第3章机遇：合作有利于实现共同愿景

2023-07-24 理论教育版权反馈

【摘要】：事实上，纳尔逊·曼德拉由于反对种族隔离而待了27年的监狱。其后还发生了更多的合作，让他们共同的愿景成为现实。这种有力的合作之所以出现，是因为曼德拉比那些不公平的迫害、缺乏公正、仇恨、轻视或者他自身的复仇要伟大得多。在我们开始合作写这本书之后，纳尔逊·曼德拉于2013年12月6日去世了。这不是没有可能，只要还有共同的愿景、意愿、开放的心态、对话，当然，以及合作型领导。·明确实现共同愿景所需要的天赋和技能。

创造性合作中总是有着伟大的领导者和追随者。

——沃伦·本尼斯

一个好的领导者需要去促进合作。但是作为一个合作型领导者，并不意味着友好或者做和事佬，而是要把人们聚集起来去克服那些单个人无法克服的巨大的挑战。

阻止了一场内战的合作

如果说存在一个合作改变了世界的话，最有资格称得上的就是纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）和弗雷德里克·威廉·戴克拉克（F.W.de Klerk）之间的合作关系了。1989年，当他们刚开始对话的时候，他们一个人是南非总统，另一个是囚犯。事实上，纳尔逊·曼德拉由于反对种族隔离而待了27年的监狱。那一年，戴克拉克成了总统，并看到了南非后种族隔离时代的未来。

1990年2月2日，他和其他一些自由运动一起，“解封了”南非非洲人国民大会，释放了政治犯，并且暂停了死刑。之后，曼德拉在被监禁了1万天、已经71岁高龄的时候，恢复自由了。这是合作的其中一步。其后还发生了更多的合作，让他们共同的愿景成为现实。最不可思议的是，仅仅4年之后，纳尔逊·曼德拉就在一场无种族主义的民主选举中，当选成为新一任总统。那是1994年4月27日。

这一切怎么可能发生呢？一个国家因为种族隔离变得四分五裂之后，如何避免了内战？一个新的政党执政之后怎么会没有对前任迫害者实施报复？这种有力的合作之所以出现，是因为曼德拉比那些不公平的迫害、缺乏公正、仇恨、轻视或者他自身的复仇要伟大得多。在曼德拉2月11日被放出来之后的演讲中，他说：

今天，南非大多数人，不管是黑人还是白人，都意识到了种族隔离是没有未来的，为了建立和平和安全，它必须被我们果断的大规模运动所终结。

……

戴克拉克先生在迈出实质性的一步来稳定局面方面，比任何一个国家总统都要走得更远。

然而，在曼德拉的总统期限结束以及那个拯救了国家并开始对国家民主化的精彩合作之后，我们现在看到了雅各布·祖玛政府新的腐败和对合作精神的缺乏。这对我们所有人都是一个警示：即使是一个如此重大的历史性的合作，如果不能被其他人继承，也就不能保证持久下去。如果想要持续下去的话，那么每一代人都要重新合作。每一代人都需要合作型领导者来传承这种精神。

在我们开始合作写这本书之后，纳尔逊·曼德拉于2013年12月6日去世了。在听到他的死讯之后，德克拉克特别强调，曼德拉不只是在为自己的人民而谈判，他也在为白人谈判，争取他们的未来也得到保障。正是这点阻止了内战——一场很多人都期望并着手准备的战争。理查德·斯坦格尔（Richard Stangel）把这个事件描述为“同敌人”合作——那些人使曼德拉以及数百万南非黑人的生活饱受贫穷与绝望。

一个很好的例子就是，1993年，当南非即将要开始内战的时候，一群政治极端分子开始武装反抗，曼德拉的政敌，克里斯·哈尼（Chris Hani）遇刺。哈尼是曼德拉之后第二受欢迎的领导者，他的演说非常激烈，并且是个坚定的共产主义者。他被暗杀本来可以成为点燃内战的导火索。在他死的当天晚上，对全国发表讲话的不是当时的总统弗雷德里克·威廉·戴克拉克，而是曼德拉。

