企业IT能力：信息执行力与基础设施能力

企业信息技术基础设施（Information Technology Infrastructure，简写为IT基础设施）不是人们普遍认识上的硬件平台，它实质上是一系列资源的集合，包括硬件、软件、通信技术、数据和核心应用，它能够使得企业实现广泛的信息技术服务、灵活的IT应用并能够有效地支持业务流程，从而决定了信息技术应用的自由度［1］。IT基础设施为企业提供了充分利用信息资源的方式，它是支持信息在组织内流动的一种IT能力。

本章针对IT基础设施研究中存在的问题，从IT基础设施能力的构成和分类、制造企业IT基础设施能力的实证分析、IT基础设施能力构建过程以及IT基础设施能力的价值评估模型四个方面展开论述。

随着企业对标准化、兼容性以及组织内部不同类型信息系统之间相互操作性要求的日益增加，IT基础设施的地位和作用更加重要。随着组织内越来越多的硬件、操作系统和应用开发工具的出现，信息系统管理人员的压力也越来越大，他们要维持统一的IT体系结构以避免“信息孤岛”的出现。Hopper曾经提出了IT的两个关键作用：首先，IT是一个构建有效组织的平台。从这个角度来讲，IT是知识和信息的来源，是沟通和共享信息的平台，它是创建兼具控制力和柔性的组织的必要组成部分，因此有必要构建一个适合组织要求的IT基础设施。其次，IT是创造增值战略应用的有力工具。从这个角度讲，IT必须能够快速地创建和开发，并能适应新战略及其实施的快速变化。因此，企业必须抛弃传统的对IT仅仅集中关注在应用领域的看法，而应创建强大而稳定的IT基础设施来作为开发和实施新的增值应用的平台。IT基础设施的建立已经成为组织确保众多信息技术资源一致性的关键活动，包括网络、操作系统、核心数据库的应用。不仅如此，IT基础设施的竞争潜力也逐步得到人们的认可。作为企业竞争绩效的基本区分因素之一［2］，IT基础设施的能力促进了新的组织形式［3］的出现，推进了以虚拟价值链为手段的电子商务的发展，并日益成为企业战略选择的一部分［4］。

对于IT基础设施的研究最早开始于计算机硬件平台的探讨［5］。从区域（或称为连接度）和范围（或称为兼容性）两个维度看待IT基础设施的业务功能。其中，区域决定了可以连接的内部与外部、本地与远程的工作站和计算机数量。平台的配置、现有可用的网络和通信技术是该维度的关键。范围决定了可直接和自动共享的IT服务类型，从传统的消息到数据传输直到合作性的事务处理。平台的配置能力、网络、通信技术同样限制了该维度的效果。这一研究角度与当时人们对于信息技术的认识是一致的，在信息化建设的初级阶段，企业对技术本身进行了大量投资，需要从某种角度衡量这种投资的有效性。

随着信息技术在现代企业中的渗透，基于Internet的信息化要求企业将供应商、客户、战略合作伙伴纳入到日常运作中来，在此基础上，企业需要根据不同的战略目标决定信息技术的长期投资组合，如何进行有效的IT基础设施投资决策成为影响企业竞争优势的关键问题。为此，Weill和Broadbent对于业务和IT管理人员应当如何构建IT基础设施以及对IT基础设施进行投资的不同方式进行了探讨［6］，根据对信息技术进行投资的力度、目的以及与战略之间的关系分为“无”、“效用”、“依赖”和“使能”四种观点并进行了实证分析。在进一步保留基础设施硬件平台特性的基础上，更加强调IT基础设施为企业提供的服务，从企业内部运营和外部服务的角度识别了8大类共25项服务，包括10项核心服务。这些服务提供的深度和范围依赖于具体的情况。研究表明，不同的电子商务模式所需的基础设施服务是不同的［7］，例如“直接面向顾客”模式更加强调通信管理、数据管理和安全管理这些服务，而“价值网络协调者”这种模式则需要渠道管理以及体系结构和标准管理这些服务的有力支持。同时，企业战略环境的差异，例如，产品经常变化的企业，强调业务部门之间协同的企业以及将信息和IT需求集成在总体规划中的企业所需的服务支持也有较大差异［8］。

在新经济环境下，战略的一个重要特征就是临时性［9］。而企业在从基于场地的物理世界迁移到基于空间的电子商务世界的过程中，具有柔性的IT基础设施显得格外重要。构建灵活的IT设施是信息系统管理研究中的一个重要问题［10］，一个具有柔性的基础设施首先自身要能随着技术的出现而不断改进。另外，还应支持业务和相关IS流程的重新设计，使组织对突然出现的需求和机会迅速有效地做出反应，以支持战略的变化。从基础设施的组成成分出发，Byrd和Turner利用统计分析的方法，推导出测量IT基础设施柔性的三个维度［11］：集成性（IT连接度和兼容性）、模块性（应用功能性和数据透明性）和IT人员技术柔性（管理、业务知识、管理知识、技术技能）。Duncan［12］认为柔性是一种资源，最终体现产品的能力，与此相对应，IT基础设施作为一种资源，其柔性应该体现在可共享和可重用上，按照这一思路，通过对IT专业人员的调查发现，兼容性、连接度和模块性是衡量基础设施柔性的较好尺度。但事实上，上述学者指出的基础设施连接度和兼容性，在本质上类似于IT平台的“区域”和“范围”这两个概念。而随着技术的发展，像公共网络基础设施、操作系统和数据库管理这些组成成分的标准正在统一，缺乏变化的范围，因此，将连接度和兼容性从柔性的范围中分离出来作为IT基础设施能力的一部分更为合理。

从目前国内外的研究现状来看，对于IT基础设施能力的研究主要从两个层面展开：一是分析IT基础设施能力本身的特征，二是探讨IT基础设施能力与组织环境之间的关系。就这两方面的研究而言，主要存在以下两个问题。

首先，是IT基础设施能力的构成和度量问题（能力本身的特征）。尽管“区域”、“范围”和基础设施服务从平台的角度和服务的层面一定程度地回答了这一问题，但是在可操作性上还需要进一步改善，而且随着基础设施对柔性的要求，单从技术层面和服务层面解释IT基础设施能力显然不够完整。

其次，是如何理解并合理确定IT基础设施的投资价值（能力与组织环境之间的关系）。尽管很多文献论述了IT基础设施的价值创造潜力，但却缺乏一个清晰的理论框架用于评价IT基础设施的价值创造能力。IT基础设施是一项长期性投资，其收益主要体现在未来。由于基础设施投资的滞后性，研究人员很难明确由此带来的收益，加之组织本身的复杂性也使得研究人员无法有效分离出由基础设施带来的影响。因此，有必要剖析IT基础设施投资对企业各个层面的影响，以便弄清基础设施的价值所在。

IT基础设施概念主要包含两个层面：一些定义根据基础设施所包含的基本技术构件来解释IT基础设施；而另一些定义已经延伸到如何规划、管理和控制那些影响基础设施设计和能力的因素上来。

强调IT基础设施技术层面的研究观点主要有：

McKay和Brockway［13］认为，技术IT基础设施是企业全部业务所依赖的共享IT能力的使能基础。

Earl［14］定义，IT基础设施是一种技术基础，包括计算机、通信、数据以及基本的业务系统。他认为IT基础设施是引导组织实现业务和管理需求的技术框架。

Weill［15］指出，“IT基础设施是使企业具有跨业务和职能部门能力的基础”。

Davenport和Linder［16］认为，“技术IT基础设施是组织旨在共享的信息能力的一部分”。他们一致认为技术IT基础设施是企业制度化的IT惯例，是构建特定企业活动和计算机应用所需的坚实基础。

Duncan［12］这样描述IT基础设施：共享的、有形的IT资源的集合，这些资源构成了目前和将来业务应用的基础。这些IT资源包括平台技术（硬件和操作系统）、网络和通信技术、关键数据及核心软件应用。

Keen［5］也主要是从计算机硬件平台的角度来看待IT基础设施，他根据区域（reach）和范围（range）来定义IT基础设施。区域决定了可以连接的内部与外部、本地与远程的工作站和计算机数量。平台的配置、现有可利用的网络和通信技术是该维度的关键。范围决定了可直接和自动共享的IT服务类型，包括从传统的消息到数据传输直到合作性的事务处理。平台的配置能力、网络、通信技术同样限制了该维度的效果。

同时，强调技术IT基础设施和人员IT基础设施的观点主要有：

Broadbent和Weill［17］，Henderson和Venkatraman［18］将IT基础设施分成IT体系结构和IT技能。前者与应用、数据和技术配置有关；后者指组织内进行IT资源管理所需的知识和技能。

Byrd和Turner［11］比较完整地定义了IT基础设施：IT基础设施是指一系列共享的IT资源，它由有形的技术成分及无形的人力成分所构成。其中：技术部分包括硬件、软件、通信技术、数据和核心应用；人员部分由技能、经验、能力、责任、价值观、行为准则以及知识组成。所有这些成分创造了具有组织特色的IT服务，这些IT服务为整个组织之间的信息交流、开发和实施当前及未来的业务应用提供了基础。

另外，Timothy等学者认为，IT基础设施除了包括技术资产和智力资产外，还应包括一系列的IT标准，技术标准是构成IT基础设施的第三个重要组成部分［19］。基础设施标准用于指导企业应当如何获取、管理和使用组织内的IT资产，从而将技术资产和智力资产有效结合起来。

表2－1对上述IT基础设施的构成维度进行了总结。

表2－1　IT基础设施的不同维度

作者主要从IT基础设施的技术构件部分展开讨论，因此更倾向于第一种观点。从IT基础设施技术构件的角度来看，IT基础设施是一系列资源的集合，包括硬件、软件、通信技术、数据和核心应用等，它能够使企业实现广泛的信息技术服务、灵活的IT应用并有效地支持业务流程。按照IT基础设施概念，可以勾勒出IT基础设施的结构，如图2－1所示。

图2－1　IT基础设施的结构

信息技术成分处于IT基础设施的底层，包括计算机、打印机、数据库软件包、操作系统和扫描仪等，这些部件可以方便地从市场获得。这是从技术人员的角度看待IT基础设施的结构。

中间一层是共享的信息技术服务，主要包括应用系统管理、通信管理、数据管理、IT培训和教育管理、IT研发、IT管理、安全管理、体系结构和标准管理、渠道管理九大类。信息技术服务是从使用者或业务人员的角度来看待IT基础设施结构。通常，信息技术成分通过人员转换成稳定的、业务人员可以理解的服务，但与前面对IT基础设施的界定相一致，这里我们不对人力IT基础设施进行重点研究。

IT基础设施应用处于IT基础设施服务之上，不像IT基础设施服务那样具有普遍性，这些应用是为某一特定的业务流程服务的，它们会用到下面一层的信息技术服务。

有一种看法是将共享的、标准的基础设施应用放到IT基础设施应用这一层面上。共享的、标准的基础设施应用是指一些比较稳定的应用系统，例如人力资源管理、预算、会计和采购系统。在进行业务流程重组和实施ERP系统的过程中，企业将这些业务流程和相关的IT应用标准化了，因此认为共享的、标准的基础设施应用是IT基础设施的一部分。但是，一种业务流程是稳定的还是变化的，要根据每个企业的具体情况而定，人力资源应用在多数行业中可能是稳定的。同样，Web上的客户交互（customer－interface systems）系统由于要满足大量客户的需求，因此经常被视作变动的。然而，银行之间的合并以及随之而来的对标准化的要求却意味着金融交易系统这种用户交互应用必须稳定。因此，本书在定义IT基础设施组成时，不将标准的IT应用单独列出，而是统一放到IT基础设施应用中来。

