第1步统筹规划：明确合作的全过程

如果我们是相互联系的，整个世界也是相互联系的，那么让这个世界运转的唯一方法就是有一套共同的价值取向。我们除了共同合作以外，别无选择。

——托尼·布莱尔（Tony Blair），英国前首相

互联网时代，合作将会是一种至关重要的商业能力。能够决定成功与否的不是相互竞争的能力，而是友好合作的能力。

——詹姆斯· M.库泽斯（James M. Kouzes）

一旦一个领导者或领导团队发起了一个合作的邀请，而人们开始对于合作带来的可能性产生兴趣时，真正的旅途就开始了。你正走在这样一条道路上——它是共同创造的合作之路，能够超越任何一个人独自所能完成的事情。

这个旅途是什么？我们如何可以参与到一个合作型企业中？当你开始出发去冒险的时候，你能够期待些什么？它如何能够起步、发展、达到成熟并圆满结束？什么是合作的道路？这条道路上有哪些步骤和阶段？你可以实现你的目标吗？所有这些策略性问题都是有关合作之路的——这是本章的重点。

通常任何一个成功的合作过程都会有10个主要的步骤和阶段，它们包括：

1. 遇到一个问题或者展望一个愿景。

2. 发出一个邀约。

3. 探索、集思广益或者找到一个解决方法。

4. 接受一个挑战或做出一个承诺。

5. 通过一个项目策略。

6. 开发一个创新的解决方案。

7. 发现并解决项目过程中遇到的问题或障碍。

8. 得到成果（解决了问题或者达成了目标）。

9. 庆祝合作成功。

10. 确认圆满结束。

本章我们将会逐一解释各个步骤。然而在开始之前，我们想要向你解释一下囚徒困境，因为要想成功合作，对于那种经常需要去解决的分歧，它会是一个有用的启示。

囚徒困境

囚徒困境是一种博弈，原本是用来探讨双方之间的相互关系：是彼此竞争以得到对自己最好的结果，还是相互合作达到双方共赢的状态。在两股像是要把我们拉向相反方向的力量之中，我们如何创造出自我内在的和谐统一？一方面是相互配合或者共同获利的机会，另一方面是一种诱惑，通过竞争以牺牲对方为代价，也许能够得到更好的结果。

想象一下这种情况：两个违法者被逮捕，并被分开进行审讯。如果两个人都保持沉默，那么他们都可能被宣判无罪——对于双方都有利。然而，如果其中一个人提供对同犯不利的证据（揭发对方），他就能得到从轻发落，而他的同伴就会被重判。当然，两个囚犯都不知道对方会做何选择。

如果我们给这个场景中的每个选择一个数值，那么我们可以得到如下结论：

·如果他们双方都相互合作保持沉默，那他们每个人可以得到3分作为合作的奖励。

·如果他们双方都互相背叛告发对方，那他们每个人都得到1分作为不合作的惩罚。

·如果一个人背叛，另一个人合作，那么背叛者因竞争而得5分，选择信任的合作者因被骗而得0分。

个人利益和团体利益在这个囚徒困境中面临着正面冲突。它极其简单明了，引发了数千个科学实验和无数研究来讨论最好的策略是什么，是合作还是背叛？

这其中具有诱惑力的地方在于，当其中一个人选择合作的时候，另一方选择背叛就能获得最大的利益。这对于个人来说永远是最好的选择。问题是对方很有可能也会以同样的逻辑线路来思考。如果这种情况发生的话，那么双方最后都只得1分，这对于两个人来说都是最糟糕的结果——比他们选择合作少了2分。

这并不是一个为了给大学生上课而编造出的奇怪的设定。在大多数社交场合，竞争和合作在不同程度和结合方式上都是存在的。这个困境中有两个基本的动机：通过压榨对方来使自己获利的贪婪和因被压榨而造成损失的恐惧。每个动机单独来看都是极具破坏性的。放在一起，它们就创造了一种“让别人去做”的社会，其中没有任何一个人会去做。

