信息执行力：现代企业IT能力

本章主要探讨两个问题：企业信息技术应用中组织文化与IT的一致性问题以及所需的人员能力（即IT文化能力和IT人员能力）。对IT文化能力的研究主要从两个层面展开：其一，从信息技术引发组织变革的过程中，探讨文化和具有不同功能的信息系统之间的关系；其二，具体到中国企业，作者期望从中国企业文化的外在表现同信息系统本身所蕴含的文化特征入手，寻求二者之间的协调。对于IT人员的能力研究，则着重探讨在“IS／IT模式转移”的趋势下，IS／IT专业人员受新技术、新的运作结构、用户和高级管理人员强调信息的战略和竞争价值这些因素的影响，进入了一种新的不同于以往的规则和角色环境中，在这样一种情况下，探讨IS／IT专业人员新的能力角色模型就显得颇具现实意义。

（一）组织文化的定义

组织文化的概念是从人类学中借鉴过来的，人类学家无休止地争论着文化的定义。Kroeber和Kluckhohn［1］作为文化研究的先行者，识别了不少于164种文化的含义。Edward Hall将文化等同于一种沉默的语言，认为它是“人类理所当然的行为的一部分”［2］。Hofstede作为最早对文化进行定量研究的人，将文化定义为“将人群区分开来的一种集体思维定式”［3］。另外，组织文化还被定义为共享的价值观［4］、核心价值观念［5］、假设［6］、信仰［7］等等。这些定义表明文化无处不在，虽然我们没有对它进行正式的思考，但它确实影响了我们的决策和信息处理过程。

在这里，我们只需要专注于这个概念的要点。依照多数文献，本书将组织文化定义为促使组织凝聚并表达组织成员共同价值或理想及信仰的社会组成部分。这里有几个重要的观念：

（1）共享的文化假设是潜意识的（即被视为理所当然的）并且是强有力的，这是因为它不像信奉的价值观那样受到争议和对抗。一个质疑价值假设的人往往被视为无知或愚蠢的，因此，文化通常不易识别并且难以变化。

（2）文化是一种集体现象，是人们共享的假设构成了一种文化。尽管个人的某种假设会导致自身对IT的抵制，但本书集中研究团体共同的假设所造成的影响。

（3）文化是团体在学习适应外界和整合内部资源的过程中建立起来的。当相同的人群在这样一个过程中经历了较长的时间、当环境相对来说比较平和并且当领导始终强调同样的信仰和价值观时，强势文化就形成了。因此在强势文化的背景下，文化就成了惯性形成的一个重要动因。

Pettigrew在写到组织文化时做了个很好的比喻：“好像人体的有机组织一样，组织文化连接着作为骨骼的组织结构和作为肌肉的组织过程。”［8］因此，从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着组织集体的灵魂。

（二）组织文化的研究方法

对于组织文化的研究至少可以从五个相互独立的角度来进行，有关方法及主要观点和相应的研究者，如表3－1所示。

表3－1　组织文化的研究角度

续表

探讨组织文化的研究方法和角度，是为了明确本书的研究视角。在下面有关对组织文化和信息技术的研究中，作者始终抱着实证主义的观点来进行分析。首先，着眼于认知层面，运用定性分析的方法，来研究与个人有关的文化属性从而提取出组织文化的共性，这一思路在分析组织文化对IT引发的组织变革的抵触中得到了体现；其次，着眼于组织文化的行为层面，同样运用定性分析的方法，来研究与IT运用这一任务有关的文化属性从而提取出中国企业组织文化的共性，作者在寻求中国企业文化同IS所蕴含的文化之间的协同时运用了这一主线。

战略研究人员认为，由于社会的复杂性、缄默性和路径依赖性而形成的有价值的、稀缺的、不能完全模仿的组织文化是一种能够产生租金的战略资源，具有创造持续竞争优势的潜力［12］。Reed和DeFillippi［13］认为组织文化提供了竞争优势的强有力的形式，因为它们难以表达并需要同时操纵复杂的关系和技术。在IT文献中，Ginsberg和Venkareaman［14］列举了IT绩效同CEO特征之间的联系，大量实践方面的研究表明IT应同雇员的参与、授权和文化的开放相结合。组织文化通过降低战略决策和行为中的模糊性和不确定性从而提高企业的收益性。另外，广泛默许的价值观有利于统一和规范组织成员的行为，从而可以减少人力资源管理中的交易成本［15］。

可以说，文化是对付模仿的最有效和最坚固的壁垒，原因有两点：首先，文化有利于产生独特的结论；其次，文化中包含的模棱两可的缘由使其很难理解，更不用说复制——即使是对自己内部人而言。更重要的是，组织文化是一种集体现象，所以，内部人离开以后也未必能为竞争者复制资源。反之，既然组织在理解和复制自己的文化上显得无能为力，这也许是对其战略优势的最佳保护，远远好于任何保证制度或任何曾设计的法律手段。

并不是所有的文化都能够接受每一种技术，如果我们能够更好地了解文化，就能使信息技术发挥最大的作用。目前，仅有少数人探讨了文化对信息技术的传播、选择和使用所造成的影响，以及信息技术对文化的潜在影响。这些研究可以分成两大类：民族文化对信息技术的影响，以及组织文化对信息技术的影响。本书将重点放在组织文化上，而不讨论民族文化对信息技术的运用所造成的影响。

另外，由于企业信息技术应用种类的广泛性，这里不可能对所有类型的信息技术同组织文化之间的关系进行探讨，而IS作为企业信息技术应用的一种具体形式，对它的研究应更能代表一般性和普遍性。因此，本章主要的研究对象放在组织文化和企业IS之间的关系上。

（一）IS和组织文化

信息系统和组织文化具有如下关系：

（1）组织文化制定了有关IT获取和IS实施的方针。因为，如果组织内成员一致认为IS的正确运用会为企业带来竞争优势或为个人或团队带来满意，那么对于IT的获取和IS的使用就成为企业的一种价值观。

（2）IS是建立组织文化某种特征的因素。由于IS在所有业务领域的重要性逐渐增加，并且几乎能够适应企业内的所有部门，因此IS将会影响企业的个性以至于为企业创造一种共享的、公共的愿景从而形成一种文化价值观。当然，IS同文化之间的这种联系以及它们之间的协调性在不同的行业中其强度是不同的。研究发现，财务部门对IS同文化一致性的要求要高于生产制造部门［16］。

在对文化和IS进行研究时，主要目标应该放在寻求组织文化和IS之间的匹配上，而为了实现这一目标，应当同时对文化和IS以一种可以方便对比的形式进行评价。研究人员早就意识到在IS实施的同时评价组织文化的重要性，Pliskin等人［17］认为，在研究信息系统的实施时，应当把对文化的分析加入到Markus和Robey［18］的框架中来，从而形成用户、结构、强权政治、环境和文化五个层面的分析，如果文化被忽略的话，其他的分析等于零。

评价组织文化同IS之间的冲突具有一定的现实意义，但这种评价在不同的情况下其价值是不同的。只有当文化具有“高含量”并且对IS的结果具有较低的可断定性时，对组织文化加以评价的意义相对较高，因为系统正处于“较高的风险”；相反，当文化具有“低含量”并且IS实施结果的可断定性很高时，评价文化就显得不大必要［19］。这里，组织文化按照“高含量”（high content）和“低含量”（low content）来进行定义，含量的具体含义为“文化相关性的程度以及以熟悉的事物来表示文化的可见度”。这意味着如果一个IS仅对少数人造成影响或仅影响少数文化属性，那它就属于“低含量”，相反，则属于“高含量”。同时，IS实施“结果的可断定性”（predictability of outcome）非常重要，并且也可以按照“高”和“低”来划分。可断定性被定义为“IS的产出可以预先确定的程度”。由此可以得到一个2×2矩阵，每一个新的IS都可以对应于其中某个象限，如表3－2所示。

表3－2　组织文化和IS

资料来源：见文献［19］

如果企业正处于第四象限，则评价组织文化和IS之间的冲突就显得颇为迫切。在接下来的部分，将从不同的角度来对组织文化和IS分别进行评价。

（二）IT引发组织变革过程中的文化惰性

随着竞争的加剧和组织环境对抗性的增加，有效的组织变革成为生存的必要条件，而计算机能力的增强又使通过实施IT来促进这些变化成为可能。然而，由于组织流程和结构中固有的惯性因素，实现这些变化非常困难并且充满了风险。为了充分利用IT的潜力，必须很好地了解这些惯性因素。

组织文化作为组织惰性的重要来源，其影响已经在有关组织发展和变革的文献中得到了充分的阐述。然而，文化的这种影响却被广大IT研究人员所忽视。组织发展和变革的有关文献认为，像结构、职位设计、报酬系统等等这些最重要的组织变革，往往会受到来自组织成员的抵制，并且，如果不伴随相应的文化变革，组织变革势必会遭到失败。例如，新技术的实施通常伴随着地位、权力和工作习惯的调整，这些可能破坏某些团体共享的价值观念，从而引起文化上的抵制。

抵制变革从而导致IS实施失败的因素已经在IT文献中得到了广泛的探讨，研究人员识别出了一系列可能引起抵制的原因：①有关职位、技能等的不确定性；②缺乏认同感；③权力和资源的再分配；④缺乏组织效力；⑤缺乏管理支持。但是其中却很少提及文化对IT实现的抵制。

然而，现有的IT研究却显示出文化在这方面的重要性。例如，研究发现，不同的文化：①需要不同类型的信息［20］；②处理信息的方式不同［21］；③在用户对DSS的满意程度中起了一定的作用［22］。另外，研究表明IS同组织文化冲突的程度增加了实施失败的可能性［19］。

总之，根据组织变革和IT方面的有关文献，与组织文化相冲突的IS会引起组织成员的抵制，这在一定程度上会引起实施的失败或者导致组织没有达到预期的变化。从管理的角度来看，这种文化—IS实现之间的连接关系是实施过程中需要控制的一个重要因素。例如，为了确保IS应用的成功，受影响的文化特征（特定的假设）就需要在IS实现之前或实现的同时加以改变。由于改变一个组织的文化会对主导的意识形态、权力关系、价值系统产生挑战，所以这种变化可以迂回进行并保持较长时间，因此，文化就充当了惰性的一个动因。

（三）组织文化同IS之间的一致性分析

1．组织文化的竞争价值模型

尽管每个组织的文化及其表现各不相同，但在文化之间还是存在某些重要的一致性。心理学家将团体共享假设的本质作为研究的中心，他们声称个人对现实世界的解释局限于少数的原始模型。Cameron和Freeman［23］认为个人层面的心理原型同样可以用于识别文化的类型，因为文化建立在这些价值观、假设和解释的基础之上。