从投资方面看，大型企业对IT基础设施的投资通常要占到IT总投资的58%，占总收入的4%，并以每年11%的速度递增［20］。因为IT基础设施涉及大量投资并且IT基础设施的建设是逐日积累起来的，所以很难在短时间内改变。考虑到企业对IT基础设施的依赖性以及在IT基础设施上进行改变的难度，今天的IT基础设施决策对于组织未来的竞争力有着深远的影响。

另外，从决策的层次来看，建立何种IT基础设施的能力通常是由高级管理人员来决定的。这一过程涉及大量的资金并要求对业务发展的本质有所了解。当然，这一决策的实施是由技术专家来完成的，但促使这一决策形成的因素却来自战略方面而不是技术方面。对于高级管理者来说，做这样的决策需要理解什么是IT基础设施，以及IT基础设施如何创造商业价值。

IT基础设施作为企业一项重要的资源，符合基于资源的观点。因为，建立新的或改变旧的IT应用的能力依赖于目前的硬件和软件平台、网络配置、分布式数据库和系统体系结构，IT基础设施的能力既可以促进也可以阻碍IT应用和系统的创新与持续改进。IT基础设施这一复杂的技术资源是长期建立起来的，对其过程的描述和价值的估计是非常困难的。因此，企业IT基础设施的独特性使不同的企业在开发和实施IT应用时具有不同的成本和效率。

IT基础设施是一种重要的业务资源，并具有获得持续竞争优势的潜力。像“唯一的结构特征”、“互补性资产”、“管理IT技能”和“结构的差异”通常被用于维持竞争优势，而技术平台或技术基础设施是获取持续竞争优势的一种结构能力。Davenport和Linder［16］指出，企业战略信息系统应用的成功可以来自于长期有计划的网络、数据库和技能方面的投资，而非来自独创的个别应用。这些网络、数据库和技能实际上是组织IT基础设施的一部分。

作者认为，IT基础设施之所以能够成为长期竞争优势的来源主要源自两方面，IT基础设施的柔性和IT基础设施的集成性。IT基础设施的柔性是指IT基础设施资源可共享和可重用的程度，以及企业响应外界变化的速度和所花费的成本，也即通常所说的范围柔性和反应柔性。柔性的建立会增加成本和复杂性，但却在未来为企业提供了更多的业务选择机会，能够更好地满足客户的需求。

（一）集成性RBV分析

没有集成的IT基础设施表现为系统的不协调，极大地限制了组织的业务选择。然而，创造一个集成的IT基础设施需要大量的时间和专业知识。随着企业建立了跨越整个组织的IT基础设施，并且这一设施将供应商和客户联系起来，企业就建立了关于硬件、软件的分布管理以及其他支持服务的详细规则［21］。尽管构成基础设施的单个部件具有商品的特征，但是将这些部件集成在一起以建立适合企业战略环境的过程却是复杂和不完全了解的。成功的企业利用他们的基础设施能力的方式重新设计他们的产品和服务，例如，建立一个新的订单处理流程系统需要这样一些基础设施服务：主机处理、客户数据库、个人计算机、地区和国家的通信网络。将这些部件置于正确位置将会大大减少建立系统的时间和成本。Neo［22］发现大多数成功的IT实施者是那些曾经实施过类似的系统并积累了相关经验的人。时间压缩不经济使得新进入者简单地通过“投资”和购买IT系统来进行追赶变得十分困难，每个组织的IT基础设施都是在组织独特的内部环境中长期建立起来的。

（二）柔性RBV分析

随着外部竞争环境的加剧，迫切要求企业具有灵活的IT基础设施，从而改变战略和产品以对竞争对手的创新做出迅速的反应。IT基础设施的柔性和适应性是当今企业竞争力的关键部分。IT基础设施不同于IT应用，前者更注重将来的应用而不是仅仅局限于当前业务功能，因此，它必须应对未来的不确定性。

因为基础设施影响创新者的开发时间和成本，它同样影响竞争对手模仿创新所需的时间。灵活的基础设施扩大了企业的战略选择范围，而竞争对手僵硬的基础设施却限制了模仿的能力，从而制约了企业寻求某一战略的能力。也就是说，一个企业可以实施基于IT的战略从而获取竞争优势，而竞争对手由于技术方面的限制而无法模仿，因此，灵活的基础设施可以视作一种战略资源，并成为持续竞争优势的潜在来源。

基础设施的柔性特征与行业特征（例如信息密集度）、企业规模、战略有关，我们显然不能对基础设施柔性给以完全详细的说明，从这一点上也可以看出，柔性这一特征是难以模仿的。

第二次电子商务浪潮的一个重要特征就是企业需要对IT基础设施进行大量的投资，以形成进行电子交易的基础。构建IT基础设施的目的是要促进信息资源的共享、加速业务流程的实现、连接供应商和客户使其作为扩展企业的一部分。从这种意义上来说，IT基础设施决定了信息技术应用的自由度。

然而，企业对于从哪些方面入手建立自己的IT基础设施能力还不甚明了，从国内来看，对于IT基础设施能力的全面研究不多，难以对企业形成系统的理论指导。针对这一问题，借鉴现有的研究成果，提出了电子商务环境下企业IT基础设施的能力组成，并对其中的具体要素进行了分析和探讨。

按照IT基础设施的结构，可以分别从IT基础设施的技术成分、共享的IT基础设施服务以及IT基础设施应用三方面来解释IT基础设施的能力。

IT基础设施的技术成分决定了IT基础设施的共享能力，而共享能力是通过共享的区域和共享的信息范围两方面体现出来的。共享区域描述IT基础设施可以连接的地点，共享的信息范围描述在具有不同硬件和软件的系统与设施之间可以直接和自动地共享IT服务类型的能力。区域变化的范围可以从单个的业务部门到任何人、任何地方，而信息变化的范围包括从传统的信息传送到数据传输，直到在不同的应用系统之间进行复杂的事务处理。

企业范围的IT基础设施服务反映了IT基础设施的服务能力，这种能力可以从服务的数量、深度和效果中体现出来。深度主要表现为选择性地提供和广泛性地提供两种情况。选择性的服务仅提供基本层次的功能性服务，这种服务不是在所有的业务部门都能获得，其使用是非强制性的。广泛性的服务意味着该项服务的功能性很强，提供给所有的业务部门，并且其使用是强制性的。

IT基础设施应用由于要满足不断变化的业务流程的需要，是决定IT基础设施柔性能力的重要因素，其中应用逻辑（业务逻辑）的组件化及其之间接口的标准化是关键。

从整体上看，共享能力和服务能力反映了一种静态能力，而柔性能力体现了动态能力的特征。IT基础设施能力的构成，如图2－2所示。

图2－2　IT基础设施能力的构成

（一）IT基础设施的共享能力

正像前面所提到的，IT基础设施的共享能力可以通过共享的区域和共享的信息范围来体现。区域（reach）和范围（range）的概念最初是由Keen在1991年提出来的，他认为企业的IT平台／基础设施的业务功能可以通过区域和范围来定义。区域或称为连接度（connectivity），是指IT基础设施可以连接的地点。其变化范围可以从单个的业务部门到任何人、任何地方。范围或称之为兼容性（compatibility），描述了在具有不同硬件和软件的系统与设施之间可以直接和自动地共享IT服务类型的能力，其范围包括从传统的信息传送到数据传输直到在不同的应用系统之间进行复杂的事务处理。区域和范围的概念，如图2－3所示。

图2－3　IT基础设施的区域和范围

总的来说，IT基础设施共享能力强的企业，能够在不同的应用系统之间进行复杂的事务处理，更新不同业务部门中的数据，而不论这些业务部门位于何处。IT基础设施共享能力弱的企业则只能在单个的业务部门中发送信息。

电子商务的出现，促进了企业IT基础设施的范围和区域向图中的阴影部分靠拢。因为在电子商务环境下，越来越多的企业将供应商和客户包含在自己的电子商务模式中，而为了保证客户接触点的单一性和体验的一致性，就要求企业与其合作伙伴的应用系统之间可以进行复杂的事务处理。

在实现电子商务的过程中，“区域”和“范围”是指导企业扩大IT基础设施共享能力的一个很好的工具，它使信息技术管理人员和高层业务管理人员在统一的框架下工作，他们从企业实际的“区域”和“范围”情况出发，共同讨论企业所需要的“区域”和“范围”。为了对当前的“区域”和“范围”做出正确评价，他们在每一个“范围”层面确定IT基础设施可以达到的“区域”。例如，在“发送信息”这一层面，业务管理人员要确定他们能够方便地将备忘录或产品信息发送给谁。接下来，他们讨论企业未来的产品、服务的发展计划和目标。当前的“范围”会制约企业的战略柔性吗？需要进行哪些变化？当需要变化时，信息技术管理人员能够预计扩大“区域”和“范围”所需要的成本和时间，从而为业务管理人员实施特定的业务战略提供有用的信息。这一过程是不断重复进行的，期间，IT管理人员和业务管理人员要在企业众多的因素之间进行权衡。例如，企业的战略期望、实际的能力、技术状况，并要考虑财政约束和时间的紧迫性。

（二）IT基础设施的服务能力

企业无法也无须提供所有类型的IT基础设施服务，不同企业的IT基础设施提供的服务种类不同，这依据每个企业所处的战略环境而定。一般说来，那些强调业务部门之间协同的企业通常提供通信管理、应用系统管理和标准管理等方面的基础设施服务。企业的战略环境特征与IT基础设施服务领域之间的关系，如表2－2所示。

表2－2　企业战略环境与IT基础设施服务之间的关系

续表

注：“＊”表示重要
资料来源：见文献［8］

在电子商务环境下，企业IT基础设施所提供的服务主要包括九大类，它们是：应用系统管理、通信管理、数据管理、IT培训和教育管理、IT研发、IT管理、安全管理、体系结构和标准管理、渠道管理。但是，对于一个企业来说，它无法也无须提供所有类型的IT基础设施服务，因为采纳不同的电子商务模式（E－business model）的企业所需要的IT基础设施的服务类型各不相同，表2－3显示了不同的电子商务模式所强调的IT基础设施服务。了解自己的电子商务模式，有助于企业加强在相关领域的IT基础设施服务。值得注意的是，许多企业往往不是单个模式的代表者，而是同时运用几个电子商务模式来开展业务。例如，直接面对客户的电子商务模式和虚拟社区模式通常存在于一个企业中，这就要求企业同时加强这两种电子商务模式所强调的基础设施服务。

IT基础设施服务除了有一个种类问题，还存在一个深度问题。最极端的两种情况是：选择性地提供和广泛性地提供。其中，选择性的服务仅提供基本层次的功能性服务，这种服务不是在所有的业务部门都能获得，并且这种服务在企业内不是强制性的。广泛性的服务意味着该项服务的功能性很强，提供给所有的业务部门，并且它的使用是强制性的。

表2－3　基本的电子商务模式和IT基础设施服务之间的关系

注：“＊”表示重要
资料来源：见文献［7］

总体看来，企业提供的IT基础设施服务的数量以及深度，体现了企业不同的IT基础设施能力。对于那些具有相似的战略环境并且采纳相同的电子商务模式的企业来说，提供的IT基础设施服务的数量越多、深度越深，企业的IT基础设施服务的能力就越强。

（三）IT基础设施的柔性能力

企业在从基于场地的物理世界迁移到基于空间的电子商务世界的过程中，具有柔性的IT基础设施显得格外重要。信息管理协会进行的一次Delphi调查显示，IT经理认为建立灵活的IT基础设施对组织来说是最为重要的［23］。在《信息周刊》对150位IT经理进行的一次调查中，77%的人认为灵活的IT基础设施是IT管理的关键，尤其是在集成旧的遗留系统、促进新的自主开发的软件应用以及应用软件包等方面［24］。Venkatraman［25］指出，在IT基础设施方面，应将重点放在实施的速度和柔性上。Allen和Boynton［26］也认为效率和柔性是选择IT应用和系统时应当优先考虑的因素，而柔性在这二者之中又是重中之重。一个具有柔性的基础设施首先自身要能随着技术的出现而不断改进，另外，还应支持业务和相关IS流程的重新设计，使组织对突然出现的需求和机会迅速有效地做出反应，以支持战略的变化。