那么这个研究证明了什么呢？有几件事情。第一，选择做竞争者的人错误地假定他们的对手也都是竞争者，即使是他们的对手选择了做合作者。第二实验表明，合作者在识别他们对手的选择的时候要更加准确，不管是竞争还是合作。

研究利他主义和合作的心理学家莫顿·多奇（Morton Deutsch）说：

竞争和合作的过程都趋向于自我确认，因此合作的经历会导致合作增加的良性循环，而竞争会导致竞争增强的恶性循环。^[1]

那么哪个选择才是最好的、收获最大的呢？它是生活中唯一最优选择吗？或者说优势策略是最好的，选择合作以益于每一个人？其最低标准是，从长期来看，最高产及高利润的策略就是从合作的姿态开始，但对于会发生的事情保持警惕，以在必要的时候根据情况进行转换。因此，当对手选择竞争的时候，你就选择竞争。当你看到你的对手合作的时候，回到合作的位置上。这就是我们能从囚徒困境中学到的。

头脑中有了这样清晰的观念之后，让我们一起来逐一看看那10个步骤。

1.遇到一个问题或展望一个愿景

合作通常起始于一种需求、渴望、问题或者愿景。一些人看到或者感知到一个需要去处理或者解决的问题，或者看到或感知到实现一个被人所期待的愿景的可能性。通过这种经历来为合作的引擎提供动力。当这个需求或愿景太过巨大，一个人无法独自实现的时候，这一点尤其正确。

迈克尔的故事

在进入NLP领域之后，我开始注意到这个领域中的一些问题。这些问题大多是伦理道德方面的，是因为错误地使用理论模型或者没有将理论用于实践而产生的。因此我开始谈论一些我看到的滥用现象——当我看到某人用NLP强大的沟通方法去操纵其他人的时候，我真的感到非常厌恶。而且，当我看到其他人的做法和培训不一致的时候，我也觉得很不安。对我来说，这些都不道德也不专业。最终，我和其他3个培训师一起合作，我们把它写成了一篇文章，叫作《应对NLP的缺点》。这是第一篇评论这个问题的文章，发表于1993年。

几年之后，在1996年，我遇到了有关这个问题的更多的案例。理查德·班德勒（Richard Bandler）是NLP的联合创始人之一，他曾决定要在美国起诉“NLP领域”。他提起了一个标的额为9000万美元的诉讼案件，要求享有注册商标专用权，从而“拥有”这个学科。在这个过程中，他几乎取消了所有培训师的资格。从那时候起，我开始和鲍勃·博登海默（Bob Bodenhamer）一起想要为这件事去做些什么。

作为有执照的NLP培训师，我们知道一旦这个案件胜诉，我们就不能像过去几年一样，去对别人进行NLP培训了。当我们在讨论这个问题的时候，我们还看到了这个领域其他一些问题，我们抓住了一个共同的愿景，可以一起去解决它。我们的愿景就是，在NLP内形成一个社区，致力于发展一种职业道德——把应用NLP的理论和方法作为根基。用阿尔弗雷德·科尔兹布斯基（Alfrd Korzybski）在《科学与精神健全》（Science and Sanity）中的术语，我们把它叫作“神经语义学”。

作为这次合作的一部分，鲍勃决定创建一个网站，并要我写一个愿景宣言来放在网站上。我很快就把我们讨论过并在这个领域所坚信的愿景形成了文字：

我们的愿景就是要以专业并合乎职业道德的方式，把NLP带向更高层次。这是在践行NLP的前提，即在资源丰富的状态下运作、保持合作、学会赞誉他人并以尊严和荣誉待人。

就是这么简单。在几天之内，就有人打电话并询问加入“神经语义学组织”都有哪些要求。我们也不知道有什么要求。虽然很难以置信，但我们并没有提前想到那么远。在那个周末，又有7个人想要加入。今天，国际神经语义学组织已经在全球44个国家有成千上万名培训师、教练和成员了。