Quinn和Rohrbaugh［24］根据Jung有关确定个性类型的心理框架建立了一个竞争价值模型。作为对文化的一种分类方式，该模型将个人有关现实的假设同组织对现实的看法结合了起来，并被广泛用于分析组织文化。该框架用于研究组织文化，可用于探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设，并为后来组织文化的测量、评估和诊断提供了重要的理论基础。这里就借用该框架来说明组织文化同IS之间的关系。

该框架强调人类系统中固有的竞争紧张性和冲突性，并认为组织有两个竞争维度：一个是反映竞争需要的维度，即灵活性与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境要求。这就造成组织形成了四种基本的文化：人际关系、生存、稳定和生产率文化。要使实施的IS系统有效，IS应当对组织文化形成支持作用。如果IS不能与当前的文化相一致，就会产生对抗的惯性。组织文化的竞争价值模型，如图3－1所示［25］。

图3－1　组织文化的竞争价值模型

图3－1中四个象限代表了四种不同的文化原型，并提供了有关组织有效性、领导和动机等组织问题的竞争观点。其中，有序性通常会导致活动的整合和控制的集中化，而灵活性通常会导致活动的差异化并强调对变化的响应能力。对内部系统的要求强调维护组织的社会技术系统，而对外部环境的要求则强调组织与其环境联系的重要性。

生存文化认为组织是一个开放的系统，在这里，环境起到了重要的作用——影响组织的行为。组织的有效性根据组织的生存性来定义，同时考虑成长、新市场开发和资源获取等方面的因素。为了征服环境并利用环境，组织的领导者倾向于具有企业家精神和理想主义精神，愿意承担风险，并能够建立企业未来的规划。主要的促进因素包括成长、激励、创造性和多样性。企业建立之初通常具有这种类型的文化，组织成员处于一种频繁流动的状态，企业的控制系统尚未到位，对职位的描述尚未形成并且容易变动。在这种环境下，组织文化应重视灵活性和适应性，从而能够有效地做出反应以利用环境中的机会。

生产率文化建立在理性目标模型的基础之上。企业作为一个内聚性的单元以主动优化的方式影响所处的环境。有效性是根据产品或利润最大化之类的经济目标来定义的，组织之所以存在是因为它比纯粹的市场系统更有效率。领导者通常具有方向性、目标导向性，主张工具主义和实用主义。关键的促进因素包括竞争和对预定目标的成功完成。

在稳定性文化中，环境几乎被忽略，领导者往往将管理的重点集中于组织内部。如果组织在控制之中并且稳定有效，那么组织就被视为有效的。在具有此类文化的组织中，个人的行为特征很少被考虑，而代之以对规章制度的重视。领导者通常比较保守和谨慎，并且强调工程技术问题，组织的变化通常受到怀疑和抵制。关键的促进因素包括安全性、稳定性和有序性。

人际关系文化强调组织的非正式的行为结构（人与人之间的权力、地位、交流和友情），而不是正式的结构（规章、职位和流程）。组织成员具有自己的利益和动机，个人的特性使得组织变得复杂起来。管理的重点放在人力资源的保持上，组织有效性表现为人员潜力的挖掘和成员的承诺。领导者具有参与精神，体贴员工并且促进团队之间的互动。关键的动机因素包括归属感、凝聚力和集体感。

2．支持竞争价值文化模型的IS

由于人们倾向于采纳与自身文化一致的IS而总是抵制与其文化相冲突的IS，因此需要找出IS同竞争价值之间的联系。不同IS之间的差别在于它们之间的功能不同，例如建模、记录保管、人与人之间的沟通以及环境扫描。根据信息系统对IS类型的描述和说明，可以将具有不同功能的IS与不同的文化类型联系起来。不同类型的IS在竞争文化价值模型中的位置如图3－2所示。

图3－2　MIS类型和竞争价值模型之间的关系

与生存文化相适应的IS从某种程度上来说支持组织在复杂、混乱的环境中如何更好地生存。在这一点上比较有用的IS功能包括扫描环境以寻找解决问题和利用机会的能力，以及过滤和筛选外界信息的能力。组织间的系统可以促进组织联盟，因此可以降低环境的复杂性以及由此引起的不确定性。引发怀疑和争论的能力同样有用，因为它可以破坏组织的稳定性。这种“半混乱”的能力有助于处理不确定性并提高组织对环境变化的适应性和敏感性。

与生产率文化相适应的IS在某种程度上支持组织在计划、控制和目标设定方面的管理。重点在于收集信息来解决问题并减少不确定性，因为此时的管理问题已经被充分理解。IS在这方面有用的能力包括那些与运筹学有关的功能，例如建模、敏感度分析、最优化（利润最大化、成本最小化）以及预测。这些功能通常在运作管理IS、计划和控制IS以及战略规划IS中具有。

与稳定性文化相适应的IS在某种程度上支持组织的测度和控制。在这里，不确定性和不可靠性较低，这表明需要解决的问题（以及如何解决问题）相对来说已经明确。IS在这方面有用的能力通常以会计为导向，例如内部监控（成本差异分析报告）、内部控制（预算）以及记录保管（总账）。

与人际关系文化相适应的IS在某种程度上支持成员对话、参与和发展。在管理上必须处理多种不同的目标、价值观等等，从而获得凝聚力和成员的承诺。从这点上说，IS应当通过远程会议、计算机会议、电子邮件以及群组决策支持系统来提高人与人之间的沟通和合作。这些技术通过消除人们之间的沟通障碍，改善团队任务的完成状况，通过杰出的绩效表现培养并增强团队成员的社会价值感。

上述表明不同的IS能力适用于具有不同价值观和假设的文化。如果IS和组织文化之间的冲突值得进行评价的话，那么与文化相冲突的IS势必会得到组织成员的抵制，从而引起实施问题或导致实施失败，而竞争价值框架的结构使得对这种冲突的分析成为可能。

（四）中国企业的组织文化同IS之间的一致性分析

1．中国企业文化对IS使用形成的约束

尽管IS对业务的重要性是由先进的技术来推动的，但其发展和运用还是依靠对一系列假设的认可来转动。人们使用IS的理由很大程度上来自人们的文化价值观和态度。相比之下，西方人试图将组织的经济活动组织成一个有序的系统，该系统具有明确的目标，并由一系列合理的、与个人无关的规则所控制。组织内部的关系来自取得明确的、客观的业务目标的需要。因此，信息是客观的、合理的、正式的和明确的，这些条件保证了目标的实现。这种认知模式降低了个人和人际关系的重要性，而IS在国外发展之初，正是受上述假设和观点所支配并为其服务的。

因此，IS中所隐含的文化特征主要体现在以下几方面［26］：

（1）设定合理并且客观的业务目标；

（2）制定并且传达系统的政策；

（3）使规章制度正式化；

（4）对活动进行监督、控制和评价；

（5）使用简单的、定量的并且完整的形式来表达复杂的关系；

（6）提高定量分析的效率和一致性；

（7）对环境可以进行系统研究；

（8）对未来可以进行预测和规划；

（9）可以通过普遍的“what－if”分析来支持决策；

（10）编码的数据和信息可用于提高效率；

（11）促进开放的信息文化。

中国企业在将IS引入时，不得不考虑上述IS成长和应用所依托的文化背景，只有分析中国企业文化同IS自身携带的文化之间的差异，努力在这两者之间进行融合，才能建立IS成功运用的环境。

相对于西方企业而言，中国管理人员比较多地根据经验和直觉来进行规划和决策。由于信息就是权力，接触信息方式的任何改变，都会引起组织内权力关系的改变，因此企业中的人员不愿放弃对信息的拥有。组织的协调和控制通过非正式的、关系式的、含蓄的方式，而不是通过正式的、清晰的方式来实现，因此使构建正式方式的IS在中国企业实行起来遇到了困难。同时，员工害怕被IT取代而导致失业，并且认为随着企业越来越依赖IS而不是个人，组织中会逐渐缺乏承诺、激励和满意，同时出现交流障碍。而管理人员担心IS会降低他们的判断力，因此他们更愿意凭借个人的经验、直觉和洞察力来评价形势并决定如何采取行动。

上述这些与IS应用有关的企业文化的行为表现，均限制了对IS的需求以及其潜在价值的实现，如表3－3所示。

表3－3　中国企业文化对IS使用的约束

资料来源：见文献［26］

中国企业文化的这些外在表现，在一定程度上限制了对IS的采用。然而，全球信息化的步伐加快了国家信息化和企业信息化的建设，这一点在人们还没有清醒地认识到IS的价值和地位时就已经开始了。因此，目前国内企业在应用IS时所表现出来的行为也不尽相同，但总体上可以分成两种，这两种行为事实上也在一定程度上体现了企业内部关于IS的文化的主要特征，如表3－4所示。

表3－4　两种文化的比较

续表

上述这两种文化并不是相互对立的，相反，第二种文化代表了一种更深远的含义，信息技术在企业中得到的认识更加深刻，组织成员形成了一种将IT视为资产的文化。

2．组织文化同IS之间的调和

图3－3描绘了在实施IS并考虑到企业现存的信息文化状况时，可能会出现的四种情形［27］。

图3－3　IS与文化之间的调和

纵坐标表示企业在IS实施上所做的努力。它参照了建立在组织为实施IS所做的可量化努力基础之上的技术和财务可行性水平。更具体地说，包括需要对技术人员进行培训以使他们获得来自IS的收益、分析引进IS的成本—收益比和IS可能产生的战略支持等。横坐标显示了信息文化的深度。在建立新的IS之前，有必要考察组织特定的文化，特别是其成员对待IS的共同态度。

如果企业处在A象限，则具有一个良好的信息文化，这时最重要的是评价IS技术和财务方面的有效性，如果结果有利，IS就会被成功地引进；否则，对于IS的投资就要重新考虑。

