合作型领导者更具竞争力的介绍

2023-07-24 理论教育版权反馈

【摘要】：如果说未来属于那些会合作的人，那么学会合作将使你成为未来的领导者。·在我的性格中，合作和竞争是如何平衡的？·从成为一个合作型领导者的角度来看，我现在走到哪一步了？由于合作值得人们拥有，且富有成效，因此合作充满挑战。当你参与合作的时候，你就不再是一个“伟大的领导者”或者“独行侠”。这代表着要成为一个合作型的领导者，有两个不同方面的要求。

合作的目的并不是合作本身，而是其巨大的成效。

——摩顿·汉森（Hansen Morten），

《合作要恰到好处》（Collaboration）

作为一个合作型领导者，你进行到哪一步了？考虑到你现在还不知道合作是什么以及它的作用是什么，同时也考虑到你已经了解合作能够释放潜能的巨大力量，因此我们设计了这个章节，帮助你来预见你可能会遇到的挑战。

如果说未来属于那些会合作的人，那么学会合作将使你成为未来的领导者。进一步说，由于合作能够让人们把他们的差异和冲突聚合起来变成一种协同效应，从而产生出创造力，那么你的事业会因此而变得越来越具有合作性，越来越成功。

一个人无法完成的事情，合作是完成它最好的途径。为了能让这一点更具有可操作性，这个章节会给你一个个人合作能力测试，让你有机会评估一下自己。

成为一个合作型领导者

你是如何理解合作型领导者的？如果让你完成这个个人合作能力测试，就像站在一面镜子前面，你能看到怎样的画面？合作是否是你个人行事风格不可或缺的一部分？别人是否觉得你是一个合作型领导者？那面镜子反映出了什么？问问你自己：

·我是否是一个懂得合作的人？

·在我的性格中，合作和竞争是如何平衡的？

·从成为一个合作型领导者的角度来看，我现在走到哪一步了？

·在成为一个合作型领导者的路上，我下一步应该怎么走？

这个章节主要论述7个问题。这些问题会帮你发掘更多有关合作的意义，并且会给你和你的合作能力形成一份信息档案。

1.为了达成合作，我有多自信以及确信我能够为他人竭尽自己所能？

2.为了能够成就更好的结果，我是否能够灵活适应他人的节奏？或者我必须以自己的方式行事？

3.为了能使整个团队获益，我是否能够放弃自己的行事方式？或者说我只能固守自己的行事方式？

4.如果我真的不在乎是谁领功，我会如何继续工作和与同事沟通？

5.我是否能够着眼于更大范围的成果？或者我被自己的职位、立场和工作内容限制住了？

6.我是否能够清楚地区分手段（或者说工具性价值观）和终极性价值观？

7.我有多在乎和我一起合作的人具有和我同等水平的能力？

1.个人自信：为了达成合作，我有多自信以及确信我能够为他人竭尽自己所能？

乍一看，与他人合作会自然而然地、无可避免地打击到很多人，以至于我们会单纯地问道：“我们为什么就合不来呢？”是什么让我们人类这么纠结于要融洽相处呢？为什么会有那么多角逐、斗争、冲突和战争？

由于合作值得人们拥有，且富有成效，因此合作充满挑战。正是这个原因，它有时候让人觉得有点吓人。是什么让合作充满挑战呢？一般来说，它需要成熟的性格和个人一定的发展，才能进入到这种共享而又成熟的相互协调的关系之中。然而这就是合作的要求。为了能够进入这种合作中，你应该相信你能够在相互合作中带来自己独一无二的东西，不要不确定或者自我怀疑。与他人的竞争，即使对方拥有优势，也不应该威胁到你自己的价值。

当你参与合作的时候，你就不再是一个“伟大的领导者”或者“独行侠”。你不能独揽所有功劳，你必须要去与他人分享。其危险之处就在于，如果你对自己的认知不够坚定——坚定到足以暂时放下自负——你就无法与他人合作或者乐于见到他人的成长甚至成功。

这个初级问题包含两个不同的方面。第一个是你的能力或者技能。你是否相信你有能力、知识和技能去与他人合作？你能否确信你能够把理论转化为实践？第二个是有关合作以及合作的技能是如何影响你的自我意识的。你是否相信你可以竭尽自己所能去合作和共事？

