第2步发出邀请：建立合作关系

人类处在难以挣脱的相依相存之网中，共同的命运将我们牢牢捆绑在一起。无论有什么直接发生在某一个体身上，都会间接影响到人类整体。

——马丁·路德·金

我们之中没有人能像我们作为一个整体一样好。

——佚名

合作更像是一种热恋关系，而不仅仅是同居关系。如果没有热情，就没有真正的合作。

当谈到合作的实际过程的时候，如果我们想要创造出一种健康稳固的合作关系，那就需要一定的技能。高质量的合作不是说有就有的，它们需要精心设计和策划。有一些核心能力使得合作成为可能。那么这些核心能力有哪些？现在，我们要着重关注一下其中的5个能力：

1.有能力号召合作，借此以邀请他人加入。

2.有勇气能够不怕困难，并发出合作的邀请。

3.有能力去选择是否合作。

4.有能力创造一种团队文化，去支持合作型伙伴关系和社区的建立。

5.有能力去联结和融合合作团队中个体差异，从而产生协同作用。

这些将是本章和之后三章的主题，将详细阐述创造合作所需要的必备技能。让我们从有能力号召合作开始，因为这也是整个合作的起点。

无处不在的合作

如果有任何一个人以合作为生的话，那个人一定是保罗·埃尔德什（Paul Erd?s）。埃尔德什博士是一个有着惊人天赋和高产能力的数学家。查尔斯·克劳默（Charles Krauthammer）这样描绘他：

埃尔德什的整个人生都是如此不可思议，连小说家也想象不出来他这样的人物。正如保罗·霍夫曼在《亚特兰大月刊》中记录的，埃尔德什没有家、没有家人、没有财产，也没有固定地址。他从一个数学会议到另一个数学会议，从一个大学到另一个大学，拜访世界各地的数学家，并且声称“我的大脑敞开着”，然后自己搬了进去。他的同事由于感激能够和他一起有几天的合作机会，并被他的数学广度和深度所震撼，于是请他暂住在自己家里。^[1]

保罗·埃尔德什（Paul Erdos）出门只带两个行李箱，装着他所有的东西——他的衣服和论文。在他晚年的时候，他已经和上百个科学家和数学家合作过，完成了1500多篇数学论文：“这个领域中一生能够留下50篇论文已经被认为是非常出色的了。”（Krauthammer，1996）

埃尔德什并不像很多天才那样，行为古怪以至于非常孤僻，完全沉浸在自己的世界里，例如鲍比·费舍尔（Bobby Fischer）和霍华德·修斯（Howard Hughes）。克劳默这样说埃尔德什：

绅士、虚怀若谷，对待他人非常慷慨。他信奉要使数学社会化。确实，他也是历史上最多产的合作型数学家。上百个跟他合作发表过文章或者向他请教过的人，都能够追溯到和埃尔德什一起畅想的夜晚，得到的突破和洞见。这种社交性是他区别于其他数学天才的地方。

埃尔德什所显示的合作型领导力的关键在于他开放的态度。他说：“我的大脑敞开着。”这使他保持终身学习，从而不同于其他昙花一现的数学家。在83岁高龄的时候，他依然保持学习习惯并进行原创工作。通过开放的社会态度，他使自己一直保持随时合作的状态。他发出一个合作的号召，仅仅是通过出现在他人家门前，按下门铃，说：“我想要跟你合作，我有一个想法……那么我们什么时候开始呢？”

邀请他人参与合作的核心能力

合作通常始于一个灵感。一个人或者小组有了一个想法之后，以此为出发点召集其他人加入他们形成合作，然后把这个有启发性的愿景变成现实。大多数合作都是以这种方式开始的。

合作可以由个人或者小组（一个领导小组）来主导。领导者邀请或者召集人们（小组）成为合作的一员。他们以邀请为开端，展开合作。看到了可能性之后，领导者就提出相应的要求。当然，如果没有人能看到可能性或者提出要求的话，合作就不会发生。

初始阶段需要去做的就是邀请他人加入合作。还有比这更简单又显而易见的吗？但是别让这种简单和显而易见欺骗了你。邀请合作需要很多组成领导力核心的关键性因素：愿景、勇气、风险承担、信任、信念和走出困境。

你也许会去邀请别人共同加入一个合作团队或者加入你自己的合作团队，这类合作团队关系有两种类型。第一种是工具性合作关系。它时间有限，临时安排一些人集合起来，为了一个目标而合作——这个目标会在某一时间点结束。由于这类合作需要一个退出策略，因此最好是从一开始就计划好它的结局。第二种是愿景性合作关系。它需要有一些超越了你自己甚至是你的生命的东西能够留存下来。这种类型的合作不会结束，而是会随着时间的推移而不断变化。它需要对领导者进行一定的培养，这样其他人才能够继续开发这个共同的产品或者服务。