如果企业处在B象限，那么就再好不过了，企业在能够获得来自IS实施收益的同时又能加强已有的信息文化。

如果组织处在C象限，是最糟糕的情形，组织中的个人抵制IS，并且IS的实施收益值得怀疑，企业要重新考虑是否需要进行IS的实施。

如果组织处在D象限，问题出自与文化的对立。但由于其在技术和财务方面的可行性，IS实施的机会还是应该加以考虑的，关键在于企业必须考虑向信息文化转变。

然而，组织文化却是难以改变的，因为：

（1）多数组织文化被视为理所当然的，我们很难改变一些已经隐含在人们的思维和行为中的事物。

（2）多数组织文化具有深深的历史根基。

（3）某些特定的权力团体将自己的利益授予这些信仰和假设当中，因此不愿放弃它们，文化的改变会引起团队成员的不安。

文化所深深蕴含的信念和不言而喻的假设成为根本性变革的强大内部障碍，从某种程度上说，公司并不拥有文化，公司本身就是文化，这正是如此难以变革的原因。任何文化的改变都是一项长期性的工作，而IT／IS的实施却需要在短时间内完成，因此对IS实施和文化改变必须进行仔细的分析。所以，如果组织要实施IS计划，就必须把要进行的项目列一个清单并排序，这样一来，IS的实施才像文化的改变一样是一个长期过程。

而最好的办法是逐步地进行文化变革，逐渐将IS引进。首先要在企业中找到一组人，他们对IS充满热情，并从IS中受益，因此有可能会倡议实施IS，并将因IS带来的好处传递给组织中其他的人，其实这些人是在将一种信息文化传递给他人，与此同时对这些新的用户进行培训和支持，这样，组织期待的文化就会逐步形成。

当然，企业除了改变已有的文化外，还可以对IS中的功能加以控制和修改。IT区别于其他技术的一个主要特征就是它的灵活性，我们可以将同样一个系统在不同的组织内以不同的形式和功能实现。

IT为文化而改变的方式可以通过电子和社会方面的控制实现。例如：在实施电子邮件系统时，为了控制和增强组织的层级制度，可以通过某些电子的方式来限制这种交流，像限制信息流动的方向、限制答复信息的人员、限制邮件地址等等；同时，为了限制成员之间的交流从而有利于提高组织的生产率，可以通过智能过滤这种电子约束方式减少信息超载。

应当承认在管理文化变化时所遇到的诸多问题。例如，文化改变所产生的影响，谁应当参与到这一变化项目中来（包括负责组织变化的人和那些必须经历变化的人），谁的文化应当改变，谁应当决定应该进行什么样的文化变化，以及如何实施这种变化等。

（一）海尔文化的本质

海尔认为企业文化包含三个层次，最外层是物质文化，即企业的CI、VI，是企业文化的物的表现形态；中间是制度行为文化，是企业精神外在的、有形的表现形态；最核心的是精神文化，即价值观。表层物质文化、制度行为文化是可以被模仿的，但企业的精神文化及价值观是不可被模仿的，如图3－4所示。

海尔价值观的核心就是两个字——创新。它是在海尔19年的发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的创新三原则，即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的订单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。

图3－4　海尔对文化的理解

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

（二）海尔文化在信息化实施过程中所起的作用

在调研的过程中，作者了解到，海尔在实施信息化的过程中存在的最大问题就是利益冲突，其次是由于计算机操作上的不熟悉而导致的抵触情绪。

海尔认识到，中国企业必须拆掉两堵“墙”：一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系，加速信息流通是拆墙的武器。从另一个角度来说，之所以要拆掉企业内部部门之间的“墙”，是因为专业化分工带来的效率优势已开始被过多、过细的分工之间的边界协调所抵消，不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难，因此，由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为企业的严重弊端。而信息化的目的就是使部门之间的信息流畅，将不同的部门整合在一起，使管理方式更科学、更规范，杜绝官僚主义。这就不可避免地触动了某些管理人员的利益，因为部门之间通常是管理人员扯皮和滥用权力的地方，因此部分管理人员特别是中层管理人员的权力有所丧失。

另外，使用上的不习惯也普遍存在，特别是对集团内40岁以上的员工来说，计算机操作对他们来说还是比较陌生的，一些中层以上的管理人员就交由他人代办，但是当信息技术的应用成为企业的日常工作，不会微机操作就无法进行日常办公时，集团内员工开始感到了压力，但随着员工对企业信息化的认识和理解，这种压力开始转变成了动力。

可以说，上述问题在海尔优秀文化的渗透和作用下，就变得迎刃而解了。在信息化的过程中，海尔的企业文化起了很重要的作用，就像老子在《道德经》里说的一句话：“天下万物生于有，有生于无。”所有有形的东西都是生于无形的东西，这些无形的东西对企业来讲就是企业文化。流程再造的关键是观念的再造，所以流程再造的基础首先是海尔文化。企业文化与信息化之间的关系是，搞好企业的信息化必须先有一个正确的观念指导，信息化首先是人的观念的信息化，特别是企业领导人观念的信息化，观念的改变只能由领导人来推进，不可能由下边的人来推进。

另外，海尔市场链的一个中心思想，也是一个基础，即每个人都成为经营者。企业要经营，主要体现在三张表：资产负债表，损益表，现金流量表。现在把这三张表转化到每个人身上，三张表的内容合到一张表上，海尔叫SBU经营效果兑现表，经营收入要看现金流量表，拿钱才算数。在这里，关键也是企业文化的问题，不是每个人发张表就行了，而是要每个员工都要有创新的精神，把员工的自身价值体现在为用户创造价值上，只有为用户创造价值，才能体现员工自身的价值。

除了观念的转变，员工的普遍认同和主动参与也是海尔文化的一大特色。海尔文化使3万名海尔人迸发出了极大的活力。海尔的企业文化是按照三部曲的模式来推进的，即集团决策层依据集团战略发展提出一个正确的理念；由企业文化部门依据此理念，以一个典型的案例来诠释，并以《海尔人报》和《海尔新闻》等企业内部媒体为载体，每日坚持不懈地向员工灌输这些观念，让员工人人皆知，人人认同，以此统一全体员工的思想；同时员工以自己的行为或身边的案例来进一步理解，达到高度的统一，并转化为每个人的自主创新行动。

《海尔人报》每周出版一期，内容包括企业文化、企业精神讲解，企业重大决策、重大新闻，先进事迹、典型案例分析，表扬、批评、评论以及各种专题讨论等，员工人手一份。企业文化中心不定期对报纸发放及学习情况进行调查，落实不好的公开批评。《海尔新闻》每周编辑三次，就餐时间滚动播放，使每一个员工对海尔的发展变化、新人新事都了解清楚，增强了集体感和荣誉感。海尔还编写了《海尔企业文化手册》，作为员工必学的教材。岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后的第一课就是讲企业文化。

正像前面所说的，海尔文化的本质就是创新，这种创新渗透进海尔每位员工的身上，就表现为不断的自我挑战。由此可以看出，海尔的市场链与信息化建设能够顺利推进的重要原因除了具有信息技术的支撑力，即先进的信息网络基础设施建设外，还靠企业文化的牵引力，即以创新为宗旨的具有深厚积淀的海尔文化建设。信息化是现代企业的“点金术”，当与海尔先进的基础管理和优秀的企业文化相融合时，便会产生巨变的效应。

事实上，在研究文献中已经形成了广泛的共识，那就是在知识经济时代，人力资本代表了企业最重要的资产和能力［28］，这种资本不仅促进了组织的变化，而且是一种保证组织取得有效性的机制。这一点我们从人力资源在企业中的演化过程中看得更清楚，表3－5显示了这一过程。

Hansen和Wernerfelt［30］发现，人力资源因素比战略和经济因素在解释大多数绩效差异问题时更具有说服力。而按照Barney的说法，由于战略要素市场的信息对称性，拥有具有独特人员技能和能力的企业是幸运的，因为他们通过购买低值的资源并运用它们来实施战略或放弃估价较高的资源从而使组织获得超额回报［31］。

表3－5　人力资源作用的演化过程

资料来源：见文献［29］

随着竞争优势中其他条件重要性的降低，组织中的人员及其工作方式却仍然是竞争优势的关键因素。文化、如何管理人力资源以及由此对人员行为和技能产生的影响，通常被视为企业管理“软”的方面，并且经常被忽视，即使人们注意到这些因素，通常也难以理解其动态性及作用方式，因为人员的管理方式通常形成一个系统，虽然我们可以模仿其中一个要素，但却难以复制所有因素［32］。因此，企业特定的人力资本极具价值，它不但具有提高人力资源生产力的潜力，而且在外部劳动力市场上不容易获得，如果在不招致大量替代成本的情况下很难代替［33］。

在企业信息技术的运用中，我们同样不能忽视人员的能力和力量。由于越来越多的企业依赖IT取得运作效率和战略优势，因此，比较一致的看法是，IT应用要发挥效益，需要IT专业人员规划、开发、维护和集成信息系统应用。Ford Motor公司采取了一项行动，尽管面临着2001年的业绩损失，从而导致公司主管在全球范围内裁员3．5万人，公司仍然计划增加全职的IT人员，增强有助于公司业绩好转的信息技术能力［34］。

Davenport认为，虽然技术似乎越来越多地占据了我们的空间，而真正的IT精神则应是“以人为本”［35］。如果两个企业对IT的投入相同，并且具有相同的战略定位，可能会得到不同的结果，原因是因为IT人员，确切地说是IT人员在建立企业基础设施及实施IT应用过程中积累的知识、技能和经验决定了这一结果。工具不管如何有价值，都只是工具；新技术不管如何先进，如果没有人的介入，就不会改变人的行为［36］。虽然有些学者已经就信息本身对工作中人的影响做了集中研究，但还没有充分讨论信息管理中人所扮演的角色，而这正是以下部分所要探讨的问题。

（一）IS／IT模式转移

IS／IT专业人员所面临的来自信息技术实施的挑战已经超过了技术问题的范畴。随着竞争环境的加剧，这些专业人员面临着更大的压力，他们必须寻求有效运用计算机技术解决经营问题的方式，并向高层管理人员证明信息技术投资将会为企业带来相应的回报。

研究表明，对IS／IT专业人员的技能要求需要从单纯的技术能力和传统的系统开发知识，转移到人际关系沟通技巧和对业务运作的理解上来［37］。多数情况下，信息技术要取得有效的应用效果必须对业务流程进行重组，因此，对于新的信息系统的评价就需要考虑由业务流程所带来的根本变化。正因如此，IS／IT专业人员不仅要具备一定的技术能力从而对IS设计和实施负责，更需要深入了解业务功能和需要。另外，业务流程重组这一任务还要求这些专业人员具备一定的人际沟通和管理技能，从而与其他部门的人员更好地合作以定义新的业务执行方式。