管理文献对柔性的定义是：一种资源被用于多于一种最终产品的能力。一种资源的柔性越强，企业将其用于相关性较小的最终产品的机会选择就越多。柔性是组织拥有实际的和潜在的流程（procedure）的程度，以及实施这些流程以增加管理的控制能力并提高对环境的可控力的速度［27］。因此，具有较高柔性的组织对环境有着较强的控制力，从而具有在竞争中取得有利地位的潜力。

柔性意味着变化，这种变化是多方面的，包括文化、管理能力和雇员技能，但最为重要的是业务流程的快速重组。前面已经提到，本书对IT基础设施的柔性研究是从业务流程的角度展开的，而运用企业的业务流程来赢得竞争优势主要是通过基础设施应用来完成的。例如，企业需要对流程进行改变，希望与供应商的存货管理系统直接相连或采取一项新的库存策略，企业就需要变换恰当的软件应用。

1．业务流程的性质与IT基础设施应用柔性之间的关系

IT基础设施柔性的程度依赖于每一项IT基础设施应用所包含业务流程的特征。Prahalad和Krishnan［28］的研究表明，具有不同性质的业务流程对柔性的要求有所不同，这样看来，不同性质的业务流程对于IT基础设施应用的柔性要求也不一样。而对于业务流程的考察，我们可以从下面几个角度展开分析：

（1）对于基础设施中的每一项应用，要确定包含在其中的业务流程在战略中的作用，也就是说，这些业务流程的效率和创新在多大程度上与业务战略的实施有关。例如，在汽车制造行业，与新产品开发和产品生命周期管理有关的业务流程对企业来说是关键的，这些业务流程的创新程度对战略非常重要；而财务和人力资源应用相对来说则是一些辅助性的，是用于支持效率而不是支持创新的。因此，在企业中，任何一个基础设施应用都可以通过“效率”和“创新”来划分，这依赖于它所包含的业务流程在企业战略中的地位。

（2）企业还可以将应用所包含的业务流程区分为“稳定的”和“变化的”。如果业务流程是稳定的，则有关业务流程运作的知识以及对用户期望的了解都是非常清楚的；如果业务流程是不断变化的，那么对业务流程未来变化以及用户期望的了解则是不完全的。例如，在制造业中，支付和总账应用属于明确的和稳定的应用范畴，而支持客户和供应商协作的那些应用则是不断变动的，因为在今天以客户为中心的世界里，客户的实际体验决定了客户的价值和忠诚度。与客户有关的业务流程的效率是必要的，但仅有效率又是不够的，还应当满足客户需求的不断变化。这样看来，基础设施应用包括两类：一类是稳定的应用，用于对一致性和效率进行支持；另一类应用则是变化的，用于支持新的业务模型和流程。一般来说，使用者态度一致与否决定了应用的稳定与否。另外，一种应用是稳定的还是变化的，还要依据具体的行业而定。当外界竞争环境对新的业务模型的要求非常强烈时，则对动态应用的要求是明显的。

（3）企业还应当从另外一个角度对需要变动的基础设施应用予以区分，即根据维护和开发新的基础设施应用所花费的时间和资源来对应用进行划分，从而了解实施变动的程度如何（高、中、低）。较高的变动在一定程度上反映了由竞争环境的变化引起的业务流程的紊动性，从而需要较高的柔性，以降低对时间和资源的消耗。

综上所述，业务流程的特征与基础设施应用所需柔性之间的关系，如表2－4所示。

表2－4　业务流程的特征与基础设施应用所需的柔性之间的关系

这样看来，企业首先要根据所处的行业和战略要求，对业务流程按照前述特征进行分析，然后决定IT基础设施应用需要多大的柔性，这样才能在效率和柔性之间取得平衡。

2．效率和柔性之间的权衡

在过去的5年中，对于企业系统（例如ERP）的投资已经超过了3000亿美元，企业将选择ERP系统作为解决遗留系统的快速方法，但只有那些有选择性地实施了正确模块的企业获得了成功。为某些业务流程采用企业资源计划ERP和其他大型的套装软件本身并没有错，它们确实能够为企业带来效率和数据的一致性，但这一应用解决方案背后的假设条件是这些业务流程是稳定的、强调支持效率的，而不是变动的、强调创新的。ERP包含了企业组织结构、业务流程和技术设计，并隐含着企业的共性大于企业之间的差异，因此，当企业业务流程发生变化时，ERP系统不得不重新对服务对象进行编译，大量工作是重复劳动，增加了ERP系统实施的难度。在参与了ERP软件的培训以及国内几个企业ERP的调研、实施之后，作者认为，ERP更适合于传统的组织变化周期，在传统的变化周期中，组织的稳定性来自对市场的预测，而IT旨在满足稳定的、静态的组织需求（如图2－4所示）。

在传统的变化周期中，市场影响决定了市场特征，而企业在考虑了市场特征的情况下确定了企业的战略，从而驱使企业对组织进行设计或变化，企业按照既定的重组方案变化后达到了稳定。IT在传统的变化周期中的作用主要体现在传统的系统开发阶段和再造阶段。在传统的系统开发阶段，IT主要是为了满足静态组织中明确的需求。因为新的应用开发和实施体现了组织的变化，所以传统的系统开发与“变化”和“静态组织”这两个阶段相对应。随着业务流程重组的提出，人们意识到，IT使得新的、更有效率的流程成为可能。而在市场迅速变化的今天，组织的稳定性来自于不断的调整和适应（图中虚线部分）。因此，有效的组织必须不断地满足业务需求，这样，组织必须连续地观察、预测和设计变化。而IT的作用也超越了其在传统变化周期中的作用，它需要全面了解企业的战略目标，预计由市场特征引起的组织变化，从而使IT战略与企业战略保持动态协调。这时的业务流程重组是频繁的，因此IT基础设施必须具有柔性。

图2－4　IT在组织变化周期中的作用

目前，国内ERP等套装软件的应用多数停留在传统的系统开发阶段，即在现有流程基础上提高运作效率。少数企业意识到了在实施ERP时进行业务流程重组的必要性，将信息系统构建在优化和改造后的企业过程的基础上。但这种重组随后就被ERP软件固化下来，缺乏应变的能力。随着管理理论和IT技术的不断创新、市场需求的不断变化，企业流程也必然随之而改变，而目前ERP还不能动态地满足企业流程变化的需要，必须经过艰难的二次开发和实施才能实现。虽然一些ERP公司（如BAAN公司）正在进行动态企业建模（DEM）的探索，但都还处于初级阶段。

动态应用所需的柔性不可能从套装软件模块中获得，因为企业没有投入大量的时间和资源，不具有控制变化的能力［29］。因此，标准的软件包并不等同于灵活的基础设施。企业系统与灵活的IT基础设施之间的关系，如图2－5所示［28］。

图2－5　企业系统和灵活的IT基础设施之间的关系

企业的遗留系统往往未能考虑到将来变化的需要，因此既不能通过快速变化对创新加以支持，也不能从效率中获取收益。为了提高数据的一致性并改善业务流程的效率，很多企业采用了由供应商提供的企业应用。因此，企业系统的全面实施并不能建立一个同时支持效率和创新的灵活的IT基础设施。

企业应当在IT基础设施的效率和柔性之间进行权衡，首先对业务流程按照前述特征进行分析，然后决定如何获取这些基础设施应用（例如自行开发，将企业软件中的模块进行少量的客制化，交由第三方或应用服务提供商来开发和维护），那些对于业务战略比较重要的、动态的基础设施应用需要自行开发，从而使企业对变化有着较好的控制能力。而柔性要求相对较低、数据专用性较低的基础设施应用可进行外包。当然，如何获取这些应用不能仅仅只是从流程的角度考虑，企业还要考虑自己与IS有关的各方面能力。但是，信息技术外包的交易成本观点表明，企业依赖市场获取信息技术资源的时间越长，IT基础设施的柔性越小［30］。

目前，有很多企业盲目地对新技术进行投资，而不考虑业务流程的特点。事实上，对于稳定的业务流程，尽管支持这些流程的技术已经过时了，但是如果支配业务流程的规则还有效，也就是说当这些应用还能满足业务流程的需要时，就不能认为包含这些业务流程的应用已经过时了。企业在对新的技术投资之前，需要从以下几方面对应用进行评价：技术的应用年限、应用的可靠性、对新的业务需求的伸缩性、在当前业务战略中的重要性以及应用程序的可维护性。一般来说，新的技术更倾向于在需要经常变动的基础设施应用中运用。

3．IT基础设施柔性的主要表现形式

标准的软件包适合于稳定的应用，而真正的挑战在于如何获得动态的基础设施应用。要使基础设施应用构造具有柔性，对可重用性的理解和运用非常关键。软件重用是基于重新使用软件系统中已经存在的组件的想法，目的是为软件开发人员提供一种利用已经存在的软件元素开发软件的方法。所谓组件，其实就是一种可部署软件的代码包，其中包括某些可执行模块。组件单独开发并作为软件单元使用，它具有明确的接口，软件就是通过这些接口调用组件所能提供的服务，多种组件可以联合起来构成更大型的组件乃至直接建立整个系统。

对于那些不断变化的业务流程来说，相应的应用逻辑变动也较频繁，要不断适应用户越来越苛刻的需求。将应用逻辑独立分离，可即插即用替换组件，有利于系统的快速应变。应用逻辑是应用系统的核心，分离出来有利于高质量、高效处理，只有这样才可以实现对系统的自由剪裁和重新配置。

另外，用组件组合订制开发，接口很重要，它是组件之间的契约。组件设计的目标就是即插即用，处处可用。达到此目标的关键是组件提供了契约式的接口。它的输入接口代表了环境为它提供的服务，输出接口代表了它为环境提供的服务。组件的输入、输出接口决定了组件之间的连接。为了独立于构件供应商，应使用开放标准，如CORBA、DCOM、JavaBean、EJB等。因此，应用逻辑的组件化和接口的标准化体现了IT基础设施应用的柔性化程度。

4．影响IT基础设施柔性的一些因素

IT基础设施作为一种资源，在IS资源管理的过程中，有以下三种因素会涉及到其柔性问题：

（1）技术规划与业务目标的一致性。可以从这样一个角度来考虑技术规划和业务目标的一致性对IT基础设施柔性的影响问题，即业务部门对信息技术的整体评价决定了柔性的大小。

业务管理部门对于IS服务的价值和基础设施的重要性有着积极的支持和评价。如果业务经理将IT视为展开其业务的战略武器，那么IT部门就具有较高的柔性。事实表明，来自业务部门的支持，包括对基础设施的认同和对规划、管理这些资源的IT能力的认同都会影响基础设施的柔性［12］。

（2）IT人员技能。IS专业人员需要具有相关企业IT基础设施资源的专业知识，了解企业的技术状况，只有这样才能将新系统与旧系统有效集成起来以达到企业技术投资的最优化。

对新技术的感知有助于引导企业未来的技术引进。IT人员除了要具备对新技术的感知和掌握能力外，还要了解已有的技术和概念知识，例如主机的维护、集成的概念（包括重用、耦合、内聚度）等等。另外，还要掌握对复杂的资源进行管理的技能，以及对业务知识的理解。

