企业战略分析及其优化

11.3.1.1 明确企业当前宗旨、目标和战略

该阶段的任务需要确定企业使命、企业宗旨、企业发展愿景和目标。

图11-2 企业战略管理过程

在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，并希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综合表现就是组织的愿景、使命。使命（Mission）是企业“存在理由”的宣言，它明确陈述企业的经营哲学、经营准则等；对企业进行界定（业务、服务对象等）；并将本企业与同类型其他企业区分。企业使命就是企业在社会中所应担当的角色和责任。正确认识企业使命是战略管理的根本出发点，企业使命是企业目标和行为的基准，它决定了企业的性质和奋斗方向，指出了企业生存和发展的基本任务，以及企业应该达到的目的和行为规范。

企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。它是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

（1）确定企业宗旨具有以下意义

1）使企业的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。

2）可以降低企业的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。

3）它传递着企业的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。

4）低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与企业的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。

5）它有助于为企业规划未来做好充分的准备。

（2）目标是企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。企业的目标是一个体系，可分为长期目标（Vi-sion，即企业发展愿景、远景或战略目标）和具体目标。

长期目标是企业在战略管理过程中为自己制定的长期为之奋斗的和所要达到的结果。一般从财务目标和战略地位目标两个大方面考虑建立长期目标。具体做法有：

1）根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平。

2）预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距。

3）探讨弥补差距的战略方案。

4）综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。

（3）衡量长期目标的质量标准

1）适合性。

2）可度量性。

3）合意性。

4）易懂性。

5）激励性。

6）灵活性。

企业长期目标具有以下层次：总公司长期目标；经营单位的长期目标和职能长期目标。

企业年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：

①与长期目标的联系。

②职能部门年度目标间的协调。

11.3.1.2 外部环境分析

1.外部环境分析的必要性

企业是一个开放系统，企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约，动态的环境为企业不断提供机会和威胁。要想能动地适应环境，就必须研究外部环境。掌握、预见、利用和引导环境。

2.外部环境的构成

外部环境主要由宏观环境和行业环境构成。其中宏观环境指对企业经营活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。

3.外部环境分析

外部环境分析包括宏观环境分析（PEST）和行业环境分析。宏观环境分析又分为政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析和技术环境分析。如图11-3所示是宏观环境分析框图。

图11-3 宏观环境分析框图

其中政治环境泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针与政策，以及国家制定的有关法律、法规等。经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平和宏观经济政策等要素。经济环境影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统和风俗习惯等。社会环境还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境。技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。

宏观环境分析需要回答两个问题：

1）目前最重要的环境因素有哪些？

2）在未来几年内，最重要的环境因素有哪些？

4.行业环境分析

行业环境分析包括行业总体分析、行业五力竞争分析、行业中的变革驱动因素分析和行业内的战略群体分析等。

（1）行业总体分析 行业总体分析包括行业的主要经济特性分析、行业生命周期分析、经验曲线分析和规模经济分析。

行业主要经济特性分析包括以下内容：

①市场规模和市场增长率。

②市场竞争的地理区域、竞争厂商的数量及其相对规模。

③购买者的数量及其相对规模。

④前向一体化及后向一体化的普遍程度。

⑤产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度。

⑥竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？

⑦规模经济和经验曲线效应的程度如何？

⑧生产能力利用率高低在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。

⑨必要的资源以及进入和退出的难度。

⑩行业的整体盈利水平如何？

行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段，如图11-4所示。

在图11-4中，萌芽期是指产业发展的最初阶段，此时要对抗竞争对手基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道。在成长期，新顾客首次消费需求出现，此时对抗程度低，企业专注于保持高成长。在振荡期，需求接近成熟，销售额的增加主要来自产品更新，此时要注意由于过剩产能出现，对抗开始加剧。接着进入产品成熟期，市场完全成熟，成长很少或没有。此时要注意产业合并，巨竞争集中于争夺市场份额，销售价格下降。最后是衰退期，产业出现负增长，此时要注意由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧。

在进行规模经济分析时，搞清楚行业的最小有效规模很重要。如图11-5所示的经验曲线或称成本—产量曲线，可以找出最小有效规模。

经验曲线又称为学习曲线（learning curve），它是20世纪60年代波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）发现并传播。随着经验的增加（通常以累计产量来表示），企业单位产品的平均生产成本下降，称之为存在经验效益。如一条80%的经验曲线表示，产量每增加1倍，单位成本下降20%。经验曲线存在如下3种情形：

①如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上均相同，则企业只有通过增加经验，即多生产、多销售，以使自己的单位产品平均生产成本比竞争对手低。如图11-6a所示。