上述变化是在IS／IT模式转移的驱使下出现的，如表3－6所示。

表3－6　IS／IT模式的转变

在旧的模式下，IS部门被视为产品的创造者。其任务是围绕开发、使用和维护大规模的、结构化的、僵硬的信息系统展开的。由于应用程序通常在内部开发，编程就成了IS／IT专业人员的主要任务，其他相关的技能主要与用户需求分析和系统维护有关，IS／IT专业人员的职业生涯一般经历程序员、系统分析员、项目经理这样一个过程；而在新的模式下，IS部门和组织使用者之间的关系变得相对复杂起来。IS部门必须灵活有效地满足用户的服务要求，并且，IS部门要能够在制定IS战略以及利用IT进行业务流程重组方面承担有力的领导角色，同时为实现有效的信息资源管理建立标准。

因此，理想的IS／IT专业人员是多层面的，应同时具有人际沟通能力、技术技能和业务能力，从而使他们能够分析问题、集成应用并围绕信息技术实施新的业务流程。有关IS专业人员的能力问题，在本章后面部分将会做详细探讨。

（二）IS／IT部门角色的变化

变化管理已成为组织成功的关键竞争力，客户需求和技术能力导致组织重新定义他们的任务，在IS／IT模式转移的推动下，信息技术部门也不例外，同样有必要重新思考自身的角色。集中式的IS组织作为信息技术的唯一所有者这一传统的角色受到了挑战。信息的重要性以及技术分布的广泛性，微型计算机和软件包的迅速发展和扩散，终端用户获取技术的便捷性，计算方式从面向主机处理走向基于网络的客户—服务器方式，这些变化对组织中IS／IT专业人员的工作和角色提出了不同的要求，从而促使IT专家和业务经理重新考察IT部门在组织中所扮演的角色。

IS部门要在新的经营环境中有效地履行职责，必须从“面向任务”转变到“面向角色”。在传统的“面向任务”方式中，通常任务本身就是目的，IS／IT专业人员忽视了系统应完成的更大目标。这种“任务方法”使IS部门过度局限于信息技术的作用，形成了一种一味强调技术的文化，这通常会让使用者感到IS部门“反应迟钝”。因此，未来的IS活动应该强调“角色”的观点，加强IS同使用者之间的联系，许多IS经理人如果充当内部咨询人员的角色，那么他们的工作可能会更有效。

因此，在IT部门从传统的网络运行维护、管理应用程序、开发和维护系统过渡到以业务为中心、咨询和管理角色的过程中，IT管理部门所要承担的新角色主要包括：

（1）确保所有层次上的一线管理人员了解IT的潜力以及如何在执行战略的过程中有效地运用IT资源；

（2）为确保业务战略和战术有效实施而提供建议和专家意见。换句话说，就是要使IT管理部门同业务管理部门一起共同确保业务在信息技术运用上的正确性。信息主管对技术的熟悉程度是一个前提条件，但只有对业务深入了解之后，信息主管才能不仅知道需要干什么，而且能在部门经理中树立威信，进而影响部门经理朝着某个技术方向努力。因此，其主要任务包括：了解和解释技术趋势；与业务部门经理共同工作以帮助他们建立可以用IT支持的战略；对业务经理进行培训以保证战略方向的正确，并提高他们理解IT应用潜力的能力；负责或支持有效的流程创新；建立良好的内部伙伴关系；管理IT外包商；建立和管理IT人力资源。当然IT管理部门的这些任务是在传统的任务有效进行的基础上展开的。

然而，目前仅有少数企业能够成功地解决对于面向业务的IS／IT人员的这种需求。在任何一个组织中，使用信息技术的关键人员是那些部门中的管理人员，因此，IS部门必须同一线管理部门建立牢固、持续的合作关系。只有通过这样一种联系，才能进行必要的交流，从而确保业务和技术能力集成在一起形成有效的解决方案。公司的IS／IT人员应当在业务流程中生活和工作，参与业务会议，并帮助发掘能有效改进业务流程的方法，他们应同时向业务流程的经理和信息主管汇报，信息主管是决策层中的常务人员，绝不仅仅是技术方面的首领。

（三）IS人员配备方式和关键IS活动的变化

1．IS人员配备方式及其变化

IS／IT模式转移为IS／IT专业人员提出了新的不同的职位描述，要求他们掌握不同的知识和技能，在IS人员配备上主要可以分为五种类型的职位［38］：

（1）程序员，即进行软件开发、编程和软件维护的人员；

（2）技术专家，即具有硬件、操作系统、通信系统、数据库管理系统等特定方面技术知识的人员；

（3）业务分析员／系统分析员，即负责业务应用的计划、分析、设计和实施的人员；

（4）支持终端用户的咨询人员，即向终端用户提供技术支持的IS／IT人员，例如服务热线和数据检索；

（5）计算机操作人员和数据录入人员。

目前，上述五种类型职位的重要性发生了相对变化。其中，计算机操作人员和数据录入人员逐渐减少，这是因为大量数据录入可以采用条形码之类的技术，而由计算机操作人员完成的与桌面计算有关的活动也逐渐由终端用户所代替。总体来说，低层次的工作逐渐减少，需要较高技能的IS职位逐渐增加。业务分析人员、系统分析员以及终端用户支持人员逐渐增多，越来越多的公司需要了解业务需求并能够对终端用户进行支持的IS人员。

2．关键的IS活动及其变化

传统的生命周期法为IS／IT专业人员的活动提供了一个统一的框架，这一框架包括传统的SDLC活动：①计划／组织；②分析；③开发；④实施；⑤支持；⑥集成；⑦培训／教育。这七大类包括以下具体的IS活动类别，它们是：支持当前的应用程序；开发内部应用程序；系统计划／组织、开发／实施；分析业务问题并提出IS解决方案；将当前应用与新的业务应用进行集成；开发应用软件——购买和客制化；开发数据库；实施新的或变革后的计算机辅助的业务流程；硬件支持；分析软件包——评价和选择；确认新的系统和技术的可行性；对IS／IT专业人员进行培训；支持信息访问和安全；规划公司IS战略、战略应用系统、技术体系结构；网络集成；支持终端用户数据处理；培训终端用户；履行数据管理规程；集成数据类型（视频、声音）；执行系统评价流程。

其中，开发内部应用程序这些活动的重要性逐渐降低，支持当前的应用程序和硬件支持的重要性相对来说也逐渐下降。而分析业务问题并提出相应的IS解决方案被认为是最为重要的。另外，在通信、网络、数据管理方面的重要性也逐渐增加。

在过去，支持当前的应用程序并开发内部应用是两项非常重要的活动。然而，随着业务应用软件包的出现，人们逐渐放弃了代价昂贵的内部开发。

分析业务问题并提出有效的IS解决方案变得越来越重要。IS项目必须显示出它对业务需求的关键价值和重要性，最终服务于经营目标。这表明IS／IT专业人员将在组织中发挥重要作用，不仅仅因为他们在网络和数据库方面的技术专业知识，更因为他们能够将不同的业务应用系统结合起来以满足组织的需要。

总之，低层次的IS工作会迅速消失，而更加强调IS／IT专业人员在其他方面的能力。将IS解决方案同业务目标和需要结合起来以及建立一个集成的技术基础设施成为未来最重要的IS活动，这些变化将导致强调不同知识和技能的不同职业轨迹。

（四）IS／IT部门人员所需的能力

1．IS／IT技能变化的本质

如上所述，IS／IT的当前趋势不仅改变了业务运作的方式并加快了全球化的步伐，而且极大地拓展了IS／IT部门的作用。IS／IT服务和功能的广泛重组对IS／IT专业人员所需的技能来说具有重要的意义。

实际上，21世纪理想的IS／IT专业人员所需的技能是多方面的，包括人际关系技巧、技术和业务技能，这些有助于他们分析问题、集成应用程序并围绕信息技术实施新的业务流程。但是，无论如何，IS人员的首要责任及最终任务应当是取得业务目标［39］。

为此，IS／IT专业人员要求能够：

·发现引进新技术和信息系统的机会；

·阐明新的或现有信息系统存在的理由；

·分析并建议新的或现有的信息系统是如何适应变化的组织需要的；

·预测与新的或当前信息系统的实施有关的问题。

而为了了解组织变化的本质从而使IT战略满足变化的要求，IS／IT人员要能够预测变化的本质以及这一变化所带来的信息需求。以下三个问题能够帮助IS／IT人员更好地预测企业的变化趋势：①哪些因素对我们的顾客造成了影响；②我们的环境中发生了什么；③我们应如何影响企业的核心竞争力。当然，IS／IT人员不可能单独对这些问题给予完整解答，他们对这些问题的理解依赖于同战略规划人员、市场研究人员以及研发人员的密切合作，因为，组织在IT应用上的成功或失败仅仅是部分地依赖于IT部门，它更加依赖于所有层次上的部门经理理解和有效运用IT资源的能力［40］。只有部门经理才最为接近业务并能决定使用IT的最有效的方式，只有他们才会运用恰当的经济资源把IT用于战略。另外，这些经理同样对IT的有效实施非常重要，尽管建立一个好的信息系统并不容易，但比起重塑人们工作的流程、角色甚至组织结构和文化来说却容易得多。IT部门只能改变技术，却无力影响其他必要的变化，因此，IS／IT人员对于在相当程度上可以改善组织效率和效用的多数关键因素是无能为力的，而业务部门经理有责任和能力有效地进行这些变化。今天，企业要想在IT应用上取得成功，IT管理部门必须对变化的商业和技术环境做出迅速反应。然而，仅仅如此是不够的，业务部门经理也需要承担起双重角色，一方面有效地对资源进行规划，另一方面实施新的基于IT的流程，否则，IT管理人员所做的努力都将是徒劳的。

2．IS／IT专业人员的关键知识和技能组成

没有哪个职业像IS服务这一领域那样变化如此之快，IS专业人员所需的知识和技能变化非常迅速，因此，提高IS人力资源的水平是IS经理最为关心的问题。

目前，部分研究人员从不同的角度对IS／IT人员所需的知识和技能进行了不同的研究，以下是作者所了解的部分研究成果：

Markus和Robey［41］从业务流程重组的角度分析了IS／IT人员存在的问题及所需具备的能力。认为，IS／IT人员在业务流程重组中虽然具有重要的地位，但往往却被忽略在项目之外，这是因为，通常管理人员认为IS／IT人员：