曼德拉对全国发表演说，开头表达了对南非人民的希望，以及南非人民的恐惧。他把人们强烈的情感诉诸语言，一方面表达了对他们的悲痛和愤怒的理解，另一方面也同意他们的震惊。他以沉稳的声音和威严的姿态，阐明了他们共享的愿景：

这对于我们所有人来说都是一个分水岭。我们的选择和行动会决定我们是否会用我们的疼痛、悲伤和勇气去向我们国家唯一的解决方式迈进——一个民有、民治、民享的政府。^[1]

在南非产生的这种合作，见证了一个阶下囚成为总统，展示了即使是非常极端的职位和政党的人也可以相互合作。这不是没有可能，只要还有共同的愿景、意愿、开放的心态、对话，当然，以及合作型领导。

建立合作的步骤

每个合作从根本上说都是一个无形的过程，为了让人们能够有效地工作，人与人之间必须能够产生正确的化学反应。但是化学反应是最难以捉摸的，你看不到、听不到、触不到、闻不到也尝不到。作为一个过程，合作体现了我们之间的关系，我们如何交流、相处、协调日程等等，还有很多。

一个有效的合作是一种动态的、活跃的和互动的关系。因此，我们谈论合作时应该说我们做了什么。它依赖于合作中每个人的品质和行动，特别是它需要坚定的领导者。首先，合作需要一个人对于目标有想法和热情——想要与人谈论这个目标，邀请他人加入并鼓励人们完成这个目标。

谁领导了一个激励人心的愿景，谁就是一个合作型领导者。他积极主动，并注重唤起对那个愿景的共鸣，而不是注重地位、声望、职位或者权利。他为自己的事务排列先后，这样她就可以想到并去实现，而不是停留在夸夸其谈。哪些人是这种促进型的领导者，能够开始创造合作呢？一言以蔽之，是那些已经准备好了想要迈出那一步，以及情绪足够稳定去创造合作的人。合作型领导者可以分享自己的领导权，并加入团队成为一个合格的队员。这既让人兴奋，又充满挑战。

兴奋的地方在于它非常简单而且有趣。实现一个宏大的目标总是让人兴奋的——那些目标我们可以合作完成，但单个人却无法完成。想象把这些不同才能的人召集到一起是让人兴奋的，人们共享同一个的目标，每个人都贡献出一份自己的力量。一个高绩效团队能够创造出归属感和“我们”的概念（例如“我们都身处其中”），还能让人感受到，由于合作，我们的集体变得更明智、更有效率、更强大。成为这种高绩效团队的一份子是让人兴奋的。

现在我们来说说挑战的部分。要让一个团队以这种方式集合起来需要些什么呢？有哪些过程呢？一个人领导这样一个开拓性的事情，有什么事是必做的？这里列举了一些在合作中经常会出现的重要的步骤，其中任何一项都可以让巨大的差异走向成功合作：

·提出一个共同的愿景，能够表达共同的期望或者问题。

·进行沟通，使得不同的人都可以清晰而准确地理解对方。

·明确实现共同愿景所需要的天赋和技能。

·协调这些天赋、技能和具体日程，使得每个人的工作都能够以最优的方式贡献集体。

·创造一种文化或氛围，使得每个个体都无所顾虑地开诚布公、彼此信任以及贡献集体。

·细化工作，尽最大努力使得每个人都能有所贡献。

·订立合作的基本规则，确定一种方法能够以积极的方式解决冲突，来发现新想法、新方式和新途径。

·处理差异、冲突和遇到挫折时的沮丧。

·协调任务，使得合作更加高效高产。

步骤可真多！怪不得有效的合作特别需要坚定的领导者，能够把人们召集起来，协调整个过程或者是促使整个团队成为一个自治团队。

合作型领导的前提

也许合作型领导最大的也是最重要的前提就是别让自负阻碍你的工作。如果合作是个冒险旅程，可以让愿景成为现实的话，那么合作中的每个人都要把这个愿景排在第一位——这就意味着你的自负心（私人日程、个人荣誉、谁领功等等）必须退居第二。这件事并不是那么容易。

