在建设的不同阶段,工程造价指数发挥不同的作用。工程造价指数可以用于编制拟建工程投资估算、工程概算、工程预算,也可用于编制招标工程标底、投标报价和调整工程造价价差,合理进行工程价款动态控制、动态结算等。下通过实例,介绍工造价指数在工程造价计中的应用。试根据工程造价指数,求动态结算造价。表7-3工程人工费、材料费构成比例及有关造价指数......
2023-06-23
GD&T工程实践应用详解
【摘要】：哈瑞已在WRT公司工作6年了，公司的生产部门和工艺部门合并为制造部门，由哈瑞负责。哈瑞来到现场，了解了相关情况后发出了会议邀请。大家相继讨论完，哈瑞逐一记录在黑板上，见表5-2。表 5-2哈瑞：“谢谢各位的信息，让我们了解了真实情况。嗯，那我们设定一下目标，面对这些问题我们想达到什么结果呢？”就这样，哈瑞一边问，一边填表，很快就制订了行动方案和负责人，见表5-5。
哈瑞已在WRT公司工作6年了，公司的生产部门和工艺部门合并为制造部门，由哈瑞负责。
哈瑞刚上任，就遇到了麻烦事。履带自动装配7线发生了问题，在履带最后拉伸检验工序中设备异常报警，导致出现5%的拒收产品，严重影响制造成本。如果人工挑选需要额外成本并伴有很高的人工失误率，这个问题需要制造部门和设备部门共同协作才能解决。但目前设备经理暂时空缺，设备工程师们群龙无首。
正当哈瑞坐在茶水间喝咖啡的时候，突然想起了上个月参加的“五维教练式领导力”培训，陈序教练在课堂上演练的教练式工作方式可以解决跨部门协作问题。
而当下的问题情况概述如下：
1）问题真实。
2）问题复杂。
3）解决方案不明确，需要集思广益。
4）需要部门协作。
相关条件正好可以用教练式工作方式解决，于是开始计划实施。
哈瑞来到现场，了解了相关情况后发出了会议邀请。相关人员来到会议室后，哈瑞在黑板上画出表格，见表5-1。
表 5-1
哈瑞：“各位兄弟，目前的情况总体来看是装配7线异常，拒收率高达5%，影响我们的交付和制造成本。我相信大家都为此而头疼，我们的考核指标都面临着巨大压力，所以今天请各位来的目的是共同讨论解决问题的方法，拜托了！来看下黑板上的表格，我们今天玩个新玩法，请大家从左到右逐一填写，并且接受任何人的建议和困难，好吗？”
生产线的员工：“工时和合格率受到冲击，原因是履带线检测站异常报警。”
过程质量：“产线拒收5%的合格产品。”
客户质量：“人工目检会导致不合格品流出且风险极大。”
设备：“原因不明，需要超过2h以上的诊断时间。”
哈瑞：“还有呢？”
……
大家相继讨论完，哈瑞逐一记录在黑板上，见表5-2。
表 5-2
哈瑞：“谢谢各位的信息，让我们了解了真实情况。嗯，那我们设定一下目标，面对这些问题我们想达到什么结果呢？”
设备部：“生产线多长什么时间修好。”
生产线：“一天内设备修好。”
质量部：“检测站正常工作。”
质量部：“取消人工目检。”
哈瑞：“还有呢？”
……
哈瑞逐一记录大家的期望和目标，见表5-3。
表 5-3
哈瑞问：“那我们目前的困难和可能的原因是什么呢？”
设备部：“可能的原因1，主电源线有多个接头干扰电压。”
设备部：“可能的原因2，传感器失效。”
设备部：“可能的原因3，传感器检测值漂移出设定值。”
制造部：“生产线计划已满，很难挤出额外机修时间。”
设备部：“本月设备维修时间超标。”
设备部：“如果今天修，机修人员不够。”
哈瑞：“还有呢？”
……
哈瑞逐一记录大家所说的困难/可能的原因，见表5-4。
表 5-4
哈瑞：“好的，谢谢各位帮我们理出了目前面临的困难，同时我们也有了问题可能存在的原因。那我们一起来看看，有哪些可行的方法和好主意呢？”
制造部：“关于生产时间紧，我们可以通过员工轮换吃饭和休息时间来赶出产量，同时机修时可以将7线的工装移到4线来生产，这样可以满足交付。”
设备部：“关于人员，生产部可以派老员工帮忙支持下吗？哪怕是一个人也行。”
制造部：“好的，今天我们派工程师加班，帮助设备部机修，减少生产线的人员压力。”
哈瑞：“太好了，我们太需要这种互助精神了！为表示感谢，我决定今晚修好设备之后，邀请制造部、设备部的兄弟吃个夜宵，我个人买单，如何？”
一片欢呼声后，质量部也忍不住了：“晚上带上我们，我们检验员可以帮生产部一同检验设备拒收件，减轻生产人员的压力。”
哈瑞：“还有呢？”
……
就这样，哈瑞一边问，一边填表，很快就制订了行动方案和负责人，见表5-5。
表 5-5
晚上8点，工人完成第二天上午要交付的产量后，停机检修。在大家努力4h后找到原因清除了故障，并重新设定了更科学的检测值，终于可以正常生产了。
大家一起开开心心地去吃夜宵，酒桌上，大家关系似乎一下近了很多。这也是公司多年以来，设备部门和制造部门走得最近的一次，之前的相互争吵似乎都烟消云散了。
回到家，哈瑞虽有解决难题后的喜悦，但同时又开始思考另外一个问题。现代企业分工明确，分工让专业的人干专业的事，但也导致出现一个问题要由几个部门共同协作才能完成，而每个部门考核指标和需求不同，最终导致部门间出现隔阂且效率低下。那么如何能保证每次遇到问题时，都能像今天这样通力合作呢？
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