（1）不理解业务并且不能用业务术语描述技术问题；

（2）通常将流程导向的项目转换成系统开发项目；

（3）陷于当前IS／IT的局限性和系统改变的困难性之中，通常拒绝组织内其他人员的创新性建议；

（4）不能在需要的时间里产生新的解决方案。

为此，IS／IT专业人员要有效地支持业务流程，需要同组织中其他部门人员进行密切的合作，并具有以下知识和技能：

（1）业务知识，即熟悉行业和企业的业务战略；

（2）沟通技能，即以业务术语听取并描述技术；

（3）咨询技能，即同非IS／IT人员建立合作关系的能力；

（4）变化管理技能，即处理问题的能力；

（5）组织系统集成，即将信息系统开发和实施项目同组织其他维度进行集成的能力；

（6）用非IS／IT方式来改善组织的能力。即成本控制、人力资源管理、组织发展、业务流程方面的知识，即描述、分析业务流程的能力。

Margaret Hilton［42］从IT人员劳动力市场需求的角度，分析了不同类型的IT工作所需的核心知识和能力。

（1）智力能力，包括：

·定义和阐明问题并了解如何解决的能力；

·了解问题解决方案的优点和缺点所在；

·应付意外结果和故障的能力；

·逻辑推理和定量分析的能力；

·从实践中观察和学习的能力；

·收集、组织和分析数据的能力。

（2）了解与IT有关的基本概念，包括：

·算法；

·信息如何用数字计算的方法表达；

·与物理学和电子学有关的基本概念。

（3）社会能力：

·沟通技巧；

·了解自身个性和学习方式的能力；

·转变能力（在技术世界和IT用户世界进行转换的能力）。

除了上述这些核心的或长期性的技能之外，IT人员还需要具备与技术有关的知识和技能，而面对硬件和软件技术的迅速变化，这些特定的技能只在短时间内有用。因此，可以将IT工作所需的技能按照其性质进行分类，首先将其分为短期技能和长期技能，然后继续分为与技术有关的技能和与一般管理有关的技能，如表3－7所示。

表3－7　IS／IT人员所需的短期技能／长期技能

续表

另外，Kakabadse［43］认为，IS／IT专业人员具有某些独到之处，技术的快速变化使IS／IT专业人员当前的技术集合变得过时，为了适应公司未来的需要，组织要求IS／IT专业人员具有IS／IT知识、管理技能、领导经验和较高的主动性。Cheney等人［44］通过对负责计划、培训和招收IS／IT专业人员的IS／IT经理的调查显示：人际协调技能不论是现在还是将来都是所有IS／IT人员所需要的最重要的技能，尤其是对项目管理人员来说。而在对98名IS／IT从业人员的研究中，包括IS／IT经理、用户经理和IS／IT咨询人员，发现理想的IS／IT专业人员应当具有人际沟通、技术和业务方面的综合能力［37］。有关系统开发人员所需的最重要技能的研究，结果表明，人际沟通技能和业务能力比有关IS／IT环境／平台和计算机语言方面的知识重要得多［45］。在有关未来IS／IT专业人员所需的技能和知识的研究中，发现前6位技能全部属于人力和业务范畴，只有一项技术技能排在前10位［46］。在对300名IS／IT主管和IS／IT专业人员的调查中发现，40%的IS／IT经理认为业务训练对于从事IS／IT职业的人来说仍旧是一个前提条件；50%的被调查者表示，公司应为IS／IT专业人员提供业务训练或为业务人员提供技术培训［47］。一项基于澳大利亚公共服务部门750名高级主管和中层管理人员的研究发现，新技术的成功采纳很大程度上受到IS／IT管理人员和高层管理人员领导能力的影响［48］。

综上所述，IS／IT专业人员所需的知识和能力可以分成四类，除需要具备最新的技术技能之外还需具备：①技术管理方面的知识和技能；②业务运行方面的知识和能力；③人际沟通和管理的能力；④领导能力。如图3－5所示。

图3－5　IS／IT专业人员的能力组成

每一类中所包含的具体项目，如表3－8所示。

表3－8　IS／IT人员所需的知识和能力

1．技术方面的知识和技能

IS领域信息技术的变化速度意味着IS专业人员要具备多种技术技能［49］。IS专业人员所面临的一个基本的挑战就是要不断吸收大量的新知识。人类历史中，没有哪一种技术像计算机技术那样变化如此之快。微型计算机的性价比以指数级增长，存储技术、输入／输出设备以及通信技术的改进为我们提供了难以想象的收益。这些变化同样发生在计算机科学和软件开发技术方面，不仅编程语言一代一代地发展，而且新的开发技术和工具也改变了我们管理软件开发过程的方式。人工智能、专家系统、群组决策支持系统、神经网络计算以及网络和远程通信技术赋予了计算机新的能力。作为组织中的技术专家，IS／IT专业人员应当及时把握这些最新进展，并有效解决与新技术有关的复杂性和不确定性，从而为组织中的使用者提供有效的建议并确保这些技术平稳运行。

2．技术管理方面的知识和技能

相对于特定的技术而言，技术管理知识／技能更强调如何有效地运用信息技术实现战略经营目标。其测度指标主要包括三项：学习新技术的能力；活学活用的能力；了解技术趋势的能力。(www.chuimin.cn)

3．业务运行方面的知识和技能

信息技术的运用越来越强调服务于经营目标以及在采纳新的信息技术之前进行业务流程再造，这些都要求IS专业人员具备深入的业务功能知识和技能。随着IT在越来越多的企业中普及并日益成为新的业务战略和战术中的关键因素，多数IT领导者发现IS／IT人员在业务知识和技能方面的知识是极度缺乏的。IS／IT人员应当重塑他们的知识结构，实现从技术到业务技能的转变。据估计，当前50%的IS／IT人员无法实现这类转型，更不用说掌握相关的业务技能了［50］。其测度指标包括四项：学习关于业务运行知识的能力；解释业务问题并建立有效的技术解决方案的能力；理解经营环境的能力；业务运行的知识。

4．人与人之间沟通和管理方面的知识和技能

在前面的叙述中我们看到，行为知识／技能对于IS／IT专业人员非常重要。然而，在多数人眼中，IS／IT人员失去了与人交往的艺术，将自己陷于信息技术中而忽略了信息可以提供给客户的价值。特别是很多高质量的信息系统本身并不能促使IS／IT专业人员同业务人员之间的价值增值和整合过程，而通常需要IS／IT专业人员和一线经理之间有效的交流之后才能得到一个实用的应用系统。为了建立这样一种有效的关系，IT教育应当包括如何建立人际关系方面的技能，例如主动倾听、谈判技巧等。只有这样，才能促进业务部门和IS部门之间的广泛对话，包括促进用户对IT潜力的理解，帮助用户和IT专业人员共同工作，确保用户的满意，从而建立共同的信任，消除技术人员同用户之间的文化距离。

5．领导能力

IT从后台支持转变到战略业务伙伴需要IT领导者和IS／IT专业人员承担新的角色并具有新的能力。IS／IT专业人员积极地寻求信息技术的应用机会从而为业务需求服务，而不是等待业务部门来提供需求。另外，随着IT外包的增加，IS／IT专业人员所起的作用越来越关键，他们不仅要管理同外部供应商和咨询人员之间的关系而且还要管理同业务伙伴之间的关系。这些新的职责要求IT人员具有强大的合作能力、变化能力以及自我管理的能力。其关键要素在于在全体IS／IT人员之中建立一种领导能力，每个人都应该具有一定的领导才能，尽管技术能力无疑是IT部门成功的关键，但具有创新性和企业家精神对于IT部门来说或许更为重要。领导才能的建立适合于所有类型的IS／IT专业人员，无论他在组织中的位置如何，也不论他从事什么类型的IT工作。

（五）IS／IT专业人员的能力角色模型

以上探讨了IS／IT专业人员所需的知识和技能，我们没有对这些知识和能力进行层次上的区分，而是按照所属类别加以分类。为了更深入地了解组织内IS／IT人员的能力和角色，下面通过IS／IT专业人员的能力模型、角色分析模型以及工作随意性基准模型进一步研究与企业IS／IT人员能力相关的问题。

1．IS／IT专业人员的能力模型

IS／IT专业人员的能力模型涉及组织中三个不同的工作领域，如图3－6所示［51］：

图3－6　IS／IT专业人员的能力模型

（1）工作情境（job context）分析，为我们理解操作层面的IS／IT技能和能力提供了背景。这包括IS／IT专业人员感知用户需求的能力；评价IS／IT供应商给予的要求、约束和面临的挑战的能力；把握组织当前和未来IS／IT专业人员所需技能的能力。

（2）组织情境（organizational context）的分析，有助于我们理解进行有效的组织管理所需的能力的范围和水平。这包括管理IS／IT员工所需的能力；管理同IS／IT用户以及供应商之间的关系所需的能力；项目管理技能和营销技能；在组织内外部有效推进IS／IT服务所需的技能。

（3）战略情境（strategic context）的分析，为我们理解战略在组织中是如何运用以及评价驱动组织前进所需的领导能力提供了途径。领导能力包括理解组织面临的战略挑战的能力；识别IS／IT在满足战略需要方面所起作用的能力；感知关键的内、外部利益相关者的当前和未来需求的能力；促进组织的客户、供应商以及其他关键利益相关者对组织信任的能力。

IS／IT专业人员能力模型注重运用特定的工具、培训、技术、业务应用和创新性的观点来确保IS／IT部门对业务部门提供增值服务，从而强调IS／IT部门同组织其他部门之间的关系。IS／IT专业人员能力模型强调为保证工作的有效性所需的不同层次工作领域的技能和能力。操作性的工作活动需要运用操作性的技能，相比之下，要应用组织范围的挑战，就会涉及系统应用、解决组织的结构问题、制定和实施决策的能力以及管理工具和技术的运用，包括营销、项目管理、系统集成、组织重设计等。另外，要解决战略这一更大范围的挑战，就会涉及支持企业的愿景，平衡短期和长期利益，领导能力等等，这些都是确保公司范围成功所必需的。

操作技能和管理能力都是明晰的工作活动，易于编码和运用。领导能力的运用则需要做一些根本的转变。为了更有效地领导，IS／IT专业人员要能够跨越IS／IT职能部门的限制，从整体的角度看待组织中的业务。事实上，IS／IT专业人员必须像企业的经理那样思考、感觉并行动，这样才能够使IS／IT部门服务于组织的战略目标。这种领导能力更多地来自实践，通常是在工作的过程中不断对个人素质进行训练和提高，并在他人的指导、咨询以及团队和个人反馈的基础上建立起来的，而不像管理和操作技能可以在教室里学习。

图3－6将操作技能、管理能力和领导能力连接在一起，强调根据不同的组织情境和人员角色需要来运用这些能力。通过该模型，IS／IT专业人员所需的技能、能力同组织的绩效连接起来。