对于以上两个方面，我们用两个坐标轴做了一个模型：合作的意愿和能力。

这代表着要成为一个合作型的领导者，有两个不同方面的要求。一个是有关学习合作的技能，另一个有关学习如何信任他人（也许是再次信任）。

那么，凭借你的自信去试着判断一下你位于0~10这个连续体量表上的位置吧。在你所处的位置（存在个人偏误）上打个钩（√）。如果情况不同，你在表上所处的位置也不一样，那么就画出一个范围来表示移动区间。

这也可以让你有机会评估一下不同的组合，对这些进行一个概述有利于团队交流和自我评估。当你面对着不同情况时，看看哪个描述适合你或者适合你所认识的人。

2.灵活性：为了能够成就更好的结果，我是否能够灵活适应他人的节奏？或者我必须以自己的方式行事？

这个问题指出了合作的先决条件——能够适应他人。其反面是你非常严格地固守自己的方式。刻板有可能会形成教条主义，甚至是原教旨主义。就像汽车保险杠上的贴纸：“要么听我的，要么就消失。”是什么促成了这种刻板呢？答案也许是思维方式。这种思维方式让我们的选择看似只能是非黑即白，只有这两种选择。这种截然对立的选择经常让我们进退两难：“不是这个就是那个！到底应该是哪个？”

灵活适应性意味着我们可以经常站在他人的立场，试着站在他们的角度去思考。能够适应他人表明了一种基本的社交技能。理论上，我们能像儿童一样学习——学习如何跟其他人一起好好玩耍。这通常需要双方互相忍让。为了能够做到这种灵活适应，不管是儿童还是成人，都需要情商来进行思考和共情。

这里有一些问题，你可以测试看自己的灵活性如何：

·当我和他人完成与工作有关的活动、社群项目或者进行一场有共同目标的冒险时，为了适应他人，我能够在多大程度上做到灵活改变？

·当我工作的时候，我是否潜意识里假定“我的方式”显然是最正确或者最好的方式？

·当别人想要用跟我不同的方式来行事的时候，我是否觉得被敷衍了或者不被尊重？

·我是否感到生气或烦恼，或者只想要脱离这种社交，自己去完成工作？

·当我意识到好像有其他途径可以完成工作，而且大多数人的意见都与我相反时，这时候我能够在多大程度上做到灵活变通？

在下面这个连续体量表上，测测你自己的位置：

3.更广泛的利益：为了能使整个团队获益，我是否能够放弃自己的行事方式？或者说我只能固守自己的行事方式？

你是否会基于高于自己的、更大的目标或者更广泛的利益来思考问题？这一点正是一个岔路口，持不同想法和态度的人在一起，只能选择其中一条道路继续前行。你是否拒绝改变，并且变得固守自我（“必须听我的”）？或者为了团队的利益，你是否能够放弃自己的方式？

这种在固执和服从之间的选择并不是一个非此即彼的选择。在固执和服从的分配程度上有很多不同的选择。

你可以试着回答下列问题：

?我是否非常固执，抓住自己的立场不放，好像我的立场就是我的上帝？或者我可以站在团队/家庭/公司/机构的利益上去思考？

?我在表达自己的想法并倾听其他人的想法方面，是否需要一定时间或者有些困难？

?我是否能够有效地参与一个对话，可以适当地陈述他人的观点？或者我是否通常推断他人所理解的和想要做的事，并据此来行事？

?我们作为同一团队，是否对于更广泛的利益有共同的目标？

?我们是否觉得这个目标非常激励人心以及足够远大，足以让我们拼尽全力？

在下面这个连续体量表上，测测你自己的位置：

4.认可和赞扬：如果我真的不在乎是谁领功，我会如何继续工作和与同事沟通？

对合作来说，最大的障碍包括自满、自大和对个人认可的期许。那么这个问题就涉及你对于协同努力的个人感受，以及你的自负在多大程度上阻碍了工作。

假定我们可以先不管是谁得到认可、谁得到赞扬和荣誉、产品上出现了谁的名字，你会如何继续工作？你会如何对待同事以及与他们沟通？如果你本身有很强的自尊心，那么这就是你往前迈出一步的机会。非常强的自我价值（或者自尊）意识能够让你把注意力放在长期目标上。这并不意味着你不会去纠结是谁来领功——你毕竟还是个普通人。强烈的自我意识并没有开关，不能关上它你就不会纠结了。这其实意味着你很可能在需要的时候能够挺身而出。