人们很容易就会让愿景排在第二，给个人日程和声望让位，以及思考愿景的时候总是想着自己可以从中得到什么。这些都会破坏共同愿景和合作团体。因此，领导者应该首先让他/她自己的自负屈从于愿景。这么做需要的是我们对自己要做的事情保有信念，相信我们所做的是为了更广大的利益。

一个好的球队就是这样的。想想一个有着明星球员的球队。如果那个明星球员不能把球投进篮筐或者射进球门的话，他就会把这个机会让给别人。团队的成功是第一位的。如果不是这样，那么那个明星球员也许会独霸球门，不停地运球，直到射门为止。这个人的心里想的是他自己的得分和新闻版面，而不是全队的利益。那么，即使一个球队也许有一个甚至更多的明星球员，那么一个有优秀球员——而不是明星球员——的队伍也往往能够打败他。之所以会这样，是因为团队要共同努力，团队工作建立在每个人的力量之上，而不是队员之间互相竞争。

自负阻碍合作的进程

这里还有一个悖论：合作是因你而形成，但并不是为你而形成。是的，我们之所以合作是因为我们有共同的愿景，我们想要实现一些事情。然而它所包含的内容要远远超过“我”。正是从这个意义上来看，我们说合作型领导者要求你不能让自己的自负阻碍了工作。但只有这一点是不够的，其他人的自负通常也会阻碍工作。这个问题的征兆包括：

·他们想要在某些事情上以他们自己的方式行事。

·他们想要按照自己的时间表来做事。

·他们想要自己的立场和观点被接受。

·他们没有耐心，甚至对他人的观点和做事方式不够宽容。

·他们经常为了获得认可和地位而爱出风头。

·他们会对他们认为是自己敌人的人进行抨击、讲闲话、散播谣言并且削弱他们的影响和力量。

创造一种合作文化

抛掉你的自负，也帮其他人摆脱自负，这些意味着创造合作文化的开始。作为一个合作型领导者，你需要和团队解释合作，解释你们正在做的事情以及你们共同努力可以成就什么。这有助于形成共同的愿景，产生合作氛围。

要想领导一种合作文化，领导者会想要正面支持每一种配合或合作的意识。这么做的原因很简单：你所支持的会不断发展壮大。如果员工共同工作、共同思考、共同计划，把他人放在第一位并为他们的成功欢呼，这些方面小小的举动都被关注和支持的话，就会传达出一个强有力的信息，那就是合作是至关重要的，会被关注到并给予奖励。

同样的，当出现不必要的竞争、人们在人事斗争上耗费大量精力的时候，特别是如果这些行为没有被批评甚至被无视了，那么人们得到的信息就是这种行为是没有问题的。这时候就需要领导力了。当削弱合作的事情发生的时候，领导者们需要非常警惕，并尽可能地快速解决。

勇于成为一个合作型领导者

如果你是一个独行侠，那么你是一个真正的领导者吗？如果一个领导者不能把人们召集到自己身边，并且让他们觉得自己身处于一个远胜于所有人的、更大、更好的目标时，那么他还是一个领导者吗？这个问题把我们带回了这本书的中心主题之一：合作型领导是下一个重大挑战。

任何人，只要他认为自己是一个领导者，或者把自己称为领导者，却并不与人分享、配合、合作，创造团队意识，那么事实上他是在自欺欺人。这个人只是他自己地位或位置上的领导者，但在领导人们共同工作的意义上，他并不是。这是否意味着，作为一个领导者，你必须要合作？答案是否定的。在《顶尖团队》（Teams at the Top）中，乔？R.卡岑巴赫（Jon R.Katzenbach）提到，有些时候单一领导者模式来领导团队要比团队领导模式好得多。