2．IS／IT专业人员的角色分析模型

为了更好地评价个人角色是否与这三个工作领域相适应，角色模型通过提供强制性（prescribed）和随意性（discretionary）的概念为我们提供了这方面的帮助。角色中的强制性是指对于选择的限制，即角色具有显著的结构化特征，在职者在决策制定和实施方面具有很少的自由支配权。例如，信息系统部门的经理要形成关于本部门当前和未来能力的一种看法以同组织的战略发展保持一致，那么，IS经理要对系统开发和R＆D所需的投资水平，市场渠道的收益潜力，当前环境下所期望的财务绩效，以及对所有这些的业务理解之后，才能形成有关IS部门如何发展才能支持其他部门的观点。事实上，承担随意性角色的人需要具有宽阔的经营视野，才能有效地完成本职工作。

随意性高则呈现一种扁平化的工作方式，使得组织对内外部挑战反应灵活，但也会带来麻烦，出现角色之间的模糊性和不一致性，并且较高的随意性会导致紧张状态的产生，从而要求承担该角色的人不断对模糊性进行管理，因此，个人需要开发体力和脑力方面的资源来解决这种紧张状态和模糊性。有效管理随意性的方法有两种：要么提高人员在模糊性和复杂性中解决问题的领导能力，要么对人员的工作和角色予以重新设计从而使角色的边界以及责任的划分更加清晰。

图3－7　IS／IT专业人员的角色分析模型

由图3－7可以看出，处于不同工作领域的角色的随意性和强制性程度是不同的，领导能力的随意性最高，而操作技能的角色的强制性则要求最高。具体的随意性和强制性程度我们可以借助于工作随意性基准模型来具体分析。工作随意性基准的概念源自Eliot Jaques教授［52］，他提出了根据工作的相对复杂性水平来提供与其相关的随意性水平的观点。这一模型曾被用来测定IS／IT部门的工作随意性情况。图中的数字表明了不同工作领域角色的相对随意性标准。

（六）CIO的增值能力

如果说20世纪60年代的数据处理主管仅仅是充当辅助的角色，那么今天的CIO已经成了高级管理人员；如果说60年代是从内部出发来看待IT的，那么今天的CIO则要求与整个业务方向取得一致。他们应当是“主动的企业战略家，了解技术但更懂得如何为公司创造业务经营方式”［53］。事实上，组织的成功极大地依赖于其管理人员所表现出来的领导特质——成熟和睿智，以及促进有效对话的能力。作为组织中IS领域的关键人物，CIO的特质和能力在一定程度上决定了IT的应用水平。

当前，许多组织的信息系统部门及CIO正经历着信任危机。CEO已经对IT可以创造竞争优势、促进业务变革之类的话感到厌倦。他们所看到的是IS项目的失败、有关IT的大肆宣传与鼓吹以及高昂的信息化成本，同时CEO通常也不知道该如何评价IS部门的绩效以及CIO的作用。

在企业中，CEO对IT的认识可分为明显的两派：将IT视为战略资源或将IT视为成本来源。而CIO的角色和行为在确保IT获取战略优势以及IS部门释放价值的过程中发挥了关键作用，CIO的增值能力决定了组织将IT视为资产还是负债。CIO要达到对组织内IT应用增值的目的，必须进行如下的工作：

（1）持续关注业务需要。成功的CIO总是花费很多个人时间讨论自己对业务的看法。他们寻求一两个战略主题并抓住战略意图从而驱动IS开发。一般来说，对于业务目标的正式陈述并不足以使CIO捕捉到关键业务需求的全部本质，他们必须通过同CEO以及其他部门经理的对话才能梳理出这些业务目标的动机、意义和优先级别，了解业务的意向，感受即将发生的变化，并保证IS工作的相关性和时间性。CIO的业务思考能力，对事务变化的洞察力和管理能力，使其具有商业敏锐性。在某些组织中，CIO被定位于专业的部门经理，因此，只在与IT相关的问题上得到重视，而在另外一些组织中，CIO则被视为对业务思考和运作的贡献者。我们看到很多成功的企业没有IT战略，只有业务战略，CIO将IT思考包含在业务思考之中，通过确保IT需要从而使其成为业务战略的一部分。在他们看来，其工作重点应当放在在哪里使用IT，而不是应当如何使用IT的问题。

（2）对外部成功的IT运用进行符合自身组织情况的解释。CIO通过对外部IT运用成功案例的解释，达到一定的宣传和指导作用，并引发管理人员的兴趣。但这并不意味着照搬外面的模式，他们要能够站在系统思考的角度来把握案例的核心并抽取出它对业务潜在的重要性，同时将这些新的想法与部门经理进行交流。

（3）建立并维持IS部门同业务部门之间的关系。对于CIO来说，他们通常在IS部门内部花费了大量时间，却不愿意同其他业务部门建立良好的关系，这样一来，即使他们能够清楚地知道如何在所有的业务部门运用IT，也不能得到企业业务部门的支持，因此，成功的CIO应当建立并维持IS部门同业务部门之间的关系。

（4）记录IS的绩效表现并将结果及时反馈给其他人员。在IS的运用过程中，要将针对需求和抱怨所采取的行动反馈给业务部门，同时获得业务部门对IS部门行动的反馈。CIO密切关注实施结果并当事情开始做错时，要亲自参与到其中去。业务部门使用者的感受是评价IS绩效的重要标准。

（5）浓缩IS开发工作。CIO应确保IS的开发工作同业务战略相一致，从而在有限的时间里创造出最大的价值。为此，CIO应当坚持使这些投资计划得到业务经理的认可，并对目标收益负责。同时，确保把IS项目当做业务项目而不是开发项目来管理，并且根据战略尺度来衡量IS的收益，而不是简单的成本—效益分析。

（6）与业务主管们建立对IT角色的共同愿景。与业务主管们建立对IT角色的共同看法，将IT定位于业务变革的代理——一种促使业务发生根本性变化而不是渐进性变化的技术。IS要取得长期成功，CIO必须与他们建立共同愿景。

图3－8　CIO的增值框架

上述要素之间具有一定的联系［54］，如图3－8所示。例如，与业务主管建立了良好关系的CIO就能够更好地关注业务需要，并与这些主管建立有关IT角色的共同愿景，从而就能将这些业务因素融入到IS开发工作中，以确保IS开发的时间性和正确性，而通过这些工作，IS部门同业务部门之间的关系又得到了巩固。这些因素之间的依赖性也为我们提供了为什么外包不能解决企业IS的根本问题的原因，我们很难要求一个局外人具有我们所描述的上述特征，因为与业务主管建立良好的关系以及共同愿景是不可以外包的。虽然CIO不可能具有像营销主管那样的市场洞察力，也不可能像生产主管那样在改进生产流程方面具有更好的思想，但是IT的本质决定了CIO需要具有整体性业务思维的能力，CIO了解组织部门之间的连接关系，改善这些连接关系通常会出现获取业务优势的很多机会。

（七）提高IS／IT人员有效性的途径和方法

1．IS／IT专业人员和管理者的领导能力模型

在前面的研究中，能够明显地感受到这样一条信息，那就是：IT部门应当成为业务部门的战略伙伴，IS部门人员应当了解IT如何才能够使业务取得成功，他们应当使IT参与到决策制定的过程中而不是等决策制定完后再考虑IT的作用，也就是说，IS部门要同业务部门建立良好的关系，并培养面向业务的IS／IT专业人员。而要使IT同业务有机地结合在一起必须进行结构和IT治理方面的变化，但其关键要素在于在全体IS／IT人员之中建立一种领导能力。这种领导能力要求个人首先领导自己，然后在需要的时间和必要的任务中领导他人。Ross认为，组织发展IS／IT专业人员担当具有企业家精神的领导者的能力是未来IT组织的重要能力之一［55］。使IT同业务协同的方法包括联邦式的或混合式的IT治理，这里是通过人力资源的方法来实现的，其假设是与个人的态度、行为和技能相比那些体系结构方面的因素作为协同的基础更为持久。

（1）IS／IT专业人员和管理者之间的关系。未来IS／IT管理者和IS／IT专业人员之间的相互关系应建立在这样的假设基础之上：传统的等级、命令—控制的管理方式在信息时代不再有效。组织要繁荣兴旺必须创造一种能够吸引人们参与并尽自己最大努力工作的环境，如图3－9所示［56］。

这一基本的概念模型，表明了IS／IT管理者和工作人员之间的关系：①命令—控制管理理念转变到协作这一管理理念。管理者将其领导行为从命令和控制的方式转向以协作和参与为特征的方式上来。因为自上而下的命令方式并不能产生真正的旨在利用组织所有层次上人员的勇气、想像力、忍耐力、理解力和活力的承诺。②从重视人们的职位这样一种环境中转变到重视人员及其能力。通常，管理人员对职位有一个描述，即契约，它概括了对工作绩效的要求。衡量IS／IT专业人员的表现不应再建立在对这一职位要求的基础之上，而是根据个人的能力来判断。③从对工作的服从转变到对工作的参与中来。服从意味着在最低限度上满足契约的需要，这时，人们只做要求他们做的事情，他们不会破坏任何事情，同样也不会多做任何事情。参与则意味着人们会尽最大的潜能把事情做好，会使用一切必要的方式。

图3－9　IS／IT专业人员和管理者之间的关系

有两种类型的心理契约：一种心理契约称为交易型契约，它建立在短期互惠的基础之上；另一种心理契约称为关系型契约，建立在长期、相互满意的假设之上。在关系型契约中，雇员必须通过良好的表现以及不断学习的能力来获取组织的信任，因此，这种契约强调成长、责任、授权、绩效和努力工作。今天，企业同雇员之间的心理契约，尤其是对IS／IT专业人员来说，在本质上愈来愈呈现出关系化而非交易化的趋势［57］。

该模型描述了被授权的IS／IT专业人员以及管理者的合作行为。毫无疑问，要实现上述转变需要一种承诺，对于IS／IT专业人员来说，这种承诺表现为一种自我领导能力，一种可以自由行动而不是等待被告知该做什么的能力；而对于IS／IT管理者来说则表现为如有效地协调IS／IT人员同其他团队之间的关系的能力。

（2）IS／IT专业人员领导能力模型。个人领导模型包括八种规范行为：情绪的自我管理、合作、客户服务导向、自信、绩效导向、灵活性和人与人之间的理解。如表3－9所示，它刻画了良好的个人领导能力的特征。