顺便说一句，自尊并不等同于自信。自尊和你作为一个个体的身份相互关联，然而自信和你可以做什么（作为一个普通人的行为）和你相信自己可以做什么相关。这是自我两个方面的融合，能够让你有很强的自我认知，为进行良性的合作做好准备。相反，保持谦虚则需要大量自尊去维系，因为如果你不去做一个项目，你的尊严、意义、价值和重要性就不会得到体现。

在下面这个连续体量表上，测测你自己的位置：

5.眼界：我是否能够着眼于更大范围的成果？或者我被自己的职位、立场和工作内容限制住了？

让人们纠结于细节甚至于丢掉了关键点的是他们被自己的立场限制住了。那么，在赢得一场战役的过程中，他们就已经输掉了整个战争。想要吃一粒药来消除所有病症，他们反而是饮鸩止渴，看似有效，实则会导致成瘾甚至死亡。

这个问题主要集中在你能否关注到合作带来的更大的利益——激励人心的愿景——而不是前行道路上的某一步或者某个位置。对于高质量的合作，其中一个障碍就是被暂时性的却会动摇你的目标的问题蒙蔽了双眼，致使那个共同的更广泛的愿景在这个过程中就已经被丢掉了。

在下面这个连续体量表上，测测你自己的位置：

6.目标和手段：我是否能够清楚地区分手段（或者说工具性价值观）和终极性价值观？

在多大程度上，你迷失了方向或者丢掉了项目的最终目标，并被某种方法论的正确性给限制住了？特别是当你最惯用的方法被质疑了，在多大程度上你对此的态度能够灵活适应？

这个关于目标和手段的问题，和第5个有关眼界的问题很像。“以终为始”（柯维，1989）并始终把目标作为自己的眼界，能够帮你确定到达终点的途径。这些途径就是工具性过程。它们是手段，不是目的。它们是工具性价值观，不是终极性价值观。

也许这其中的区别看起来显而易见，然而当我们疑惑的时候，我们就会高估一个手段的价值，并把它当作最终目的。当这种情况发生的时候，我们对于什么是工具性过程的想法就会变得固执，甚至教条主义。这时候，我们就会在工作中区分立场，通常我们会觉得立场非常重要，甚至为此牺牲那个共同的目标。现在，我们必须要回答一个问题：为了合作，我们是否有意愿来克服各种差异和冲突。

7.双赢：我有多在乎和我一起合作的人具有和我同等水平的能力？

合作需要人们共同工作，共同消耗我们的时间、精力、金钱和人力。鉴于这种风险，如果合作中不能承诺达到双赢的话，那么事情很快就会出现差错。如果你觉得某个人得到的是最好的，或者说得到的比你多，那么这种情况也会发生。

不道德的以及无效的竞争出现在对他人感到担心或者缺乏自信的情况中，是导致我赢你输的竞争。这就导致你处在零和游戏中，同时这会损害合作。它对于冒险精神也是有害的，并且成为合作的巨大障碍。

关于互惠互利，你想到的是双赢吗？你愿意支持双赢的想法，并确保每个人都有获利吗？

在下面这个连续体量表上，测测你自己的位置：

你的合作分数

你的结果怎么样？用这些简单的测评问题，看看你现在在合作方面处于哪个位置？也许这些问题显示出你也许需要在哪些方面培养或扩展你对必要的合作技能的意识。现在你已经检测了每个维度，它也许是一个有用的全面评估。因此，结束本章之前再大致看一眼。如果能在一个综述中包括所有的因素，有时候对于下一步的行动能够获得更深刻的理解。一旦你把分数加到一起，退一步来看的话，你会突然意识到什么？

成为合作型领导者，下一步你要做什么

现在，你已经自我审视并评估过了，你是如何看待你自己的？你想要做些什么？你仍然想要更有效地与他人合作吗？你现在准备好与他人合作了吗？

如果你已经准备好了（并鼓足了勇气），把上面的7个关键问题给3~4个非常了解你或者与你合作过的人，问问他们对你的合作风格和技能的印象如何。为了得到360度全方位的反馈，你需要去问不同方面的人——也许是一些同事，包括那些向你汇报或者你指导的人，以及你的老板或者管理你的人。

合作型领导者更具竞争力的介绍

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