伊恩的故事

在1988年，我成立了国际教学研讨会，从而可以介绍一些令人激动的新方法，来发展成功的个人和企业变革管理，这也是我一直在做的。在我看来，我们当时的的确确在发现真正有用的方法这条路上走在前面。然而，我们当时所缺乏的是对于我们的工作之所以有效的一种神经学解释。这是一直不断让我着迷又沮丧的源头。

这么多年以来，我一直在和同事合作，去发展和促进那些我们觉得有效的NLP工具的新应用。仅仅是几年以前，实现神经科学和NLP的交叉研究的梦想对我来说还只是一种可能。

我花了好几年的时间去和神经科学家进行交流——我在寻找对改变技术感兴趣的人，并且在科学领域有一定资历，能够说明有效的方法是什么及其原因。最终，我见到了帕特里夏·里德尔（Patricia Riddle），她有30年的研究经验。更与众不同的是，她曾完成了NLP从业者培训。正如她所说的，她当时非常不情愿地被拉了进去，但之后却发现它非常有趣。她当时无所适从：她的教练会证明一个技术可行，但是又说：“可神经科学并不接受这个。”她会努力寻求去改变这个印象，她说：“作为一个神经科学家，这非常好理解，我可以告诉你为什么。”然而，她的教练并没有去深究这个问题。

当她第一次告诉我这个故事的时候，我惊呆了，这就是我要找的！这个时间非常偶然。帕特里夏正在思考她作为一个神经科学教授，她官方的称呼应该是什么。我问她什么对她来讲是最重要的，她说是将神经科学进行应用。因此，她就成了一个应用神经学教授。

当我们就合作达成一致的时候，我们一开始的宏大愿景是：其一是把神经科学的内容带向全世界，其二是运用神经科学来解释为什么某些现存干预是有用的。我们开始时，先是把神经科学的一些组成部分加入到我所进行的NLP从业师培训中去（帕特里夏在每阶段最后一天的早晨过来，复习前两天所培训的神经科学的内容）。这是我们共同设计的。它给了我们一个机会去公开合作，发展共同语言。

我们都发现它的回报非常丰厚。它鼓励我们走得更远。我们下一个项目就是共同设计一个非全日制的项目，目的是精炼出现有的神经学研究，并解释如何去进行应用。项目结束可以获得一个应用神经学证书。这个项目现在已经成为一个一年期项目了。

如果我们仔细剖析一下这次的创举，问题就出在，多年以来，神经科学研究看起来都“停留在实验室”中了——意思是外行人不是不懂，就是不知道如何运用自己所学到的东西（许多人对大脑的理解还停留在三四十年以前。我想不出还有哪个学科也是这样的了）。

我们开始去探索各种解决方案，并最终确定了一个证书项目——这会是一个不错的方式去开始、达成一个策略并开启一种解决方案。对我们来说，最主要的问题就是在我们尽到自己的专业职责之余，要去做完所有这些。然而，项目只做一次并不能达到广为人知。因此我们还要不断重复。另外我们还在过程中又探索出了很多新的创造。这个过程中有许多值得我们去庆祝的事，但是对我们来说，合作的旅程还在继续。

2.发出一个邀约

这个邀约是一种解决问题或实现愿景的需求。通常，当某个人在一些人面前说出内心所想的时候，邀约就产生了。之后，这个邀约就会变得越来越正式，成为一起做某事的提议。邀约通常是“某个人应该要来做这件事了”的具体表现形式。