对业务知识的理解有助于提高基础设施应用的柔性，因此，IT人员的业务能力和IT能力的平衡以及在多个业务部门的经历是非常重要的。因为它使企业可以有效地进行IT规划，对业务需求和业务流程的了解可以使系统开发者更好地预计特定的实施需求。了解企业的惯例、策略和目标有助于IS规划人员预测需求的类型，尽管特定的需求很难知道，但了解不同需求类型的可能性并理解它们的业务含义，对于规划和管理IT基础设施的人来说是非常有用的技能。对业务的了解可以减轻IT部门在不断满足特定业务需求的过程中疲于补救的压力，从而增强IT部门在短时间内迅速做出反应的能力。

（3）信息技术规划或体系结构。体系结构是公司IT战略的根本。作为企业的技术蓝图，它包括组织内高层信息需求，以及如何将业务方针、技术、流程和人力资源融为一体的详细规划。它为IT基础设施提供了进行分析、设计和构造的框架。体系结构是企业技术需求的模型，是为了更好地满足长期技术需求而对组织资源制定的一个总体规划，它包含了有关IT管理的政策、规划和标准，并对资源的计划、组织者所应具备的知识给予了说明，从而控制和指导着基础设施及其所支持应用的发展变化。因此，体系结构直接影响了基础设施的柔性。

在体系结构中，规则和标准是其基本要素，它表明企业努力在需求和成本的冲突中寻求平衡。尽管有关技术的严格标准使基础设施构件的共享性和可重用性变得容易起来，但它也同时减少了企业实施IT的业务选择。为此，企业应该将技术平台（硬件、操作系统、网络）置于主流趋势之中。

5．提高IT基础设施柔性的几点建议

在参与了国内几个企业IT基础设施应用的调研、实施之后，作者认为，要提高基础设施应用的柔性，需要在管理和技术上同时下工夫，具体可以从以下三个方面入手：

（1）加强IT部门与业务部门之间的沟通和理解。目前，企业对于IT部门的评价标准通常是看他们控制成本的能力而不是对战略的反应能力，这就导致当业务部门需要实施某种战略时，由于遗留的IT应用中不一致的数据库和应用、数据质量问题，业务流程局限于供应商的软件中等因素影响，使IT部门无法帮助业务管理人员在迅速变化的市场中创造价值。因此，如果业务部门和IT部门的人员对于IT基础设施应用的柔性问题不能达成共识的话，这种柔性就很难建立起来。

从各自的角度来看，业务人员知道基础设施应用需要多大的柔性，而IT管理人员了解目前的基础设施情况。所以，他们之间的对话和协调可以使企业建立一种同时支持效率和创新的不断进化的基础设施。业务管理部门应当从整体上积极评价信息技术部门的工作，来自业务部门的良好支持不仅可以影响基础设施的柔性，使基础设施的必要性得到认同，而且还使规划和管理这些资源所需的IT领导人员得到了支持。

（2）拓展IT人员的业务知识。IT人员必须承担新的角色以预测、创造和管理IT应用并使其支持组织的变化［31］。IT人员需要经常同用户讨论正在发生的变化，以及这些变化是如何影响系统的。没有这种交流，就不可能保证IT应用的快速变化。IT人员需要做一些在从前是由非IT人员来做的事情，例如，参与预测环境变化的本质以及用于支持这种变化的信息；观察组织中发生的事件，同时继续搜寻来自其他地方的信息，并意识到下一次发生的重要事件可能会改变当前的设计。而对于这些问题的理解依赖于IT人员同战略规划人员、市场研究人员甚至研发人员的紧密合作，要求IT人员具备有关客户、市场和业务方面的知识和经验。因此，IT人员的职责已经超越了技术范畴，他们应当分配一定的时间讨论某些非技术性的问题。

（3）技术体系结构方面的考虑。如果管理人员和IT管理人员能够共同识别出既定的业务背景下所需要的柔性，他们就能够运用正确的技术。要建立具有柔性的基础设施应用，企业必须考虑三个重要的标准：要能与当前的基础设施应用无缝连接；能够迅速低成本地进行变化；能够与多种技术平台连接（这样企业就避免了对于单个供应商的过度依赖）。

目前，新的应用开发框架，例如IBM Websphere和BEA Weblogic就是从业务流程的角度来看待系统设计的，它将业务功能包容在可以重用的多层业务组件中。该框架使应用程序的快速展开成为可能，其设计是建立在多层业务组件的基础上，允许迅速方便地增加新的业务逻辑和功能或改变当前组件的功能，其目标是在业务组件和接口层面可以方便地进行改动，从而取得“变化经济”。

作为BEA WebLogic平台的核心，BEA WebLogic Server应用由一个或多个运行在WebLogic Server上的J2EE组件组成，WebLogic Server为这些组件提供完整服务，无须编程即可自动处理很多的应用行为细节，使基于组件的应用开发、部署、管理具有更大的灵活性。WebLogic Server完整地实现了EJB技术，因而能够很方便地将业务逻辑封装为安全可靠的交易型组件，它支持所有任选的EJB扩展，其中包括分布式交易处理、自动保持持续性和实体，同时能够在众多浏览器／服务器进行交互通信的情况下管理客户会话并使其具有可伸缩性及可靠性。由于WebLogic Server集成了J2EE、C、C＋＋、COBOL等功能，因此它可以驱动所有企业应用系统、集成新旧系统，并具有不断适应业务增长和技术演变的能力。J2EE典型体系结构如图2－6所示。

图2－6　J2EE典型体系结构

（一）企业对IT基础设施投资的四种观点

企业具有何种程度的IT基础设施能力是一种战略选择。根据企业所处的不同特定战略阶段，可以形成对IT基础设施进行投资的四种特定观点，如表2－5所示。

“无”的观点意味着没有企业范围的IT基础设施，但可在业务部门的层次上对IT基础设施服务进行投资。该类企业的业务部门之间通常相互独立、很少合作。采用这种观点的企业放弃任何潜在的规模经济以及由共享的IT基础设施带来的业务协同。

“效用”观点的企业对IT基础设施投资的主要目的是为了通过规模经济来实现成本节约，投资的力度较小，而且投资的动机主要是出于财务而不是战略上的考虑。具有下述特征的企业通常采用此观点：①处于信息密集度不高的行业中的企业，例如制造业；②将重点放在通过共享基础设施来实现成本节约的企业；③不需要电子平台来促进交叉销售或实现业务部门之间协同的企业；④具有较多业务部门的大型企业。

表2－5　IT基础设施投资的四种观点

资料来源：修改自Broadbent，M．，and Weill，P．（1997，1998）

“依赖”的观点意味着IT基础设施投资主要是为了配合清晰的业务战略。基础设施投资源自规定了一系列战略目标（包括战略意图、当前战略和业务目标）的业务规划，这些目标包含了对信息技术的要求，因此基础设施的能力由当前的业务战略驱动，其建设是在当前业务战略的指导下进行的。目前，大约40%的企业运用此种观点进行IT基础设施投资。

“动态同步”的观点要求IT基础设施的内在能力能够与战略需求不断地动态同步化。动态同步意味着对柔性的要求，灵活的基础设施可以为战略的实施提供较多的选择范围，因而具有较高的柔性。与持有“依赖”和“效用”观点的企业相比，“动态同步”可以使没有事先确定的业务战略得以迅速实施。为此，高层管理者必须将灵活的IT基础设施视为能够为企业提供竞争优势的一项资产，要在满足当前业务需求的基础上对IT基础设施进行大量投资。具有下述特征的企业通常采用此观点：①处于信息密集度高的行业中的企业，例如金融业和零售业；②期望获得由广泛的基础设施带来的战略柔性和灵活性的企业；③希望利用业务部门之间协同和交叉销售的企业；④具有较少业务部门的小型企业；⑤将信息技术需求全面集成到业务规划过程中的企业。

上述四种观点反映了企业对IT基础设施投资的不同水平，从左到右，高层管理者对IT基础设施关注的范围和程度依次增加，IT基础设施的能力相对来说也越来越高。

（二）IT基础设施能力的分类

按照对IT基础设施投资的不同观点，我们将企业IT基础设施的能力分成四类，用A，B，C，D表示，如图2－7所示。它们在基础设施的“区域”和“范围”以及服务能力和柔性能力上所表现出来的水平都是不一样的。其中，A对应“无”的观点，B与“效用”的观点相对应，C对应IT基础设施投资的“依赖”观点，而能力D则对IT基础设施投资持有“动态同步”的观点。

（1）能力A具有最小的“区域”和“范围”，在一个业务部门内部（这个业务部门在地理上可以是分散的）传递信息和获取数据。这类企业很少受总部的控制和影响，每个业务部门独立地对信息技术进行投资，不提供任何企业范围的基础设施服务，只提供部门范围的IT基础设施服务。

（2）具有能力B的企业鼓励每个业务部门拥有适合自己的基础设施，不同的业务部门之间可以传递信息，并获取数据，但通过电子方式来完成的一些事务处理，例如订单处理，则只能在一个部门内进行。随着企业战略转向全球化运作，不同业务部门之间的联系随之增加，这种“区域”和“范围”的程度逐步成为企业的一种制约因素。该类企业提供较少的服务，并且通常是选择性而非广泛性的。具有上述能力的企业在考虑IT基础设施建设时，主要强调业务流程效率的提高，尚未考虑其柔性需要。

（3）C能力的企业可以在国内或国外的业务部门之间传递信息，并能够在国内不同的业务部门之间存取数据。在同一业务部门内部（这个业务部门在地理上可以是分散的）还可以在不同的应用系统之间进行复杂的事务处理、更新所有的数据库。该类企业具有较广泛的IT基础设施能力，提供较多的服务并对信息技术具有较高的投资水平。其中，部分服务是选择性的，部分具有广泛性。C类企业开始力图在成本节约和柔性之间取得平衡。

图2－7　企业IT基础设施能力的分类及表现

（4）拥有能力D的企业将IT管理视为一种核心竞争力，具有最广阔的“区域”和“范围”。企业的业务规划和IT规划牢牢集成在一起，密不可分。D类企业将所有的业务部门和不同类型的计算机硬件、软件、数据集成起来，对信息技术进行持续不断的投资。在继续保持效率的同时，企业的高层业务管理人员对IT基础设施柔性的价值达成了共识。该类企业提供大量的基础设施服务，强调IT基础设施的柔性，具有高水平的IT基础设施能力，在所有的能力水平中，IT投资最高。通过扩大IT基础设施的“区域”和“范围”、增加当前业务需求之外的服务、提高IT基础设施应用的柔性，企业可以形成这种能力。

IT基础设施能力的强弱与企业的战略背景有较大关系［32］，一般来说，具有较高IT基础设施能力的企业通常具有以下特征：①产品变化快，注重基于信息的创新；②努力取得业务部门之间的协同；③注重战略的柔性，将灵活的IT基础设施视为竞争武器；④进行流程重组。

具有较低基础设施能力的企业通常是：①制造行业，所提供的产品和服务的信息密集度低于金融和零售行业；②资源决策是建立在当前而不是长期需要的基础之上。基础设施对于那些处于动态变化行业中的企业、需要对业务流程进行再造的企业以及国际化和业务部门分散的企业来说，是非常重要的。

（三）海尔集团IT基础设施能力分类的实证研究

我们考察了海尔集团的IT基础设施状况，对其IT基础设施能力进行了分析和判别。

作为全国制造业中实施信息化较早的企业集团，海尔的信息化在1999年业务流程再造后得到了质的提升。1999年是“海尔的国际化年”，为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提升企业竞争力等一系列整合方案，其中之一就是管理方向的转移，即从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移，具体包括扁平化和信息化。扁平化强调以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；信息化同时以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链，通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。在战略实施过程中，信息化和流程再造这两个互为成功条件的过程是同步推进的，从而确保海尔具有一个科学、规范的管理基础和扁平化、网络化的组织平台。