图11-4 行业生命周期

图11-5 成本—产量曲线

②当学习率与竞争对手相同时，企业可通过增加经验（累计产量）与竞争对手竞争；也可争取以比竞争对手更低的起点成本取得竞争优势，如图11-6b所示。

③加快学习过程，使企业具备更低的学习率，从而获得竞争优势，如图11-6c所示。

图11-6 经验曲线（其中：b——企业；r——竞争对手）

（2）行业五力竞争分析 行业五力竞争分析也称五种竞争力量分析，最初由美国学者迈克尔.波特提出。根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是：

①随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”。

②供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”；

③向企业购买产品的“购买者”；

④可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品”；

⑤直接与企业发生竞争的“直接竞争者”。

以上这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。如图11-7所示是迈克尔.波特的五力分析模型图。

图11-7 迈克尔.波特的五力分析模型图

（3）行业中的变革驱动因素分析

1）常见的驱动因素。行业增长率的长期变动、购买者构成结构的变化、产品革新、技术变革和营销革新、大型公司的进入或退出、行业的日益全球化、成本和效率的变动、购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动、管理条例的影响和政府政策的变动、社会因素及人们生活方式的变化、不确定性及商业风险的降低等。

2）驱动因素与战略的联系。

3）成功关键因素分析。

①顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

②行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？

③行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？

（4）行业内的战略群体分析 战略群体是行业内执行同样或类似特征的战略，并具有类似战略特性的一组企业。1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略群可以被看做是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。

11.3.1.3 内部环境条件分析

一个企业是否能够最大限度地利用外部市场机会，不仅取决于能否认识到机会的存在，知道机会在哪里，还取决于企业自身的资源和能力的水平，尤其是具备竞争优势的资源和能力。故需要进行内部环境条件分析。内部环境条件分析又称企业资源和竞争能力分析，内容包括资源评估、企业内部竞争能力分析和企业价值链分析。

1.资源评估

资源包括实物资源、人力资源、财务资源和无形资产。资源评估时需要注意以下几点：第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源；第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。第三，注意确认组织和资源之间的缺口。

2.企业内部竞争能力分析

（1）市场营销能力分析 市场营销能力分析是适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实现经营目标的能力。它是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。它是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。市场营销能力可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力，它们自成系统，紧密联系，相互影响。

（2）企业财务能力分析 包括财务管理分析和财务状况分析。

（3）企业管理组织分析 包括管理组织的分工状况分析、管理组织的管理效率分析和管理组织的合理性评价。

（4）其他内部因素分析 如生产管理分析和企业文化分析等。

3.企业价值链分析

企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。如果企业所创造的价值大于成本，那么企业就能盈利；如果企业所创造的价值大于竞争对手创造的价值，那么企业就会拥有更多的竞争优势。因此，企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响。价值链分析，就是要在分析行业价值链的基础上，对其影响的程度和范围进行深入考察，权衡利弊，寻求最佳价值链结构。企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。在企业价值活动中增进独特性，同时要能控制各种独特性的驱动因素，控制价值链上有关键意义的环节。

4.核心竞争力分析

1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文，提出了核心能力的概念。核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。也有学者认为：核心竞争力是指企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。

企业核心竞争能力具有价值性、不可迁移性、不可替代性、不可模仿性和延展性特征。核心能力至少具有以下三个方面的涵义：

①核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。

②核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。

③核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonard-Barton，2000）。

决定企业是否具有核心能力的四个标准：

①有价值的能力（Valuable capability）。

②稀有能力（Rare capability）。

③难于模仿的能力（Costly-to-imitate capability）。

④不可替代的能力（nonsubstitutable capability）。

5.外部环境与内部条件的综合分析

外部环境与内部条件的综合分析又称SWOT，它是对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合分析，从而对备选战略方案作出系统的评价，便于企业的战略选择。或者说SWOT分析是将外部环境分析中所得出的企业面对的机会和威胁与内部环境分析中所得出的企业的优势和劣势交叉配对分析，形成应对环境的战略设想，使企业形成持久的竞争优势。

SWOT法分析步骤如下：

1）建立外部因素评价（EFE）矩阵。

2）建立内部因素评价矩阵。

3）分别总结出机会、威胁、优势、劣势的4～5点，进行配对分析。见表11-1。

4）战略分析：将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。

表11-1 SWOT分析矩阵

11.3.1.4 建立战略目标体系

战略目标是指企业在一定的时期内，为实现企业使命所要达到的长期结果。制定的战略目标要具有以下特性：可接受性、定量化、可实现性和挑战性。根据企业结构的层次性，分别制定企业最高管理者、职能部门主管、职能经理和职工个人的战略目标，把这些目标综合在一起，就构成了企业的战略目标体系。具体内容如图11-8所示。

图11-8 公司战略目标体系