我对于神经语义学的愿景来自于一场和十几个人的对话，我们当时在讨论“让NLP发展到更高阶段”的想法。当愿景形成之后，我起初邀请了4个跟我有同样想法的人加入到我的队伍，从而产生了第一个神经语义学组织。随后不久，我们又邀请了两个人，但是他们拒绝成为这个先驱团队的一员。尽管他们大体上认同我们的愿景，但是他们觉得要公开表明NLP经受了太多批评并需要进行改革，对于他们的个人声誉来说太过冒险了。

在我和帕特里夏的合作当中，我的好奇心驱使我去邀请她。这开启了一段探索旅程，这种探索后来成了我们都热爱的跨学科领域的一系列培训。

3. 探索、集思广益或者找到一个解决方法

探索、集思广益并最终找到解决方法通常都来自于需求或者期望。解决方法可以是产品、服务、信息或者经历。通过一些人的合作和沟通，当他们思考事情的可行性以理解合作最初的促成因素的时候，想法就产生了。

发现或创造一种解决方法是合作最核心的部分。有研究表明，如果合作围绕着一个明确的目标，团队就会更有创造性，能够比个人产生更加高质量的创造力。正如人们所说：“整体大于部分之和。”

我和鲍勃·博登海默（Bob Bodenhamer）以及其他很多人一起创造的解决方法在一开始只是一个运动，之后神经语义学成了一个社团，并最终成了一个国际组织。一开始，那个解决方法是我们之前谈论并描绘过的变革和经验。对于我们来说，这意味着把“自我实践”放到神经语义学的愿景和方案中去。解决方法的另一部分也是促进事情发展的价值所在。这在我们的宣言中有明确的阐述：“我们在前行的过程中不断创新。”这一点把持续发展和不断进化放在了社团的核心位置。

4. 接受一个挑战或做出一个承诺

想出一个解决方法并不是事情的结束，它恰恰是合作的开始。在一个可行的、具有实际操作性的解决方法出现之后，就开始了挑战中艰难的部分——实现这个解决方法。这就意味着要为这个变化或者项目努力。心理合作能够产生不错甚至是非常好的想法，但如果没有好的领导力的话，都会无疾而终。正是领导力能够把一个非常好的想法变成一种愿景，然后从那些很有可能去实现它的人当中取得支持。

我本以为创造一个完整的社团去让人们实践NLP的价值观是个很棒的主意，包括有道德的、专业的、有生态意识的、有效的沟通者努力克服冲突，共享资源，赞誉他人，彼此成为合作伙伴等等。我热爱这个想法，我也坚信其他人也会爱这个想法。我也知道对于一些人来说，为了实践这个想法而做出必要的改变是一件非常有挑战性的事情。那的确意味着面临一个完全不同的问题。因此几年来，神经语义学的“实验”经历了无数次改变。对于我们组织起来的领导力团队是这样，对于我们在世界上20多个国家中开设的机构之中也是这样的。我们在前行的路上在不断创新。

2010年在南非的时候，我给我们神经语义学社团的高级教练们设定了一个问题和远景：“有关NLP，你们有多少人曾经说过‘他们应该把这些东西教给小孩子’？你们有多少人曾经想过‘他们为什么不在学校里教这些东西呢’？”他们每个人都意识到他们有过这种想法，而且几乎都肯定他们确实有一次或多次曾说过这些话。“那么就让我们来这么做吧！”我提议到。“我们一起来选择NLP和高级状态的基础知识，并设计学校老师的每日课程计划以及适合孩子们的学习用书吧。”我们恰恰也是这么做的。

我们的6天成人培训（48课时）材料介绍了NLP沟通模型基础以及应用于个人控制的高级状态模型，40个高级教练编写了12个年级的学习用书。每个年级的学习用书都有40课，适用于每个学年的40周，每课适合1个小时的课时。所有材料的主题都是自我领导。

也许它听起来很简单，但它是一个主要项目。一开始，一个7人组成的领导团队编写出每个年级40课的主题，然后为每个年级寻求2~4个人去具体负责设计和编写工作。成人的课程说明长达150页，所以每个年级的课程也是这样。与此同时，由南非一家公司AMKA牵头，在CEO尼扎姆·卡拉（Nizam Kalla）的指导下选择了约翰内斯堡一个当地学校来在他们一整个学年中运行我们的项目，作为运行样本。