如此看来，海尔的信息化投资是为了配合海尔第三个战略发展阶段——国际化战略的需要应运而生的。根据IT基础设施投资的观点，海尔的IT投资观属于“依赖”的观点，即IT基础设施投资主要是为了配合清晰的业务战略，基础设施的能力由当前的业务战略驱动，其建设是在当前业务战略的指导下进行的。

从海尔IT基础设施的共享能力维分析：①从海尔内部来看。海尔的“市场链”再造打通了企业内部部门与部门之间的“墙”，并辅以信息化的手段。经过流程再造实现同步流程后，销售部门利用计算机的销售平台得到客户订单信息，这个订单信息会同时传递给采购系统、生产系统和配送系统，它们同时对信息进行处理，因此，海尔内部各部门之间（无论国内还是国外）能够在不同的应用系统之间进行复杂的事务处理。②从海尔外部市场资源与内部流程的整合来看。1999年成立的物流推进本部和商流推进本部最大限度地整合了市场资源。首先，从物流与分供方的“市场链”整合来看，海尔将集团所有事业部的物资集中采购，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低了产品成本、提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。海尔内部实施了ERP管理系统，通过ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、采购、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，达到采购JIT。其次，从商流与销售渠道进行“市场链”整合来看，海尔形成了满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统以及能使信息增值的电子商务平台，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式。2000年3月10日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台。2000年4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于2000年6月正式运行。海尔利用“一名两网”的优势开展的B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大的特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。由此可以看出，海尔不仅在内部实现了信息的顺利流动，消除了部门之间的隔阂，还与分供方和客户建立了信息化的连接，从而完成了整个供应链的信息化设计。

从海尔IT基础设施的服务能力维分析：①海尔的IT基础设施服务比较全面，基本涵盖了前述的九大类，但在具体的服务上有些差异。例如，就数据管理来说，海尔在数据管理建议和咨询服务以及对重要数据的管理这两项上做得比较完善，而对于知识管理、数据仓库和决策支持的应用还有待进一步提高。②IT基础设施服务已经在整个企业范围内展开，并针对某些业务部门建立了特定的基础设施服务。服务的深度多属于广泛性的提供，不仅限于基本层次的功能性服务，并且其使用是强制性的。

海尔内部没有明确提出基础设施柔性的概念，但我们发现在以下几个方面具有柔性发展的趋势：①海尔对IT进行投资是为了配合国际化战略的实施，战略和IT应用之间是主次、先后的关系，不存在需要灵活的IT基础设施为战略的实施提供较多的选择范围，更不需要具有较高的柔性使还没有确定的业务战略更迅速地实施。从这一点上来看，海尔IT基础设施的柔性具有较低的可能。②从IT应用的开发上来看，海尔是通过选择合适的系统集成商来完成某个IS项目的，而且一般使用的是比较成熟的套装软件，按照“动态应用所需的柔性不可能从套装软件模块中获得，因为企业没有投入大量的时间和资源，不具有控制变化的能力”，海尔IT基础设施的柔性会较低。但海尔意识到信息系统的长期运行需要随着业务流程的变化而不断升级、调整和推广。因此，在选择合适的系统集成商来完成IS项目的过程中，海尔要求自己人的参与，对参与项目的人员进行培训，做好知识转移工作，使其能够进行系统维护，并能够独立参与系统的推广应用工作。从这一点上来看，海尔表现出提高IT基础设施柔性的趋势。③从IT部门与业务部门之间的关系来看，海尔的信息部门同业务部门之间具有良好的关系，据调查，在进行流程再造的过程中，首先由业务部门梳理流程，然后对IT部门的人员进行流程管理方面的培训，最后由IT部门人员对优化的流程进行信息技术支持。在这样一个过程中，IT部门得到了业务部门的支持，包括对基础设施的认同和对规划、管理这些资源能力的认同。虽然，IT基础设施的柔性问题并没有在IT部门和业务部门之间明确表达，但良好的合作关系为将来达成柔性的共识建立了一定的基础。④海尔文化的核心是创新［33］，这一点在新产品开发上体现得尤为明显，海尔平均每天推出1．3个产品，这样的速度离不开新产品开发和产品生命周期管理流程的柔性化。从整合全球开发、制造资源的要求出发，海尔在网络的支撑下，以订单为主线，建立了包括产品设计、供应管理、制造和营销在内的协同网络制造系统，以提高产品和企业的敏捷性、制造系统的柔性和响应速度，最终降低了产品开发周期，缩短了产品投放市场的周期。除了与产品流程有关的柔性外，海尔在与客户有关的流程上也保持了较好的柔性，例如，海尔电子商务的关键应用来自不同的框架和合作伙伴，不同业务流程需要集成到同一个无缝的联机环境中，这就要求海尔的B2C电子商务平台形成一个开放的系统结构。为此，海尔采用了CA公司的Jasmine ii，它提供了基于标准的开放平台和集成的开发环境，其Language Bindings应用软件可以提供对XML、EJB、COM／COM＋和CORBA的本地支持，确保海尔与电子商务合作伙伴之间计算机平台的互操作性，也为与客户有关的流程变化提供了技术基础。从这一点上看，海尔对于那些强调创新和变化的业务流程还是给予了特别的关注。

可以判断，海尔IT基础设施能力基本属于C类，除柔性能力维外，其能力事实上已经超越了C类能力的范畴，处于C类和D类之间，并且海尔IT基础设施柔性有进一步提高的趋势。

前面介绍到，IT基础设施的柔性能力主要是从业务流程的角度来考察的，其主要目的就是为了支持业务流程的不断变化，即业务流程重组的能力。从IT基础设施的结构中我们看到，共享的信息技术服务和信息技术成分位于结构的下面两层，由于IT基础设施的共享能力和服务能力可以跨越边界，因此它不同于那些在特定的职能领域或业务部门直接执行业务流程的IT应用。那么它们对上层基础设施应用所强调支持的柔性能力有没有影响呢？也就是说IT基础设施的共享能力和服务能力是否也在一定程度上影响业务流程重组？这一部分主要探讨这一问题。

业务流程重组对于组织变革来说是一项颇具挑战性的工作。信息技术对于核心业务流程的创新性重组具有重要的促进作用，从而使企业打破长期存在的业务规则。企业组织变革的原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。流程式管理有两大特点：以顾客为导向和以流程为中心。而构建IT基础设施的目的是要促进信息资源的共享、加速业务流程的实现、连接供应商和客户使其作为扩展企业的一部分。从这一点上来看，IT基础设施的能力和组织变革之间具有很自然的协同关系，都要求管理的视野跨越一个职能部门或一个业务部门。正确的基础设施能力是成功进行业务流程重组的关键因素［34］。尽管信息技术可以促进变化，它也可能成为潜在的制约条件或约束因素，尤其是当企业的IT基础设施不合理或缺乏灵活性的时候［35］。例如，系统不兼容或不同业务部门所使用的数据模型不一致。许多企业基于旧的或不合理的流程、结构假设进行了大量系统投资，那些服务于局部功能需求的数据和系统体系结构成为流程集成的制约因素。

软件工具在分析业务流程和业务流程建模过程中非常有用，但IT基础设施作为使能器在BPR实施过程中的作用更为重要［36］。美国和欧洲信息化实践表明，BPR过程中最困难的一个方面是如何得到合理的技术基础设施。BPR是导致IT基础设施变化的主要驱动因素，BPR战略和IT基础设施战略需要有效的集成以确保成功地实施变革。

研究发现，所有实施业务流程重组的企业都需要具有一个基本的IT基础设施共享能力和服务能力，那些在业务流程重组之前或重组的过程中建立了较高的共享能力和服务能力的企业，能够在相对较短的时间内对业务流程进行较广泛的变化［37］。在这里，较高的共享能力和服务能力的表现形式主要是指这样一些情况：①跨组织边界的基础设施服务，这些边界包括职能之间、业务部门之间或企业之间；②基础设施在企业内外部实体之间传递信息并进行复杂事务的处理能力。IT基础设施要求能够支持这些跨部门和职能边界的服务，并且这些服务通常是强制性而非选择性的，一个比较典型的跨业务部门边界的基础设施服务就是企业范围的客户数据库，在这里，有关客户的全部关系可以由不同业务部门的多个IT应用所获取和使用。

这些跨边界的基础设施服务具体包括：管理群组范围或企业范围的通信服务，例如Lotus Notes和其他群件，以及视频会议；管理企业范围或业务部门的应用和数据库；实行IT体系结构和标准；建立共同的系统开发环境；建立和管理与供应商或客户的电子连接；提供企业范围或业务部门的数据管理包括标准等等。它们是从流程的角度而不是任务的角度来看待业务的，因此能够支持多个部门之间的信息流动和事务处理，从而影响企业内多个IT应用或被它们所使用。这些服务在实现业务流程重组的集成目标中尤其重要［38］，所有这些服务为跨部门的信息系统的实施提供了强大的基础，并且在业务部门或企业间建立了共同的、标准的电子桥梁。企业如果没有这些服务，就会缺乏一个公共的系统平台，从而在实施支持再造的信息系统或应用的过程中遇到困难。例如，为了进行一个补充存货的流程再造，这一过程要涉及多个系统：销售、财务、订货、配送，如果企业没有提供“执行IT体系结构和标准”这项跨越职能边界的服务，具体地说，如果缺乏系统之间数据的一致性，那么就会阻碍再造的实施。因此，通过对这些IT基础设施服务进行设计和投资，企业业务流程重组的能力可以得到加强。

另外，较广的区域和范围使在多个业务部门之间执行复杂的事务处理成为可能，因此也会提高流程变化的范围和深度。

所以，较高的共享能力和服务能力通过提供企业范围的数据一致性、系统开发的体系结构和标准等等，能够促进跨部门或跨职能的应用。IT基础设施共享能力和服务能力较强的企业在实施业务流程重组的过程中会遇到较少的技术障碍。

业务流程重组有两种方法：渐进式和创新式［39］。在流程创新的方法中，人们对业务进行分析以决定业务流程应当是什么样子并构造新的流程。而流程简化的方法涉及的范围较窄，通常集中于一个主要的流程以及涉及该流程的领域，其思想是渐进式的而不是革新式的。如果流程的变化仅仅是为了简化现有的流程，那么这一过程需要的跨边界的IT基础设施服务的数量和IT基础设施的共享能力（即区域和范围的程度）要少于实施根本的流程再造即流程创新对同类事物的需要。流程简化要求较低的共享能力和服务能力，因为流程变化的范围较窄，而流程创新则要求对体系结构和标准、数据范围的广泛性、较多的应用以及业务部门之间工作惯例的一致性有着明确的认同，要求企业具有较广泛的区域和范围，尤其是在多个业务部门之间处理复杂事务的能力。但不论是流程简化的方法还是流程创新的方法，对于企业来说都要求员工行为和企业结构的重大变化。

业务流程的变化越具有创新性和根本性，产生的业务影响就越大，相应的对于跨功能和业务部门的基础设施服务的要求也越多。因此，在进行任何形式的业务流程重组之前，管理者应当对基础设施的共享能力和服务能力予以评价，因为这些能力对于业务流程变化的速度和本质有着重要的影响。如果基础设施的能力不适宜，那么实施的成本和实施的时间就会增加。事实上，无论企业基础设施的最初状态如何，成功的业务流程重组都会使得IT基础设施的共享能力和服务能力得到一定的拓展。由于某些跨边界的基础设施服务在流程创新的过程中发挥了关键作用，因此有意识地对这些服务进行长远的投资会有利于业务流程的重组。

IT基础设施能力包括共享能力、服务能力和柔性能力，具体的构成要素已经在前面详细分析过了。具有较高水平IT基础设施能力的企业可以从三个方面获得来自IT基础设施的战略价值，具体包括敏捷性、创新性和范围经济，如表2－6所示。