但是，你如何发展自己成为一个合作型领导者？培养领导者的合作能力都需要什么？在我们看来，勇于挑战合作型领导，是领导力最根本的优势。这需要7个关键步骤：

1.为他人和自己设定合作的愿景。

2.招募员工加入合作。

3.使那些与你共享愿景的人的价值有所提升。

4.持续不断地与团队成员沟通，以使得愿景和任务持续有效。

5.精心安排，使员工成为你的合作伙伴。

6.向人们展示你的诚恳和脆弱。

7.为团队增添丰富而坚定的意义。

1.为他人和自己设置合作的愿景

既然愿景驱动着巨大的产出，那么我们就先从愿景开始。你的愿景是什么？有多坚定？有多激励人心？如果荣誉、关注、赞美等等更加让你激动的话，那么给合作创造一个令人信服的愿景就会变得非常困难。这一点直指领导力的核心。约翰·麦斯威尔（John Maxwell）说得好：“一个人以为他在带领群众却无人跟随，他只是独断专行而已。”要成为一个领导者，你必须赢得人们的内心。你必须把他们吸引到一个可以想象的愿景上来。你是这么做的吗？你想要学习怎么做吗？

对于史蒂芬·乔布斯（Steven Jobs）来说，他对苹果公司的激励是：“活着就为改变世界。”所以他的员工们都有这种意识，要把事情做到“超酷”。尽管乔布斯缺乏很多合作型领导者所需具备的个人能力和社交技能，他的愿景确实把人们聚集到合作项目中来。

纳尔逊·曼德拉如何获得他的合作愿景的？他生来就有。这是他早期做酋长的时候的一部分。正如理查德·斯坦格尔在《曼德拉的礼物》（Mandela's Way）中所说的：

领导团队最主要的方式不是越过他人跳到前面去，而是倾听他人并达成共识。

皇家会议，就像民主市民大会一样，是体现领导力的核心。人们从村里四面八方赶来，想说话的人都可以说。按照惯例，主席必须要在表达自己的观点之前，先要倾听他的顾问或者社区的意见。国王总是站得笔直而又自豪，当他在会议最后发言时，他会对听到的观点进行总结。

这就是曼德拉所说的“从后面进行领导”。他倾听、总结，然后形成观点，并引导人民去采取行动……非洲的领导方式被形象地称为“乌班图”，意思是人们的权利由他人授予，我们通过与他人毫无保留的互动而成为更好的自己。

2.招募员工加入合作

谁会加入你的队伍？你想让谁加入队伍中？你需要队伍中有谁？那些招聘的合作型领导者们最看好团队候选队员身上两样东西：杰出的专业技能以及与他人一起工作的相关能力。华特·迪士尼（Walt Disney）就是这样。他能够慧眼识英才，并且非常重视到外面去招募他需要的人才。你能够看到人才以及他们的天赋和技能吗？你邀请这些人加入你的合作团队了吗？

现今，领导者最大的挑战之一就是让人们真正地相互沟通。

——理查德·布兰森（Richard Branson）

《维珍创业经》（Like a Virgin)

3.使那些与你共享愿景的人的价值有所提升

人们会去追随一个愿景，所以领导者需要设定一个愿景，能够让团队成员意识到有些东西是为他们而准备的。他们应该看到的是，那个愿景以及实现它所需要付出的努力，会让他们的生活更加美好。它也会提升其他人的生活品质。有些领导者相信人们追随他们是因为崇拜其才智、外表、魅力和辞藻，这些领导者都是想成为偶像、领袖或者独裁者，并不是一个真正的领导者。想要人们崇拜他的才华的领导，并不能真正以合作型领导的方式带领团队。他的自负会阻碍工作。这和领导者有关，与愿景无关。

这里有一个悖论：领导力和领导者没有关系，它只是通过领导者传递出来的。这就涉及领导力指的不是领导者——而是那个共同的愿景。然而，领导力是通过作为载体的领导者、作为典范的共同愿景和领导者的激励与工作而表现出来的。真正的领导者往往什么事都冲到前面。他尽可能多地投入到共同愿景和团队中，以实现目标。这笔账你怎么算呢？你为那些站出来说要追随你的步伐和事业的人增添巨大价值了吗？你在他们身上投入了什么？你多久会思考一次如何为他们增添更多价值？