在我和雪莉·罗斯·沙尔韦一起完成了《NLP的创新》之后，有很多人问了我们各种问题，主要是关于我们的合作以及我们和NLP领域的其他领导者一起创造的合作。人们想要知道：它是如何开始的？是谁第一个想到要一起合作这个项目的主意的？你们最初是如何走到一起的？合作想法产生的最初推动力是什么？

我们注意到，通常会有一个关键人物出来成为那个“邀请者”。这个人看到了需求或者愿景，并对他人发出最初的邀请。随着时间的推移，有两三个人会同时意识到一个共同的需求，并开始同时行动。我和雪莉·罗斯·沙尔韦第一次合作的时候也是这样，并最终创作出了《NLP的创新》。我最开始发动了这个项目，因为我感受到了NLP领域合作的需要，而且我之前曾写过一篇某本书的评论文章，那本书并没有创造出一个“每个人都被接纳的世界”。

在读了我的书评之后，雪莉联系到我，虽然她也发现了相同的需求，但她觉得我的方法更加被动，不够主动。她说那篇文章总的来说“只是评论，没有解决问题”。在我听了她的意见之后，我赞同她的看法，她是对的。之后她开始对我提出疑问：“你为什么不去做些什么呢？”我想这是一个非常好的主意，即使我当时都还不知道可以做些什么。但是我想要去探索有哪些可行的方法，如果有可能的话就去实施。在被她质疑之后，我将皮球抛回给了她：“如果你能帮助我，我们一起合作去实现的话，我愿意有所行动。”之后，在伦敦的新书发布会上，她提到她对于我的反问，内心的想法是“哦，糟了”！这就是我们合作的开端。

邀请的力量

在我们3个人（迈克尔、伊恩和雪莉）研究并制作了合作模型之前，我们没有一个人充分意识到邀请中所蕴含的力量。但是在每一个成功的合作当中，都有一个邀请。有时候，某个人会邀请一个或多个人参与进来去解决一种需求。当他以一种简单的态度说：“你对于这个想法的意见是……”的时候，其中蕴含的力量是微妙的，有时非常不易捉摸。邀请中所蕴含的力量即它让人们开始思考一起就某事进行合作，这些是他们之前从未想过的。如果没有邀请，想要去做某事的泛泛的冲动通常就会消失不见，没有任何结果。

合作邀请是一种信念的表现，因为它起始于相信：对于一种需求或者愿景，我们可以有所行动，可以一起完成比单个人要更多、更好的事情，以及可以信任和依赖他人去实现一个愿景。与此同时，邀请也是一种勇气的表现，必须有一个人来做出邀请。尽管我们没有具体数据，但经验告诉我们，许多甚至是大多数情况下，邀请并没有被付诸行动，因其不被相信、不被信任，或者是完全被批评或否决了。这些邀请通常受到蔑视，人们觉得它不切实际、太花时间，以及没有足够的资源。

也许这就是为什么许多情况下，这个邀请并没有实际发出或宣告出来：“我邀请你一起合作一个非常棒的项目，也许将来会改变世界！”相反，它变成了一种暗示，不明确的建议以及心血来潮时的一句简单的话。它甚至会是你们举杯时说出的一句玩笑话。“如果我们联合起来大干一场，难道不会做出一番成就吗？”“我有个疯狂的主意，要不我们找来乔和布兰达一起帮帮我们？”“有一天我在想，如果一个公司把微软和苹果综合在一起会是什么样子……”

最低限度是必须有人来发起一个邀请去一起合作。马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在他的畅销书《引爆点》（The Tipping Point, 2000）中把专家、中介和销售员定义为社会基层变革运动中的3个关键性角色。在3个角色中间，是中介通过发出合作邀请，第一次把人们联结到一起。

提出邀请的勇气

如果你有了一个想法，是什么能够让你去召集别人一起加入合作？当然这需要热情和激情，但是它也需要很大的勇气。毕竟，你有可能会被嘲笑、讥讽、拒绝、不被接受，甚至可能比这些更糟。如果你有了一个想法、目标或者愿景，它太过远大，以至于单个人无法实现，那么你下一步要做的就是搞清楚有谁已经有了相同的想法或者愿景。有时候，这就像是要“将种子撒向水面”，看看它会漂到哪里，以及会有什么回应^[2]。当你实在不知道还有谁跟你有一样的想法或者有谁会跟你有一样的热情时，你可以选择这么做。

我发现号召合作是生活在这个世界中一个很简单而又自然的方式。在我开始和伊恩一起为这本书做研究之后，我意识到多年以来，我一直都在广大的人群中为大量的合作机会而播撒想法和可能性的种子。当我在科罗拉多一个小镇上开始做私人心理治疗时，我就是这么做的，把它当成比我自身还要重大的一件事，保持接受挑战并处于心理治疗最前沿位置的状态。我不但加入了一些心理治疗师的组织，在这些小组中扮演的重要角色，而且我还邀请其他人加入，一起做我读到的心理学实验（例如：让我们在治疗室中设立一个隐藏的镜子，彼此观察给对方一个提升的反馈意见），我也会毛遂自荐加入他们的项目中。有些时候，这些建议都被好意接受了；还有些时候，他们看我就像看外星生物一样！