首先，组织得以生存的一个关键因素在于能够根据经营环境的变化迅速地对产品和服务进行调整。尽管影响企业敏捷性的因素有很多，但企业的IT基础设施能力是其中重要的一方面，它能够确保企业成功识别新的业务机会并及时有效地对竞争环境做出反应。IT基础设施使得企业认清稍纵即逝的机会并先于竞争对手抓住它，从而能够打破当前的竞争态势［40］。因此，按照能力水平的不同，基础设施既可以促进也可以阻碍企业的敏捷性。

表2－6　IT基础设施能力的战略价值潜力

资料来源：见文献［19］

具有敏捷性的企业意味着在两个方面具有竞争力：一方面，企业必须能够识别经营环境中存在的机会和威胁；另一方面，企业必须能够通过某种行为对这些机遇和威胁做出反应。通过监控环境并对环境进行解释，企业可以了解其中存在的机遇和挑战并决定采取某些行动来消除威胁或利用机会。因此，企业感知环境并在此基础上采取行动的能力决定了自身的敏捷性程度。

组织学习理论认为组织作为一个解释系统能够不断收集信息、解释信息并在此基础上采取行动。组织要得以生存就必须不断地学习以增强学习能力，较高的学习能力能够帮助企业有效识别环境中的机会和威胁。当企业能够有效获取环境中的信息并将信息的解释结果在企业内共享时，将会对企业的敏捷性产生重要的影响。该理论还认为企业的学习能力与结构、政策和企业的流程有关，有的组织特征会促进组织学习过程，而有的组织特征则会阻碍这一过程，而IT基础设施是一种能够提高组织学习能力的结构因素。具有较高能力的IT基础设施能够促进信息和知识的获取、解释与传播。例如，如果IT基础设施的“区域”很广，则企业能够从更大范围（包括内部和外部）内收集信息。较大的“范围”有助于企业对信息的深入加工和处理，并将结果通过组织网络迅速传播出去。大量的通信服务（例如电子邮件、视频会议、协同工具）有助于个人解释和心智模式的共享。所有这些都表明具有较高能力的基础设施通过提供无缝的网络连接促进了企业感知环境和传播信息的能力，从而改善了企业的学习能力并最终提高企业识别和响应战略机遇和威胁的能力。

一旦企业认识到环境中存在的机遇或威胁，就应该采取必要的调节行为。然而，组织本身的复杂性使企业的行动能力变得十分困难，需要企业具备较高的对任务和流程进行集成的能力。当集成水平比较差时，组织协调复杂任务的能力也会降低，从而制约组织的敏捷性。协调理论［41］认为组织的成功在于协调复杂任务的能力，这种能力是通过促进企业任务管理的协调机制实现的。这些机制包括组织结构、流程以及所有促进任务协调的企业惯例。IT基础设施是促进任务和流程集成的一种组织结构，因此能够提高企业的敏捷性。例如，较高的共享能力使企业在不同类型的系统之间共享数据并进行复杂的业务处理，同时还能将企业内外潜在的利益相关者以电子方式连接起来，这些都有利于不同业务单元之间任务和流程的协调。

其次，创新性的目的是为了降低在实现目标过程中的不确定性。例如，数据仓库技术可视为一种IT创新，它降低了企业在管理和解释数据时的不确定性，使得基于数据的决策更加有效。由于IT创新是一项重要的组织活动，因此企业有必要识别并创造促进IT创新的那些条件。Roger认为创新的一个前提条件是决策者必须意识到创新的作用，并知道如何在企业中应用创新［42］。这样看来，那些能够认识到潜在创新的企业更有可能进行创新活动。

吸收能力是一种企业对外部信息价值的认识、吸收和运用能力，它是组织成员个人吸收能力的函数。组织成员的个人吸收能力取决于成员的知识、技能基础，以及与他人和外部实体之间的沟通。决策者已有的知识、技能、经验，以及对于技术的了解会影响他处理信息技术规划过程中出现问题的能力。因此，可以认为具有较高吸收能力的企业能够更好地评价IT机会、制定明确的决策方针并能够有效地使用资源。

一般来说，具有较高IT基础设施能力的企业除了具有较高水平的IT技能和知识外，还拥有投资和构建基础设施的管理知识，因此这些企业非常有可能具备较高的吸收能力，从而导致高水平的IT创新。另外，高水平的基础设施一方面可以为企业未来的IT创新提供快速有效的平台，另一方面还能够促进新技术试验的展开。例如较高的网络基础设施能力可以促进基于网络新技术的应用，如电子商务开发工具、基于网络的协同工具，以及供应链管理工具。

最后，较高能力的IT基础设施能够降低实现战略应用系统的时间和成本。因为基础设施所提供的共享资源随着使用范围的扩大边际成本逐步下降［43］。Teece利用范围经济的概念描述了组织如何通过重复使用专用以及有形的物理资产来获得较高的组织效率的［44］。同样，当企业在产品、市场和业务单元之间共享IT资源时，就能够降低IT成本。因此，较高的IT基础设施能力使业务单元利用共享的IT产品和服务（例如网络、分布式数据库、电子邮件、应用开发工具、专业技能等）来建立战略应用系统。

通过上述分析可以得出，较高能力的IT基础设施可以帮助企业通过以下三个方面创造价值：①为业务需求提供较高的敏捷性；②促进IT创新；③降低实现战略应用系统的时间和成本。这三个方面有助于提升企业的竞争地位。

主要针对上海市制造业信息化示范企业，从IT基础设施共享能力、服务能力和柔性能力三方面对制造企业基础设施能力状况进行分析，发现基础设施投资中存在的问题，帮助企业进行有效的信息技术投资决策。

（一）实证方法及数据来源

从2004年9月～2005年1月，我们先后对10家制造企业的IT基础设施能力进行了深入分析。这些企业是上海市经委评定的制造业信息化示范企业，具体是：上海白猫（集团）有限公司、上海自动化仪表股份有限公司、上海市轮胎橡胶（集团）有限公司、宝山钢铁股份有限公司、冠生园（集团）有限公司、上海三菱电梯有限公司、上海柴油机股份有限公司、上海氯碱化工股份有限公司、上海爱姆意机电设备连锁有限公司、上海海螺（集团）有限公司。它们均为国有资产控股的有限公司，企业的员工数量超过千人，年销售收入超过10亿元。通过对制造行业信息化国有示范企业IT基础设施能力进行评价，不仅有助于了解制造行业基础设施的先进状况，从能力的角度给出信息化建议，同时也可以消除行业背景和企业性质对基础设施能力的影响，使评价结果更有说服力。

数据来源主要以专家小组、企业问卷和深度访谈为主，辅之以公开发表的杂志、书籍和企业内部的文件、资料以及网站信息。通过仔细检查问卷、访谈和其他信息来源之间的不一致性来建立事实链，相冲突的地方则反馈给企业，以便进一步解释。访谈的对象主要是负责信息化的老总、企业信息主管、IT部门人员以及核心部门的业务经理，前三类人员在IT领域的工作年限在5年以上，在企业的工作时间在3年以上，对于IT专业术语以及企业自身的信息技术投资、应用状况比较了解。

问卷主要涉及对ITI投资观点、ITI共享能力、服务能力和柔性能力的诊断，见附件。

（二）IT基础设施共享能力的实证结果与分析

图2－8给出了IT基础设施共享能力的评分标准。格子中的数字代表相应的“区域”和“范围”对共享能力的贡献值，总分值为100。总的来说，企业IT基础设施的覆盖区域可以分为两部分：企业内部和外部（纵坐标所示），用前4个层次表示企业内部，后面层次代表企业外部。由于将服务和应用延伸到企业外部相对来说比较困难，因此我们给予外部两倍于内部的分值。同时，由于系统的不兼容性、安全问题以及数据的不一致性等，IT基础设施范围的扩展自左向右难度依次加大，因此我们分别给予信息发送、存取数据、执行简单的事务处理以及在不同应用系统之间进行复杂的事务处理四类范围以1、2、3、4的分值。

图2－8　IT基础设施共享能力的评分标准

按照上述评价标准，表2－7给出了10家企业的共享能力分值。

表2－7　上海市制造业信息化示范企业IT基础设施共享能力分值

通过调查，10家制造企业IT基础设施共享能力的最低值为20，最高值为52，有的企业仅仅实现了局部业务功能的信息化，而个别起步早、发展快的企业已经在内部信息化集成的基础上，与企业网络中的众多参与者共享某一个IT基础设施，从而改变了企业之间的商业关系。总体看来，共享能力的平均值为34。绝大部分制造企业IT基础设施的区域和范围位于图2－8中的斜线范围内。造成这种现状的原因与国有企业信息化展开的层次、过程以及制造业电子商务模式的特点是分不开的。我们可以根据IT基础设施覆盖的范围从企业内、外部来分析IT基础设施的共享能力。

1．制造企业IT基础设施的内部共享能力

IT层次模型告诉我们企业信息化建设遵循一定的层次规律，从局部应用到企业内部应用集成，再到业务流程重组，直到基于Internet网络的信息化，企业发展的每个阶段都有适合于自己的信息化层次。从理论上讲，这些层次的实现逻辑有两种方式：从低到高逐步缓和地进行，以及着眼于改变行业中的定位。后者的思维方式与前者不同，它要求企业在明确流程重组的目标和要求之前，先对企业如何在网络中的定位进行分析。这反映了企业管理信息化的两个角度：追求效率和提高经营能力。对于大型制造企业来讲，他们的经营基础、经营范围相对稳固和庞大，剧烈变革带来的阻力势必较大，因此信息化的目标是在当前战略框架内追求信息化带来的效率提高。这些特点决定了当前的制造业信息化一般是首先实现工业自动化系统、MRP系统以及企业管理如财务等相关职能的信息化，然后逐步加入相应新的子系统和模块并提高集成程度，最终实现企业系统大集成达到最终的整体解决方案。从企业内部来看，这些企业试图在几个职能部门之间或整个企业范围内，通过技术集成和流程改造，运用IT能力创造无缝的企业流程。为此，他们当前已经或正在实施的ERP通过业务流程的改善将企业部分或全部业务连接起来，促进了跨部门的IT基础设施建设，使不同应用系统之间复杂的业务处理成为可能。

同时，由于这些企业规模较大，工厂和销售分公司分布在全国各地，与它们之间的生产信息、财务信息和销售信息的互通往往存在问题，不利于企业内部生产、资金的控制和对市场的预测及把握，这些企业往往借助于ERP实现集中式控制，实现分公司业务的透明化，从而实现跨地域的IT基础设施能力。

从内部共享能力表现出的范围和深度来看，这些企业开始步入信息化的深水区，即他们的信息化建设进入了复杂应用阶段，应用多、投资多、涉及的业务流程多，信息化已经进入决策支持阶段，涉及到内部利益调整。部分企业已经触及到了企业的体制改革，而他们对信息化的风险在认识上却普遍不足。这些企业虽然信息化起步较早，但相对于外资企业，企业内部对于信息化理念的深刻理解有待提高，员工对于利用信息化技术辅助生产和管理仍存疑问，长期以来的传统运作模式没有为企业提供准确的基础数据，IT部门人员的地位和能力还有待提高。

2．制造企业IT基础设施的外部共享能力

从实证研究的结果来看，制造业企业IT基础设施的外部共享能力相对较弱。企业外部IT基础设施能力是电子商务实施的基础和保障。制造企业电子商务模式可以细分为直接面向顾客、直接面向供应商、价值网集成者、研发网集成者、企业整体、共享基础设施（可细分为共享采购平台与共享销售平台）全面服务提供者以及虚拟社区［45］。由于价值网集成者基本不拥有物理资产，主要利用对信息的垄断地位从而对价值网参与者的经营活动进行协调；企业整体的突破性创新点更多地体现在公益事业中；虚拟社区不拥有交易，在制造业中更多地与其他商务模式组合应用，起到辅助作用。因此，作者认为制造业的生产特性以及管理和经营特点更适合实施直接面向顾客、直接面向供应商、研发网集成者、共享基础设施、全面服务提供者五类电子商务模式。