表3－9　IS／IT专业人员领导能力的特征

续表

资料来源：见文献［56］

不仅促使IS／IT人员承担责任、处理工作中的变化，同时将个人的需要和价值观同组织的目标相一致，其目的是要人们勇于承担责任、处理变化并学会不断适应。

（3）IS／IT管理者的领导模型。IS／IT管理者的领导能力主要体现在帮助IS／IT专业人员取得同用户及其他团队的协同能力，因为管理者的领导行为已经从命令控制的方式转移到以协作参与为特征的方式上来。为了实现这一目的，要促使IS／IT人员之间，IS／IT人员同其用户、战略、流程和其他团队之间建立联系。这就涉及要帮助IS／IT人员建立承诺、愿景、体系结构以及同其他团队之间的协同，如图3－10所示。

图3－10　IS／IT管理者的领导模型

①承诺：促使IS／IT人员承诺为IT用户（内部客户或外部客户）提供有价值的服务以及与服务对象之间关系的深浅程度。这种承诺要求在团队中形成并为每个成员所理解。②愿景：帮助团队建立共同愿景，并促使团队内IS／IT专业人员的需求和利益同这一愿景保持一致，这一明确的最终目标是在团队成员的帮助下形成的，但该愿景并未提供有关如何达到这一目标的所有细节。③体系结构：决定什么形式的治理最适合组织中的团队，一旦这一决定形成后，领导就要定义并部署恰当的组织结构。对于某个团队来说，可能是传统的等级制结构，也可能是自我指导型的团队。这一体系结构包括团队内部的工作流程以及与外部团队进行连接的工作流程。④协调：领导者要承担两种协调任务。第一，要确保所有工作团队所做的工作是正确的（是在承诺、愿景和体系结构的要求下进行的）。第二，他们了解工作团队中每个人的期望和能力，并力图将这种期望和能力同工作团队的目标取得一致。

IS／IT管理者领导模型以及IS／IT专业人员领导模型其本质与近年来有关文献的观点相一致，这些文献认为领导能力不应该只属于那些名义上的领导者。例如，Manz和Sims引入了一种称之为“超级领导者”（super leader）的概念，超级领导者是一类能够“引导他人领导自己”的人［58］。从本质上讲，超级领导者要能够创造一种环境，在该环境中领导者占据主导地位，并且鼓励每个雇员发挥积极主动性，乐意承担责任。

这种领导能力是持续竞争优势的潜在来源。首先，领导能力显然是一种有价值的能力；其次，领导能动性中的创新性保证了异质性这一特征。而形成这种能力的长期性、系统性和多面性，还有个人需求同组织价值之间的协同，这些均表明领导能力是一种难以流动的资源。

2．IS／IT教育战略

（1）紧迫性—关键性矩阵。William将与信息系统有关的知识按照培训和教育的紧迫程度和对组织的重要程度进行分类，针对每一类知识的特性提供了相宜的学习方式［59］。借用这一方法，我们将前述的IS／IT人员所需掌握的五种类型的知识、技能以及相关内容进行了分类，如表3－10所示。

表3－10　紧迫性—关键性矩阵

资料来源：见文献［59］

许多企业对如何培训IS／IT人员从而取得组织的有效性并没有明确战略，随着IS领域的迅速变化，其教育方式也在不断改变，传统的教室教学和E－learning并不适合对所有知识和能力的培训，而上述矩阵则为如何建立正确的学习方法提供了一种工具。

（2）行为学习。从上面的矩阵可以看出，IS／IT专业人员所需的重要能力都是经过长期学习得来的，这也从另一个侧面反映了这种能力可以成为持续竞争优势的潜在来源，这些能力的形成可以通过行为学习（action learning）的方式获得。行为学习模型，如图3－11所示［60］。

图3－11　行为学习模型

首先，行为学习要求直面现实而不是研究一种假设的情形。学习项目中的问题应当是IT组织所面临的问题或挑战，同时还应了解与IT管理有关的最新概念和方法。这种同时面向问题（problem－oriented）和面向学科（discipline－oriented）的行为有效地解决了在学习过程中具体和抽象相结合的问题。虽然学科提供了丰富的灵感，但是他们只有面对实际的问题，才能形成有效的学习。为此，应将集中于IT组织中管理问题的实际工作和项目同集中于与IT和管理相关的一般专业课程结合起来，前者集中于IT组织中的管理问题，后者集中于与IT和管理相关的一般学科。

其次，虽然IT提供了信息处理问题的一般解决方法，但是要有效地管理IT必须与特定的应用领域和业务需求联系起来，由此才能服务于业务部门的需要。因此，学科导向的课程要同时强调IT应用、管理的一般知识以及有关其应用领域的专业知识，这样IT人员才能很好地了解IT部门同用户之间的相互影响。

再次，行为学习主要是基于工作而非课堂的。它通常作为IT组织的一部分来帮助受训人员将理论概念和方法同现实世界中的问题结合起来，从而促进组织学习。这种结合是通过实践和人员轮换，是通过解决与IT有关的特定管理问题的教育项目来实现的。这种高度定位的训练相对保守并可能阻碍个人的发展。因此，应将这种课程活动从IT组织中分离出来并鼓励IS／IT人员进行批判性的思考以建立新的观点。这种定位和分离相结合的活动体现了学习过程中的两个重要元素：实验和思考。

最后，行为学习是面向团队的，并试图转变个人和组织行为。培训项目是用于支持个人的发展，同时也支持组织的变革。

（八）通过“内部市场”提高IS／IT部门的有效性

很多内部的IS部门都受到其用户在服务上的挑剔，究其原因是因为用户将这些服务视为“自由物品”而过分滥用的结果。当用户必须为所接受的服务按市场价支付时，他们就会在建立需求时变得更加仔细。因此，高水平的服务可以通过内部市场（internal market）比较容易获得。

内部市场是一种在企业内部释放市场力的机制。采用这种方法的企业可以保留对部门的控制同时取得节约成本和快速服务响应的目标。“一些具有较强IS能力的公司……将建立独立的IS利润中心或独立的分支机构，这些利润中心或分支机构参与公司内、外部的竞争……这些软件分支机构成为整个软件市场的一个重要组成部门。如果从用户的角度来看，企业与这些分支机构与独立的供应商打交道是没什么分别的。”［61］

内部市场具有以下特征［62］：

（1）内部各部门在基于市场的竞争环境中运作。内部市场的主要概念是给予内部各部门的自治权，由他们对所有的服务问题进行决策而不受组织的约束。内部市场将外部自由市场的观念引入到组织内部，组织的部门像企业一样运作，拥有自己独特的市场、客户和竞争者。他们可以将产品或服务出售给同一公司的其他部门，与具有相同客户的部门进行竞争，或将合同给予外部竞争者。在这一过程中，他们不断将自己同外部和内部的竞争者进行对比。

（2）内部各部门作为利润中心运作。组织内的部门包括主管办公室应当作为利润中心运作。有一些部门是例外的，例如产品研发和设计部门，他们的产出无法也不应该向外部客户提供。因此，这些特殊的部门作为附属于利润中心的成本中心。当内部各部门的服务不具竞争力时，用户就可以寻求外部其他的资源。

（3）竞争性的合作系统。内部市场概念的一个主要方面是它并不意味着在组织内部实施完全自由的竞争。竞争的同时还需要合作，因此又被称为“合作性竞争”。管理人员可以通过建立共同的价值观和愿景来实现这一目的。

（4）主管部门的角色。在内部市场经济中，主管人员通过行政管理系统而不是业务运营来管理组织的基础设施。高级管理人员应当创造并具体表达公司的愿景，并确保行为与愿景相一致。中层管理人员负责将高层管理人员的远见卓识同前线工人的隐性知识结合起来，以创造新的产品和技术。在内部市场组织中，部门必须在为公司增值的同时也为部门自身增加价值。内部市场中的所有部门不同于独立于公司外部环境中的团体，因为他们必须保持协同，这要靠整体运作形成。这种协同可以来自资本的更有效分配、规模经济、共同愿景和价值系统等等。

总体来说，内部市场会导致内部供应商的服务响应性增强，提供低成本、高质量的产品和服务，消除错误的发生，消除官僚主义和垄断，为不同的部门提供一致的绩效评价，以及更多地发展管理技能的机会。内部市场具有很强的适应性，因为内部市场单位对其竞争力的维持负有责任，并拥有自治和自我控制的权力，从而可以在已有信息的基础上快速行动。在市场动力的驱动下，这些部门不得不关注于客户满意度以及对用户需求的响应。

相对于外包而言，内部市场更能够确保产品和服务满足组织特殊的需要。多数情况下，当外包服务商为同一行业中的多家客户服务时，它就会试图通过提供相同的基础设施（例如IS软件功能和特征）来减少成本，而内部供应商部门通常熟悉组织特定的需求。尽管多数外包服务商试图在对组织特定的问题上变得更有效，但他们在围绕客户特定需求的系统剪裁上不那么灵活。另外，考虑到某些IS服务的专有性，人们更愿意相信内部的IS部门而不是外部的供应商。

另外，维持对外包功能的控制会由于供应商的力量而变得复杂。有限的市场以及客户同供应商之间的关系有利于供应商力量一方。潜在的供应商群通常由少数的公司控制，因此，潜在的客户通常只有较少的选择，这就会引起Williamson所说的“少数”问题，买方的选择是有限的，因为合适的供应商数量较少。这一问题当合同续签时显得格外重要，这时供应商已经在前期合同的基础上获得了有价值的知识。在这种情况下，对买方最有吸引力的方式就是与当前的供应商重新谈判，这就容易导致供应商采取机会主义的行为。供应商还可能“买进”外包合同，随后为合同的变化以及在最初合同中未包括的特殊项目和服务索要高价。

从长期来看，供应商通过长期合同来减少投资风险，并通过运用重要的、新兴的能力和技术来积累经验和知识。这一问题在当供应商决定转向新技术时就会被明显地放大。买方通常在运用新技术方面具有较少的经验，因此，没有必要的能力来影响供应商在这方面的转变。事实上，当外部供应商转向新技术时，他们会更加关注技术的力量而不是客户的业务问题。另外，许多企业还忘记了由外包引起的其他一些长期风险，他们没有料到供应商会学习到关键的业务技能，这会导致潜在的竞争威胁。

