时候，你要向他们展示合作的愿景，之后合作的价值自会吸引人们跟随你。人们会想要注册，成为团队的一员。在这个过程中，重点之一就是不要进行得太快。做决定不能是情绪激动使然。仅仅是对某事觉得兴奋有热情，其本身并不是做出明智决定的恰当方法。

为了坚定地投身于合作，作为一个合作型领导者，你需要让人们去权衡利弊，考虑项目实际的成本。当你确定了人们做出了坚定而明智的决定的时候——符合他们价值观和生活环境的决定——你之后就可以选择录用那些能够实现自己的选择，成为合作中活跃的一员的人。

注意：这会是一个漫长、耗费时间的过程。因为人们需要去讨论那些重大的决定，并感受到有人倾听他们，所以作为一个领导者的角色，这个过程你需要大量的耐心和涵养。然而这个过程也依赖于如何赢得别人内心的能力。更重要的是，我们每个人都需要耗费一定的时间去尝试一个想法，并有足够长的时间去接受它，以让自己逐渐适应。

它之所以花费时间，还有一个原因就是领导决策需要我们从尽可能多的相关合作人员那里收集信息。我们不可能收集到所有必要的事实和数据，但是我们需要尽可能地收集相对准确的信息。

选择加入一个合作的过程，并不随着合作开始的决定而终结。在那之后，整个过程中还有许多决定作为初始决定的补充并使其延续下去。这是因为，当你选择去进行合作的时候，你是在选择为自己负责，对他人负责，共同被领导。你选择同你的合作者一起分享知识和信息，彼此透明。

选择去结束一个合作

每个合作都有结束的时候。就像你们聚集到一起，齐心协力要合作一个令人激动的项目的时候一样，项目结束的这一天也会到来。那么之后呢？我们要如何有效地结束一个对我们的生活带来极大改变的合作呢？

我们合作是有目的的：为了完成一个独自一人无法完成的事情。那么很自然，当我们实现了合作成果之后，合作就结束了。如果在一开始就对于结束有一个想法，你就会在计划中设置一个退出策略，来界定什么时候以何种方式来结束合作。确保你对于你们一起实现的成功抱有认可的、尊重的态度。你如何做到这点？你会在最后计划一个庆典活动，来肯定所有担任过重要角色的人的价值吗？你会办一个派对吗？

成为合作型领导者，下一步你要做什么

当你有机会合作的时候，你如何确定加入一个项目的决定或者领导一个合作的决定是适合你的？思考某个共同的愿景的时候，你会用什么样的条件标准去衡量，以判断它是不是适合你呢？现在想清楚这些问题，有助于你面对机会的时候能够准备充分。

·它会和你的人生愿景和任务相类似吗？

·你的人生愿景和任务是什么？

·它符合你的生活方式吗？

·你如何描述自己的生活方式？

·你有时间、精力和技能去完成它吗？

【注释】

[1] .乔·帕尔卡（Joe Palca）在自己的文章《都充好电了：工程师发明出了木质电池》（2013）中提到了胡博士的这个项目，他解释说“木质”其实是“被制成小薄片的极细微的木质纤维。”薄片的表面覆盖着纳米碳管，装进小的金属盘中。这种木质电池其实用的是钠离子，而不是一般电池中的锂离子。——原文注

[2] .下面的表格来自于本章及高级教练第3期培训手册。——原文注

[3] .这些考虑因素涉及NLP中的“高级项目”。有关更多高级项目的内容，参见霍尔和博登哈默的论述（2005）。——原文注