然而在有些情况下，号召合作更需要策略。也就是说，要研究看看还有谁在讨论相同的需求或愿景，拜访一些可能有所了解的人，调查一下哪些是已经被人们所熟知的，并找找有谁已经在这个方面开始工作了。通常，你会发现一个领导者或者小组已经建立起来了，那么这种情况下，邀请也许就意味着你要发出加入对方的请求。

对你发出的合作号召进行选择

如果说号召合作是一项核心能力，而有勇气真正去做是另一项能力的话，那么第3个技能就是选择合作。毕竟，要做的选择和决定有很多：

·我想要就哪方面事情进行合作？

·我在乎或觉得有热情去同他人一起合作的事情是什么？

·是我开始或发起的合作号召吗？还是我找到了其他已经开始的人，而选择勇敢加入他们？

·当我（或者我们）有了一个想法的时候，我们什么时候开始了合作？我们是如何开始合作的？

·这是一个短期临时的合作，还是一个长期合作？

·我们预估这个合作什么时候结束？

·对于合作我是否准备好了？我个人是否在精神上和情绪上准备好了要进入一段合作关系？

·为了能够像开始时一样得体地结束这段合作，我（或我们）是否设想过退出机制或者终止选择？

·我（或我们）是否有相应的沟通技能去理清我们的合作目标和方法？或者我们是否要先就这一点进行合作？

之后，在号召当中，还有很多你需要去做选择的事情——关于事件、地点、时间、人物，也许还有方式。还有关于价值观、条件、标准、风格和亲密关系的选择。

主导合作进程

在合作开始阶段，有几个领导角色是一个合作型领导者需要去扮演的，包括邀请者、愿景家和计划者。他/她通过认清机会、展望愿景，之后去邀请、要求并在幕后激励大家，来做到这些。愿景应该要能够启发、振奋和团结人们，并且让大家知道要做什么、为什么这么做以及如何去做。

作为一个合作型领导者，一个必备的技能就是意识到他人杰出的方面。本尼斯（Bennis）描述了当领导一个合作团队时，什么是强有力的领导者：

有能力去意识到他人身上的杰出性，他们的工作也许就可以定义伟大的团队领导者的才能……这样的领导者就像是好的指挥家。他们也许自己不能演奏莫扎特的第一小提琴协奏曲，但是他们对于这个曲子有深刻的理解，并能够创造出合适的氛围去实现它。^[3]

看到他人身上杰出的地方，很显然需要有能够找到它的能力。我们错过了那么多东西，是因为我们根本没有在注意看。所以，有意愿去寻找（甚至猎寻）才能和技能并设想其天资是至关重要的。更罕见的能力是，在这些才能刚刚展露的时候就看到它们——在它们发展成熟之前。对于这一点，你必须充分信任他人的潜力。

合作质量

当邀请合作并预估之后的合作道路的时候，我们发现在一个有效率的合作中，有4个重要的作用因素：

1.在乎：比单个个体的你要更加宏大的事情，对其保持热情。

2.信任：对于他人的技能、知识和能力的尊重。

3.工作：一个工作任务的愿景极其重要，需要很多人对此努力。

4.愉悦：做一件非常重要的事情的乐趣。

下面这个示意图中，这几个不同的心理合情绪状态之间是如何相互联系——在乎（热情）、信任（尊重）、工作（任务/努力）和愉悦（快乐）——集合起来成为一个新型的品质。它用一个星号（*）来表示——代表它所出现的独特性。正是这种独特性造就了与其他因素相比远远超越且与众不同的点。

合作的维度

在第一个区域内，我们有在乎+信任+工作，但是没有愉悦。这部分指不快乐的合作。

在第二个区域内，我们有愉悦+在乎+工作，但是没有信任或者尊重。这部分指没有相互尊重的合作。

在第三个区域内，我们有工作+信任+愉悦，但是没有热情或者真诚的关心。这部分指没有热情的合作。

在第四个重叠的区域（*）内，我们有在乎+愉悦+工作+信任。这是最理想的合作。

【注释】

[1] . Krauthammer, Charles (2013). Things That Matter : Three Decades of Passions, Pastimes, and Politics. New York : Crown Forum.

[2] .这个短语来自于《传道书》第11章第1节：“将你的粮食撒向水面，因为日久必有所得。”——原文注

[3] . Bennis, Warren (1997) . Organizing Genius : The Secrets of Creative Collaboration. New York : Basic Books.