在终端市场,伴随移动互联网和智能手机的发展,原专用终端日渐发展成为“融合”的终端平台。在产业融合进程中,产业链裂变重塑了市场竞争格局,传统传媒垄断程度很高的纵向市场结构被瓦解,日益发展为竞争性较强的横向市场,传媒市场的竞争程度由此不断加剧。随着媒介融合的推进,建立在分立传媒市场上的管制体系、管理机构,以及用传统的、以介质来区分的产业分类方式都不再适应发展的需要。......
2023-10-22
这里主要就资源以及各品牌发展的不同阶段进行分析。
(一)资源企业做战略
资源企业是指不用担心上游资源控制,同时在目前的市场中有较大份额的企业,这类企业主要是长城、昆仑、美孚、壳牌等资源性企业或品牌。这类企业在市场运作中,润滑油产业是出于对公司整体产业设计考虑,一般处于企业自身体系长远发展以及战略发展需要而涉足的,更多偏重于企业战略、品牌,所以这一类企业在市场运作中表现出来的一个显著特征是:并不计较一时得失,并且是有步骤和方阵地在完成自己的产业布局和行业布局。在市场中也表现较为强势,这类企业,按目前的行业实力和阶段来看,是真正具备做品牌、做战略、做格局的企业。
(二)民营企业做生意
“没有品牌是一家企业的悲哀,没有民族品牌则是一个国家的劫难。”这句话道出了每一个企业的梦想,但是在实际经营中,对于受资源制约的石化行业来说,做品牌真是一个“梦想”,正因如此,他们更多地在市场作品牌、做市场布局、做影响力,可以不计得失的做规模,民营企业则因为资源的关系,经常要拿捏“规模、品牌”这个度,所以经常也只能是在做好生意的同时传递一些品牌的理念,总体来说还处于做生意阶段,谈品牌还是有点早, “统一”就是一个活生生的案例。
市场无国界、品牌有归属。无论何种品牌,他们的发展必然面对两个看似矛盾的问题,即坚守与变革。最近很多民营企业吆喝着“上市、走出国门”,想通过上市或者资本运作突围。想法是好的,但是我个人觉得这个想法有点不太实际。对于民营企业目前来说,只有做好行销,做好企业经营管理,做好资源协调、做好经营创新,进而更好地让自己生存下去,才是关键。
中国民营润滑油企业从一出生,就面临着“内忧外患”的现实,内部竞争激烈、市场消费者的偏见、强势品牌的冲击,最致命的还是“资源”问题,民营企业解决不了资源问题,不可能有很大的突破和发展,目前的这种生存环境使得民营润滑油企业发展分外艰辛。[2]
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