4.持续不断地与团队成员沟通，以使得愿景和任务持续有效

领导工作并不凌驾于创造愿景之上。事实上，创造愿景才是工作的开始。下一步就是要让人们时刻想着那个愿景，并在周围事物发展变化的时候，让他们帮忙共同创造不断更新的愿景。这也包括让人们一起去解决阻挡实现愿景的障碍。

作为领导者，你创造的愿景并不会永远存在于你的团队的脑海中，除非你不断地进行更新，提供新的不同的方式来进行表述，在前进的过程中让人们参与其中。陈述愿景并搁置不理是远远不够的。作为一个领导者，你的任务是让愿景保持活力——让它在你团队成员的脑海中不断回想翻转，使得它能够保持其意义和重要性。你正在这么做吗？你知道如何去做吗？你想要学习如何去做吗？

5.精心安排，使员工成为合作伙伴

用实际的方式让人们参与其中，变成合作伙伴的领导力技能，来自于与他人持续沟通。这意味着同他们分享愿景的形成过程；意味着让人们到圈内来，让他们拥有决定权；意味着把责任交给他们，相信他们能够实现。

要成为愿景的合作领导者，人们会想要拥有发言权，有人征求他们的意见。真正的领导者不是创造跟随者，而是创造更多的领导者。真正的领导者会把他人培养成下一任领导者。这方面你是怎么做的？你培养谁来成为你的领导团队的一员？你准备让谁来掌握领导权力和承担责任？

精心安排需要管理，但这并不是控制。这意味着让人们发现自己的才能、位置、贡献和杰出性。精心安排需要培养自主性，这样人们才能得到良好发展。就像是一个指挥家，能够发现其他人卓越的地方，从而创造奇迹。是的，精心安排意味着计划。而它的意义更广——它需要进一步细化成功的关键步骤。这不能等同于微观管理或者追求完美。

6.向人们展示你的诚恳和脆弱

领导者不可能像石头一样不可动摇。他们也是有血有肉的，同样会和我们所有人一样有不可靠的头脑、情感、话语和行为。一个真正的领导者会以符合队员传统习惯的、真正的和务实的方式去领导团队。真正的领导者不会藏在表象和面具后面。他们会从假象中走出来，展示自己人性的一面。他们对外人采取开放态度，甚至展现脆弱。他们会让人们看到其内心。

如果这听起来有点惊悚，那就对了——确实有点吓人。作为一个合作型领导者，你的挑战就是要去欣然接受它。当人们知道你的内心、你对那个愿景的热爱之情，他们会意识到他们可以信任你。并非别有动机，也没有秘密。作为一个领导者，你要站在前面，直接、坦诚、明晰地做一个讲真话的人。你会如何做到这点？这也许是成为一个合作型领导者最核心的部分——用你的真实性去领导。

7.为团队增添丰富而坚定的意义

每个人都应该知道他们的工作和贡献的意义。工作有了意义就不再只是工作，它变成了一种使命。当人们为一个合作型团体做贡献时，当他们时常被提醒他们工作的意义，以及同愿景的关系时，他们会更加充分地贡献自己——全心全意。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

领导力是一件事情，而合作型领导力是另一件事。对于领导者传统的观念不是基于军队领导，就是英雄式领导——两种领导力都是合法形式，但也是两种独特的、不同寻常的形式。大多数机构或企业中的工作都不是一种军事活动，必须要打败某个敌人。它也不是一种英雄行为，拯救那些濒死之物。

相反，那些家庭、企业、机构、项目和公司中常见的领导，都是合作型的领导。正是这种领导把人们召集到一起，展现出他们最好的一面。这不是将军式领导，用命令和控制作为他的领导方法。这是有同情心、有远见的领导，时刻想着双赢，用激励的、富有思想的和有计划的方式沟通。

用下面这个清单来测测你现在的合作型领导的能力：

·我对想要的未来或者需要解决的问题有一个愿景。

·我激励人们去用我谈论的方式来共享这个愿景。

·我时刻想着双赢，并从共同获利的角度来做事。

·我知道如何把各类型的技能互补的人聚集到一起，成为合作型伙伴团队的一部分。

·我有管理技能，让项目里的成员的天赋和技能相互配合协作。

·我知道如何并有能力去创造一种合作文化。