由于每种模式的实施都有一些关键的要素对其支撑，而这些要素的实现在目前制造业企业中存在一定的限制。通过对这些限制因素的分析，我们可以在一定程度上解释，用于支撑这些模式的IT基础设施外部共享能力为什么会比较薄弱。

（1）直接面向顾客（这里讨论的顾客限于企业客户）。这是一种生产商和客户直接发生关系的电子商务模式，其本质特点是生产商与客户之间摆脱了中间商，使交易效率提高、成本降低，同时企业能够更好地了解客户的需求。该模式对企业提出了两点至关重要的要求：一是通过对客户资料的掌握，更好地理解客户需求，从而针对性地进行服务；二是与供应链中负责原材料供应、支付、存储以及其他环节的企业建立战略伙伴关系。

就第一点对客户的把握而言，制造业企业的销售模式有的是围绕分销商和代理商展开服务，例如在快速消费品[1]领域内的白猫（集团）有限公司，客户资源更多地掌握在底层的分销商手中，企业试图通过与代理商和经销商之间的电子连接定期将市场情况、所代理的其他品牌的价格、产品销售情况、故障情况反馈给自身，以期获得市场和竞争信息，但鉴于中国分销商和代理商的素质问题，企图通过信息系统实现与他们的互通为时尚早。就当前的分销渠道来看，企业通过分销商和代理商拓展销售渠道，提高产品市场占有率，是一种积极有效的营销方式，特别是对于那些规模较小、地处偏远的客户。因此这类企业更多的是针对比较重要的大客户，直接与他们建立联系，但这种联系还是比较初级的，没有延伸到企业内部的业务运作中。例如，当客户的库存水平接近安全库存界限的时候，公司会对其进行提醒，或者可以登录到对方的网站上下载订单以及提供订单的查询等。其他类型的制造企业，例如大型机械制造企业，由于客户比较有针对性，因此对于客户信息的把握相对容易，他们通过分公司与全国各地的企业客户进行互通，这种沟通更多的是通过电话、传真等进行价格的询问、订单的传输，或者通过网上论坛的形式来讨论产品的技术和维修问题，因此其基础设施共享能力也是比较弱的。

从整个供应链的角度来看，企业是否能够实现直接面向客户的商业模式，关键还在于整个供应链中合作伙伴之间的协作关系。作为供应链的终端，客户需求之所以能够实现，靠的是企业采购、生产、配送、支付各个环节的紧密合作，没有良好的企业间电子商务体系，面向客户的商务模式发展也会受到限制。我国金融服务水平和电子化程度不高，实物配送体系不完善，社会化信用体系不健全，信用程度不高，交易行为缺乏必要的自律和严厉的社会监督，这些都是制约企业间电子商务应用与发展的瓶颈。

（2）直接面向供应商。作为减少传统经济价值链中间环节的理想商务方式之一，这一模式使得企业通过电子商务系统直接向自己的源头供应商采购产品和服务。一方面可以直接掌控供应商的供应状况，促使供应商实时满足企业的采购需求，在实现采购与生产一体化的同时降低库存成本；另一方面供应商也能够及时了解企业的需求变动，从而降低经营的不确定性。该模式的实施有以下两点至关重要：一是企业或供应商有一方实力足够强大以主建直接面向供应商的电子系统平台；二是企业与供应商内部信息系统足够完善以支持跨组织信息系统的实现。

能够成为供应链的主导者，意味着企业内部管理水平和信息化水平较高，完善的内部信息化促使企业将其触角延伸到企业外部，来充分改善外部环境并有效利用供应商的资源。就我们调研的企业来看，企业与供应商之间的电子连接还处于初级阶段，如果有复杂的业务处理，例如上海三菱，仅限于对分布在上海、无锡、宁波的控股联营的供应商，通过统一的规划、网络设计以及ERP的培训和教育，实现与联营企业系统之间的无缝集成，或以租赁的方式提供其使用自身的ERP系统，实现基于相同IT平台上的事务处理，以提高采购工作的质量和工作效率。很少有企业像宝钢那样，实力足够强大到能够对所有供应商进行优化和筛选，并将自身的ERP系统延伸到企业的上游供应链中，实现与供应商之间基于Internet的业务协同。

企业与供应商各自内部的信息化水平高低是他们紧密集成是否成功的关键因素，企业内部信息系统建设的完善程度是实现跨组织信息系统建设成功的前提条件。B2B做的事情是为企业牵线搭桥，打通企业与企业之间交流的渠道并提供信息共享、业务互动的平台。如果企业内部业务没有信息化，电子商务平台就成了“无源之水、无本之木”。据调查，在1．5万家左右国有大中型企业中，大约有10%的企业基本上实现了企业信息化，有70%左右的企业拥有一定的信息手段或着手向实现企业信息化的方向努力，有20%的企业只有少量的计算机，但除了用于财务、打字外很少有其他应用［46］。这也说明了为什么这些制造业信息化示范企业的电子商务业务孤掌难鸣。

（3）研发网集成者。Internet的发展，使建立跨企业的产品研发平台成为可能。在这个平台上，所有参与设计的人员通过浏览器就可以共享所有的设计文档与信息，通过浏览器就可以共同完成某种产品的开发设计工作。不但企业的员工之间，而且企业的最终用户和合作伙伴，都可以跨越时空的限制，参与到该企业产品研发设计的各个环节中来，使其产品从一开始设计就充分体现用户的需求，这样生产出来的产品才能够真正让用户满意。研发网集成者在整个研发网络中具有强势的领导地位，将各个研发链的相关参与者通过信息整合，协同处理研发事务。要成为研发网的集成者，企业必须拥有一个强势品牌，具有分析并管理顾客需求趋势的能力，充分了解研发伙伴的开发潜能并拥有与他们的良好关系。

从技术上讲，国有企业的技术力量比较薄弱，普遍存在“引进一代、落后一代、再引进的怪圈”。同国外同行业相比，自主创新能力还有一定的差距，用于技术改造的项目居多，真正用于技术储备的研发甚少。例如，在仪表行业，国外在新产品技术储备方面占到整个研发量的50%，而国内同行业中，像上海自动化仪表股份有限公司，在技术上更多的是对变形产品的研制，真正自主创新的产品几乎没有，他们也已经意识到这一点，在今后的研发中将围绕技术储备而进行。从轮胎行业来看，我国轮胎行业存在着厂点多、规模小、研发能力较弱、产品品种落后的问题，还没有实力强的跨地区企业集团出现。作为国内最早生产轮胎的企业——上海轮胎橡胶集团有限公司，也只是在载重胎、斜胶胎等国内中低档市场中占有大量市场份额，而国际知名大品牌米其林、固特异、倍耐力、邓禄普、横滨等以国际著名品牌的高性能和高端的价格占据着市场中的高端，他们在高档进口轿车胎的更换上，一贯以优质、舒适的产品和先进的技术赢得客户，他们占据着先天的优势。

就研发网集成者这一角色而言，国内制造业企业难以胜任，原因在于：①国内企业信息化单项技术的实施一般是遵循信息化管理——信息化制造——信息化设计——信息化研发这样一个顺序。目前绝大多数企业致力于信息化管理的应用领域，对于信息化研发和设计的关注不足，极少数企业能够在企业的不同研发部门通过网络利用产品协同研发技术实现本地乃至异地多层次协同研发，我们调研的这几家信息化示范企业中也只有两家能够实现这样的层次，这无疑为企业自身成为研发链中的一名成员设下了障碍。②大型企业研发方面面临的最大困难首先是国内技术人才不足，其次是产业技术变化太快、自行研发易过时。因此，大型企业通常与国外厂商进行技术合作，通过共同研发、策略联盟等形式来寻求创新，然而在这样一个过程中，国内企业更多的是作为研发网中的一名成员而非集成者，因为只有在技术上具有强势的领导地位，才能对研发过程中的各个环节进行有效的控制。要建立一个研发的信息系统并不难，难的是要保持产品研发上的强势。

（4）共享的基础设施（以共享采购平台电子商务模式为例进行分析，共享销售平台与此类似）。将行业内的竞争对手通过共享公共的IT基础设施来进行规模采购。向供应商和制造商提供供求信息、降低采购成本和提高采购效率而不断吸引其他供应商和制造商的加入。该模式成功的关键在于避免出现占优势地位的伙伴，客观地提供产品与服务信息，使制造商和供应商的数量达到必要的临界规模。

就目前中国的实际情况而言，共享采购平台存在众多的局限性：①采购平台的建立最初往往是由部分实力较强的制造企业组建的，像易连（Easylink．com），后期运作虽然作为一个独立的第三方公共交易平台，但它本身是从原有的制造企业（小天鹅集团和科龙集团）分离和延伸出来的，原有企业占有绝大多数股份，这势必出现处于优势地位的成员。②优势成员地位的存在，一方面，会使合作伙伴担心网上采购会泄露公司的采购数量、采购规模和价格信息，从而限制联盟者数量的增长。另一方面，一些实力较强的供应商力争通过自身的网站要求制造商加入他们的销售平台，这说明供应商已经意识到制造商联合后所带来的压力，因此只有努力促成供应商之间的合作才能够与之抗衡。③采购商品的局限性。共享采购平台适合那些交易的产品名称和规格等信息具有规范性的行业，即具有标准化产品的行业，例如家电、钢铁和医药。④供应商的管理水平和技术水平。网上采购要求供应商添置相应的硬件、软件，配备相关人员，接受必要的培训。而现实情况是，一些供应商连经常上网都有问题，更谈不上与采购商之间复杂的业务交往了。⑤该模式需要合作成员在高层体系结构方面和操作层的应用、数据通信方面具有一致的技术标准，需要有一个第三方的联合委员会来制定和保证这些标准的实施，并同时决定哪些信息应该共享，哪些应该为企业独享。

这种模式的价值更多地体现在信息服务的增值性，参与企业数量的庞大难以做到供应商和客户之间的业务渗透。从当前制造业企业共享采购平台的应用的深度而言是比较表面化的，就采购流程来讲，是各个企业每隔一段时间将采购需求进行提交，然后通过采购平台分配给不同的供应商，或者采取公开招标的形式进行。与直接面向供应商和直接面向客户模式相比，基础设施的共享能力只能停留在信息传送这一层次上。

我们实证研究的对象之一，宝山钢铁股份有限公司发起组建的东方钢铁在线（www．bsteel．com）联合了国内主要钢厂，是一个服务于整个钢铁行业的电子交易平台。它利用宝钢的知名度和影响力实现了共享基础设施的运营模式（共享销售平台和共享采购平台）。然而，目前Bsteel与客户在网上形成的交易订单，还是要通过传统的人工处理步骤，才能最终完成交易合同。所以东方钢铁在线当前的基础设施能力还是以信息的网上简单交互为基础，辅以呼叫中心和传真等传统的手段，只是对在线交易和采购提供大量信息服务。另一个案例是上海爱姆意机电公司的“共享销售平台”模式——“爱姆意在线”，它通过提供机电行业和产品的信息咨询和技术服务，以及机电产品交易行情指数，支持行业制造商、行业总代理商、分销商和物流商实现在线供货、代理、分销和配送信息的透明化。目前，爱姆意的品牌影响力仍然不足，难以吸引更多供应商和客户的加入，产品种类也欠缺，无法满足顾客多样化的需求。与东方钢铁在线具有相同性质的B2B钢铁网站——中国钢铁联合网，在股东结构上体现出比Bsteel更强大的优势，不像Bsteel的股东均为宝钢集团下属子公司那样，中联钢是由中国钢铁工业协会牵头，由鞍钢、首钢、武钢、攀钢、包钢等占全国钢产量的龙头企业共同出资组建，在国内的钢铁采购活动中，中联钢将占有绝对优势。