总的说来，完成这个项目所遇到的挑战和投入花去了两年半的时间。今天，我们的学习用书已经在世界上任何一个学校都可以使用了。我们社团中的其他团队把材料翻译成了西班牙语、挪威语、中文和葡萄牙语。

5.通过一个有关项目的策略

从领导愿景和价值观，再到管理具体的过程，必须要发展相应的策略。这是指要开发一个有策略性的方法来管理、制订预算、搭建框架并解决问题，这样合作才可以继续向前。现在，合作要细化到每一天的任务管理，只有完成这些，才能成功实现解决方法。

对我来说，这意味着我必须要完成那些我非常不想做也不认为我能做得好的事情。我需要去转换角色，从我非常有经验并享受其中的设定和鼓励愿景，转换到去管理它。这意味着要和鲍勃·博登海默（Bob Bodenhamer）创立第一个网站，设立并监控网络团队，获得非营利性身份，注册神经语义学商标，设立银行账户，建立领导团队开会和决策的程序，记录决议和计划，以及很多其他事务。

这种类型的管理事务不是我的专长。但是如果要实现我们的愿景的话，我知道这些是必须要做的。在早些年，我经常遗漏一些我本应该多加注意的重要的事情。然而那些错误以及我缺乏对于那些细节的关注，教会了我如何去履行管理职责，并学会了元细节技能。这种技能要求把握大体视角（参考元框架章节），同时确定那些实现它的具体细节。

6.开发一个创新的解决方法

管理解决方法的策略就是在合作中取得独创的解决方法并着手去实现它。开始贯彻执行时，需要做的就是每天的实际任务，从而让创造性的解决方法变成现实。而愿景的实现正是从这些组成了合作团队的人中间得来的。

我的神经语义学合作项目意味着要开始会谈并进入领导团队的决策制定过程，并决定我们机构如何在不同国家，在当地领导团队的支持和促进下，以自我管理职能运行。2007年，我们在一系列的工作坊、研讨会和发布会上开始了一个新的创举——“新人类潜能运动”。2009年，我们介绍了一整套的“神经语义学的专业发展”，这对于培训师来说会是一个新的销售培训的方法。2010年，我们决定要举办一个两年一次的会议，2011年第一次会议在科罗拉多举办，2013年在马来西亚的吉隆坡举办。

7.发现并解决项目中遇到的问题或障碍

开始实施一个需求或期望的解决方法时，其具体执行阶段也面临着一系列的需要解决的问题。每个阻碍或阻挡了合作成功的事，都需要额外的解决方案、资源、精力、资金和时间去应对。但是对于要完成的合作来说，这只是实现过程中一个不可避免的阶段而已。正是在调整创造性解决方法以适应当前现实的阶段，才会产生独创性。

让我焦虑的是，我发现如果我们想要实现道德和专业标准的愿景，我们必须去实现另一个解决方案。因此我创立了“分歧解决程序”。这是一个协议，每个有执照的培训师或者大成教练都必须签字以获得许可。在这个协议中，我们要承诺完成规划好的程序，在这个过程中，我们会遇到并处理那些可能会分裂我们的矛盾。现在，这一点成了认证过程的一部分，这也是一个信息点：关于它对于一个国际神经语义学的认证培训师或者教练意味着什么。因为如果他们被发现有欺骗行为的话，他们在工作中也不会遵照这个承诺，因此我们就创立了这个方法去强调这一点，并起到警示作用。