（一）海尔IT人员能力评价

根据调研和分析，作者将海尔IT人员的能力，以图3－12的形式表达出来。

图3－12　海尔IT人员能力的表现

由图可以看出，海尔IT人员的技术能力、业务知识和能力以及技术管理能力比较强，而人际沟通与管理能力和领导能力相对较弱。

海尔一直在努力培养自己的技术队伍，在与系统集成商共同完成项目的过程中，尽力做好知识转移工作，以便在计算机长期运行的过程中，对系统进行不断升级、调整和推广应用。海尔还先后成立了电子商务公司和软件公司，聚集信息化人才，努力推进企业信息化。最近，海尔又与外部软件公司成立合资公司，标志着海尔将面向社会提供IT服务。这些都表明海尔对IT人员技术能力以及在项目实施过程中项目管理能力的重视。

海尔尤为强调对IT人员业务知识的灌输，在调查中，作者了解到，海尔在实施“市场链”的过程中，对IT人员进行了大量有关业务流程方面知识的培训，使他们充分认识和了解了企业的流程运作方式，以便将信息技术和企业的业务流程有机地结合起来，因为信息技术毕竟是为企业的业务运行服务的。

除了对业务知识的单独培训外，IT人员更多的是在项目实施过程中与咨询人员的日常工作和合作中成长起来的，在这个过程中，海尔的IT人员学到了更多管理理念和管理思想，对信息化的实施和应用有了更深刻的理解，也对企业中存在的问题有了明确的认识，从而提高了技术的应用能力。同时，团队之间以及与外部咨询人员之间的共事过程也在一定程度上培养了海尔IT人员的人际沟通能力。

在海尔，任何人员都可以针对自己的薄弱环节提出个性化的培训内容，海尔有专门的培训机构来负责这件事，在下面的部分作者将会进行介绍。但是不论IT人员自身还是培训人员，都没有认识到IT专业人员领导能力的重要性，而是片面地认为，领导能力只需要领导具备，其他人员不需要。而事实上，要使IT同业务有机地结合在一起，必须进行结构和IT治理方面的变化，这些行为的关键要素在于在全体IT人员之中建立一种领导能力。这种领导能力对于IT专业人员来说，表现为一种自我领导能力，一种可以自由行动而不是等待被告知该做什么的能力；而对于IT管理者来说，则表现为如何有效地协调IT人员同其他团队之间的关系的能力。其共同点都是创造一种环境，在该环境中鼓励每个雇员发挥积极主动性，乐意承担责任。

（二）海尔的人员培训机制

1．海尔大学和海尔国际培训中心

海尔认识到，企业信息化，人才是根本。人才短缺是大多数企业普遍存在的问题，抓紧培养一大批热心于企业信息化建设，既善于经营管理，又掌握现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，是推进企业信息化建设的当务之急。办法无非有两条：一是自己培养，二是外部引进。不论是培养还是引进，都要求企业首先建立与企业信息化相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。

前面提到，海尔有专门的培训机构，形成了独具特色的培训模式。海尔最主要的培训机构是海尔大学，海尔大学属于人力资源推进本部，它是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，海尔大学已成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。

创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么、急用先学、立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。

除了海尔大学以外，海尔国际培训中心也是海尔重要的培训机构，它是海尔集团公司为适应国际化战略发展的需要而投资兴建的，内部设施先进、功能齐全，不仅是海尔集团培养国际化人才的基地，而且也是海尔员工进行培训及国际间学术研讨交流的中心。海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部，提供3天以上的脱产培训并可进行国际学术交流活动，与海尔大学相得益彰，是提高海尔集团全体干部员工国际化素质的培训场所，同时也为改善员工素质，进一步扩大企业影响，为海尔进入世界500强提供了强有力的支持。

2．海尔对人员素质的思考模式

张瑞敏总裁对于人才的作用有着精辟的见解，他认为，企业的竞争优势来自于人的竞争优势，这是一种取之不尽、用之不竭的资源。由于有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。企业的人才优势分为个体优势和群体优势。个体优势强调个人的才能，它是人才优势的基础。与个体优势不同，群体优势是指企业人才的基本结构及其整体协同能力。一个企业的人才要形成群体作战能力，必须在能力上具有互补性，在精神上具有协作性。

在以人为本的观念指引下，海尔形成了自己独到的用人观念，从下面几点中我们可以看出来：

（1）人人是人才，赛马不相马；

（2）先造人才，再造名牌；

（3）你有多大的能耐，就给你搭多大的舞台；

（4）人才是开发和使用出来的，而不是管出来的；

（5）部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任；

（6）培训可以培养其具有技能，激励是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用；

（7）最好的往往不是最适用的，最适用的才是最好的；

（8）不求唯我所有，但求唯我所用：不求拥有多少博士、硕士，但求有多少博士、硕士为海尔工作。

海尔集团的人力资源开发，实际运作的是变“相马”为“赛马”的机制，即系列的赛马规则，包括“三工”并存、动态转换制度、员工升迁制度、内部职称评聘制度、岗位轮换制度、岗位淘汰制度等。从整个制度来看，其根本特点就是通过动态激励机制实行公开、公正、公平的竞争，不仅给许多优秀人才得以展露才学、学优则仕的机会，而且开辟了海尔特色的人力资源。

在“赛马”的同时，为了解决员工的素质问题，海尔集团提出了解决人员素质问题的思考模式，如图3－13所示。

对于管理人员，海尔要求其德才兼备，有才无德或有德无才的均不能作为海尔的栋梁之材，无才无德的终将被企业淘汰。海尔评价管理人员的四象限图，如图3－14所示。

其中：

a1：对其进行技能培训；

a2：进行相关的企业文化及“德”的培训；

b1：重点进行技能培训，提高其“才”；

b2：进行技能培训，同时辅以“德”的培训；

c1：进行“德”的培训，同时给予激励；

c2：以合同方式，进行单一项目激励；

d1：首先进行“德”的培训，辅以技能培训；

d2：连续或累计多次处于此象限，淘汰。

图3－13　海尔集团解决人员素质问题的思考模式

图3－14　管理人员评价四象限图

3．海尔集团的培训考核体系模型

海尔集团内部的培训考核体系模型由培训内容、培训考核过程以及培训评价模式构成，三者分别如图3－15、3－16、3－17所示。

图3－15　海尔集团的培训内容递阶图

目前，海尔已经搭建起适合集团战略发展要求的、围绕市场不断创造需求的开放的培训系统，形成了科学的从对培训需求分析、培训课题设计到培训效果考核和执行监督的体系，并在培训中借助所学知识在实际工作中的应用与原定目标的差距来分析培训的效果，通过自我提取、组织调查及工作业绩考核等多渠道来获得培训需求，从而使得企业培训目的更明确。

图3－16　海尔集团的培训考核过程

图3－17　海尔集团的培训评价模式图

海尔集团一贯推行的培训方式，是一种开放式的培训，是一个开放的系统。海尔认为只有“培”没有“训”不行，而只有“训”没有“培”也不可，只有两者紧密结合，才能保证企业战略目标的实现。海尔为了更好地实施“培训”，采用“到现场、用案例、即时性、互动性”的创新的培训形式，是一种开放性的培训形式，而不是传统的坐在教室中由教师集中授课的形式。

“解决问题到现场、培训场所是现场”，并且在此基础上技术及生产管理人员的办公场所也在现场，所以管理人员实际解决问题的能力得到较大的提高。对于理论培训则多采用自学的方式进行，然后结合自己的工作完成培训考核课题，而培训考核课题与学员当前的工作目标紧密结合，也是“现场”的。

在培训的过程中，老师不再是“教授”，而是辅导员，上级不再是“领导”，而是“教练”，从而达到“教师与学员”之间、“教师与教师”之间、“学员与学员”之间形成相互学习的团队，通过互动，撞击出闪光的火花，找出解决问题的最佳方法或路线。

提高员工技能培训是海尔培训工作中的重点。海尔在进行技能培训时重点突出的是“即时”，即以实际工作中随时出现的案例，当日利用班后会的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）以实际案例在现场进行剖析，针对案例中反映出的问题或模式，用鲜活的事实为教材来统一人员的行为和观念。

在海尔，明确规定了哪一级人员上什么岗位必须接受什么培训，并分为岗前培训、岗位培训及再提高培训，对于基本上岗资格每年由培训部门进行一次基本资格认定，不合格的不得从事本岗位工作，且在岗期间实施动态考核计分制度，被扣分达到一定数值时则下岗培训。对于岗位技能及技能再提高的培训，个人可以根据自己的意愿选择时间进行培训，而且培训完全是根据个性化进行设置。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。每月海尔大学对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

（1）从组织文化对IT引发的组织变革的抵触入手，利用组织文化的竞争价值模型，从个人层面的心理模型出发识别出文化的类型，并根据信息系统对IS类型的描述和说明，将具有不同功能的IS与不同的文化类型联系起来；然后，定位于中国企业文化，首先分析了中国企业文化的特征同IS本身所蕴含的特征之间的冲突，从而导致对IS使用的约束，接着识别了两种典型的文化表现，最后对组织文化和IS之间的协调做了简单探讨。

（2）海尔的IT文化能力，在企业的信息技术能力中占据着举足轻重的地位，并且由于它的无形性、复杂性和形成的长期性，也是难以模仿的，从某种程度来讲，海尔的成功应该归功于它的企业文化。

（3）在对IT人员的能力进行了RBV分析之后，着重研究了在“IS／IT模式转移”的影响下，IS部门角色、IS／IT人员的配备方式、关键IS活动以及IS／IT专业人员所需技能和知识发生的变化。根据研究人员从不同角度对IS／IT人员所需知识和技能的分类，作者给出了IS／IT人员所需的五类知识和技能。为了进一步了解组织内IS／IT人员的能力和角色，作者从知识和能力的层次上进行区分，探讨了IS／IT专业人员的能力模型、角色分析模型及工作随意性基准模型，并对CIO的增值能力进行了分析。

（4）探讨了提高IS／IT人员有效性的途径和方法以及通过“内部市场”提高IS／IT部门的有效性问题。对于前者，作者认为IS／IT部门人员领导能力的建立是关键，并对IS／IT专业人员和管理者的领导能力模型进行了分析。对于后者，则分析了“内部市场”机制在提高IS／IT部门有效性中的作用。另外，对于如何培训IS／IT部门人员所需的知识和技能，作者借助于紧迫性—关键性矩阵进行了分类，并指出行为学习对建立IS／IT人员能力的重要性。

（5）从IT人员能力上来看，虽然海尔的培训机制和培训体系比较完善，但却没有针对IT人员进行的专门培训，通常是根据培训内容寻找培训对象，并且主要集中在对业务流程的培训上，而忽略了人际沟通能力和领导能力。

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