我们在神经语义学中发现并解决的其他问题，起源于我们对不断发展的目标。我们不断更新培训手册，定期重新检查我们的工作和决定。我个人的承诺是每年更新手册，因此我们的工作还包括确定版本（例如：第8版、第9版、第10版）。当把文本翻译成西班牙语、葡萄牙语、法语等的时候，这给每个人制造了额外的麻烦。然而如果我们不能把它固化下来从而亘古不变的话，这些麻烦是必然的。

8. 达成目标

通过运作及执行现有发展过程，应该可以实现合作最初的目标。得到相应的成果，显示着合作的成就。

例如，两年多以来，我们有40个高级教练努力开发个人领导力学校项目。这个项目在2012年12月完成上线。这个项目是一套40节的课程指导，专为学龄孩子们设计，每周1个课时。因此，在每个年级（从1年级到12年级），孩子们都围绕着自我领导的主题来学习NLP模式及高级状态。在每周1次的课上，在他们相应的年级水平中，他们学习控制自己的思想、情绪和反应的模式。这个项目一旦完成，就有超过2000名培训师及教练供任何一个学校选择。

9. 庆祝合作成功

如果合作的时间有限，或者是一个一次性的活动（例如解决一个问题或者实现一个期望的结果），那么在结束的时候合作也就终止了。在这种情况下，一个很自然的过程就是庆祝你们的成功，并为合作伙伴关系画上句号。如果这个合作需要一个持续不断的执行过程，那么可以选择一个里程碑式的节点来进行庆祝。

这里，我再次意识到我作为领导者的一个缺点。我个人对于“庆祝”的心理程式就是：实现成果本身就是一种庆祝了。除了关注并感激得到的成果以外，我几乎不需要任何其他的庆祝。然而，多年以来，我已经从足够的反馈中意识到，对大多数人来说这远远不够。我之所以知道这点是因为有许多人提到过，因此我才一直能够有所察觉。

我们在基于能力的训练中加入了一个独创性的每日庆活动——早晨庆祝活动。在一些长期（8~15天）的培训中，我们创设了一个欢庆板，人们可以在上面贴报事贴，展示自己的学习成果、新的发现、突破等等。每天早晨，我们会让助理团队中擅长主持庆祝活动的工作人员朗读这些成就。在培训结束的时候，我们会有一个正式的庆典，通常两个小时，并且在庆典之后的酒会上提供酒和小食。

10.确认圆满结束

你如何确认合作的结束？你会花时间去做些什么或者说些什么话来致敬这段开拓经历，并给这段经历画上圆满的句号吗？对于一个时间有限的合作来说，结束应该和开始一样重要且有意义。回顾这个过程，意识到哪些做得好以及从失败中吸取教训——是整个经历非常重要的一部分，从而这段合作会成为一段美好的回忆，并成为未来合作的资源。

2010年，我邀请雪莉·罗斯·沙尔韦（Shelle Rose Charvet）和我一起合作编写NLP领域内第一本书籍《NLP的创新》（Innovations in NLP）。我们开始四处寻求NLP领域新的方式、模型和产品。在6个月的时间里，我们和24个提供想法的人合作，完成了有关这些新模型、方式和应用的17个章节的内容。之后，在2011年11月伦敦的NLP大会上，我们举办了一个新书发布会，有12位作者出现在现场，向大家展示项目的成就。我们在发布会上做了演讲、签名售书，并举杯共庆新书的发布。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

合作是有一定框架结构的。管理人们一起去解决问题或创造一个有吸引力的崭新的未来，是需要一些特定步骤和阶段的。因此，在任何一个合作中，你应该清楚那些组成了整个合作项目的步骤，以及你处于过程的哪个阶段。

如果你已经在和他人就一个项目进行合作了，那么你现在到哪一步了？你在哪个合作阶段最擅长或最有竞争力？最不擅长的呢？在寻找有助于这段合作伙伴关系的人选时，你需要什么样的才能和技巧？

【注释】

[1] . Deutsch, Morton (1973) . The Resolution of Conflict : Constructive and Destructive Processes. New Haven, CT and London : Yale University Press.