（5）全面服务提供者。需要在企业内部的多个业务部门之间以及一系列第三方供应商之间进行集成，同时拥有客户关系、客户数据和客户交易，具有较高的盈利潜力。其成功的关键因素在于拥有主要的客户关系，在某一产品和服务领域内具有品牌、领导地位和高可信度，能够有力地集成和巩固第三方供应商和自己的产品与服务来满足目标客户细分群的全部要求。需要强有力的IT基础设施能力，集成公司范围内的事务处理、客户数据库以及与供应商之间的无缝连接。集中化的IT基础设施需要集中化的IT治理，为了实现客户单点接触的目标，在将业务部门各自基于不同类型技术平台上的多个系统统一的同时，需要一个集中化的项目建议评价机制。

目前看来，国内以这种模式进行竞争的企业非常之少。企业已经不再是传统意义上的制造企业，而是以制造为支撑、以服务为主，具有产业融合的性质，不仅要了解某一客户细分群的全部需求，更要了解第三方供应商的能力，共同为客户服务，这对企业提出了更高的要求。

与民营企业相比，国企受政府的影响大于民企受政府的影响，而民企对市场的依赖程度大于国企对市场的依赖程度。国企在电子商务使用上表现出的必要性、灵活性较弱，在时间上也相对较迟。Pricewater House Coopers和Carnegie Mellon大学提出了一个企业电子商务五阶段模型［47］，如表2－8所示。从电子商务五阶段模型来看，我国绝大多数国有控股企业处于在线商务初级阶段，少数企业实现了在线商务集成。

表2－8　电子商务五阶段模型

（三）IT基础设施服务能力的实证结果与分析

我国企业在谈到IT基础设施时，往往从硬件、软件、网络和服务器等技术成分出发，对其数量、性能进行评价。基础设施应用的目的是为企业提供服务，产生一定的效益，然而，技术角度的评价方法无法使企业了解IT基础设施产生的最终效果。共享的信息技术服务作为IT基础设施的核心层，体现了IT基础设施的业务功能和投资价值。技术成分通过基础设施服务对企业产生影响，基础设施服务是探讨IT基础设施应用的切入点。

企业在信息化的过程中很难评价IT基础设施中技术成分的应用价值，但服务是具体的、可测量的，其成本是可控制的，因此企业通过市场对比很容易对这些服务定价。业务流程的变化也在某种程度上受制于IT基础设施服务。前面提到，那些在业务流程重组之前或重组的过程中建立了跨组织边界基础设施服务的企业，能够在相对较短的时间内对业务流程进行广泛变革。这样看来，正确合理地评价服务能力对于企业进行有效的基础设施投资尤其重要，加上IT基础设施服务的稳定性，也使对它的评价成为可能。

1．IT基础设施服务能力的评价结构

从功能角度看，企业IT基础设施提供的服务可以分为应用系统管理、通信管理、数据管理、IT培训和教育管理、IT研发等等。其中，每一类服务中又包含许多具体的IT基础设施服务。例如，数据管理包括数据管理建议和咨询服务、对重要数据的管理、知识管理、数据仓库和决策支持。

IT基础设施服务存在层次问题。IT基础设施服务可以在企业范围展开，也可以在业务部门层次展开。企业范围的基础设施跨越所有的业务部门，并为建立业务部门特定的基础设施提供了基础。业务部门的基础设施类似插件，能够很好地融合到企业范围的基础设施中。这就要求企业有一个涉及技术标准以及其他相关问题的信息技术体系结构。调查表明，电子商务环境下，企业范围的基础设施服务逐步增加，其中一个重要的原因就是为了更好地满足客户需要，将看待客户的视角从独立分散的各个部门提升到企业层次，以统一的方式面对客户，以保证对客户服务的一致性。

除了层次问题，更重要的是要评价IT基础设施服务的深度。基础设施服务提供的深度有所不同，最极端的两种情况是“选择性地提供”和“广泛性地提供”。其中，选择性的服务仅提供基本层次的功能性服务，并且这种服务在企业内是可以选择的。广泛性的服务意味着该项服务的功能性很强，提供给所有需要的业务部门，并且它的使用是强制性的。基础设施服务提供的深度不同，对企业流程影响的范围和程度也不同。

最后，IT基础设施服务的效果关系到基础设施服务的价值实现，也是服务能力的关键维度。因此，企业IT基础设施服务的层次、深度和效果，能够体现出不同的基础设施服务状况。

根据研究目的，参照以往的研究文献，作者最初整理出45项IT基础设施服务。通过企业问卷和访谈的形式对这些服务不断进行修正，最终提炼出28项服务。这些服务可以归为9大类，具体包括应用系统管理、通信管理、数据管理、IT培训和教育管理、IT研发、IT管理、安全管理、体系结构和标准管理、渠道管理，如表2－9所示。

表2－9　上海市制造业信息化示范企业IT基础设施服务能力实证结果

续表

结合基础设施服务的具体类别以及服务提供的深度和效果[2]，建立如下的IT基础设施服务能力的评价结构，如图2－9所示。

2．IT基础设施服务能力的评价结果

图2－9　IT基础设施服务能力的评价结构

专家小组根据制造企业的竞争需要，确定了每项服务在所属类别的权重。然后根据服务提供的深度和效果，利用问卷，得出每家企业在每项服务上的能力分值[3]（0～100分），进而得出10家企业每一项服务的能力均值（见表2－9最右边一列）。最后根据每项服务的权重确定每一类服务的能力均值以及最终的IT基础设施服务能力值。

除了对能力水平进行评价外，我们还调查了如下信息，包括提供某项基础设施服务的企业数量，在企业范围和部门范围提供该项服务的企业数量，以及10家企业对每项服务的未来相对投资增长水平（0～10）。具体结果见表2－9。

从服务类别来看，数据服务（22．28）和渠道管理（40．5）这两项IT基础设施服务比较薄弱，安全管理（85．42）、IT培训（81．44）和IT研发服务（77．25）做得较好，如图2－10所示。

图2－10　上海市制造业信息化示范企业IT基础设施服务应用现状

数据管理的重点不在于企业的基础数据，而是强调企业运营数据和研发数据。企业在数据服务上的分值最低，这与国有企业信息化建设时间和研发实力有关。多数企业内的业务数据尚未积累到一定程度，无法进行深入挖掘。研发水平低下导致与研发有关的信息化建设滞后，没有足够的研发数据。渠道管理服务相对较差的原因在于渠道管理的重点不在于是否提供了渠道，而在于渠道服务的深度。整体来看，10家企业全部建立了自己的网站，使客户可以通过网站这一渠道与企业进行沟通。但是，从网站提供的内容来看，多数是产品信息、交易信息等静态数据，网站仅仅作为信息发布的窗口，而不是与外部企业或客户进行业务处理的入口。IT培训、IT研发和安全管理做得较好，这些服务涉及到信息化的基础工作，而且实施起来相对容易。但是在IT培训中存在一个普遍问题，那就是过分强调IT操作技能的培训，而对“与IT应用有关的管理知识培训”不够。

从具体的服务来看，除EDI服务外，全部IT基础设施服务都有企业涉及，基础设施服务提供的比率为74．6%。几乎全部企业都提供了ERP服务、通信网络服务、IT管理、安全管理和IT培训。从IT基础设施服务提供的层次来看，除了IT培训和IT研发面向企业层次，数据服务反映了特定业务部门的需求外，其他IT基础设施服务的层次都有所不同。41．6%的服务是在企业范围上提供，58．4%的服务是在部门范围内提供。结合IT基础设施服务的未来投资，可以得出以下五点结论。

（1）部门范围的ERP应用和实施占据主导地位，投资趋于稳定。

上海市经委对1500家传统工业企业进行的“企业信息化工程”的抽样调查表明，只有10%的工业企业实施了ERP。与这一结果相比，我们实证研究的企业都提供了ERP服务，这在一定程度上显示出示范性的意义。但这些企业在ERP提供的范围和深度上还是有所差异的。多数企业仅仅实施了财务、库存和销售这些比较容易进行的模块，只有少数企业在此基础上将生产纳入信息化的范围。就生产模块本身来讲，目前的ERP产品所能提供的功能有限，例如，对于轮胎行业这种流程型和离散型混合的生产方式，无法完全解决物料间转换的问题；仪表行业由于产品品种更换频繁，而且不是大批量，所以生产过程比较复杂。另外由于生产模块涉及的物料、产品数据量大，车间人员素质较低，所以很多企业都将生产的信息化推后进行，以先易后难的原则推进本企业的信息化建设。

在这10家企业中，只有两家提供了企业范围的ERP服务。其中一家企业实现了从售前到销售、设计、采购仓储、制造、车间控制、配送、安装维护，最后到售后服务以及贯穿始终的财务体系这样一个完整的业务体系，所有的业务100%在计算机系统里面实现。另一家企业倾力打造企业系统创新（EIS）工程，制造、产品设计和网上订货三大产销主体系统全面上线运行，人力资源、财务和采购三大流程再造项目业已全面启动，并取得阶段性成果。在内部信息化集成的基础上，这些企业开始将信息技术应用延伸到供应链范围和行业范围，试图改变企业之间的传统商业关系。

对于大型制造企业来讲，它们的经营基础、经营范围相对稳固和庞大，剧烈变革带来的阻力势必较大，因此信息化的目标是在当前战略框架内追求信息化带来的效率提高。这些特点决定了当前制造业信息化的一般特点，首先是实现工业自动化系统CAD／CAE／CAPP以及企业管理如财务等相关职能的信息化，然后是逐步加入相应的新子系统和模块并提高集成程度，最终实现企业系统大集成方案。

目前企业对ERP的投资逐渐趋于理性，一方面企业已经意识到，信息系统的功能再强大，也只是一种工具，只有管理和信息化手段相结合，才能解决企业的问题。另一方面企业开始步入信息化的深水区，即它们的信息化建设进入了复杂应用阶段，应用多、投资多、涉及的业务流程多，这些都对企业人员的素质、技术水平、思维方式提出了更高的要求。

（2）IS规划和业务流程的设计与改进局限于部门应用，安全管理以及IT管理中的绝大多数服务投资继续加大。

IS规划在企业中还不甚清晰，多数企业的IS规划服务仅限于在部门范围内提供。这意味着IT部门对于IS规划的制定主要从部门需求着手，以个别部门为主来规划信息系统建设，而没有着眼于整个企业的战略，从投资、战略适宜度、资源匹配度等多方面进行IS战略对应。这样形成的规划是粗略的、局部的和短期的。例如，我们实证研究的一家企业的IT部门，在进行IS项目规划方面主要源自以下几个原则：①使用部门的重要性。②项目发起人，领导的重视程度。③该业务部门与IT部门合作的历史情况。④IT部门自身能力对项目的保障程度。在信息化初期，企业采取这种方式是有效的。此时企业涉足信息化不深，很难从战略的角度进行IS整体规划，而按部门规划、从容易实施信息系统的部门着手的方式能够在较短时间内取得信息化的成果，让部分人员亲身经历信息化带来的效果，通过局部的渗透进一步推动信息化建设。IT部门的主要任务是在业务部门提出需求以后，辅助完成详细的设计和项目的实施，因此还无法达到促进企业制定正确战略的阶段。从目前来看，分散、模糊的IS战略已经造成示范企业信息化没有框架性和集成性，缺乏扩展性等问题，未来还可能导致企业后期建设缺乏系统指导，引起资源重复浪费的现象。因此，随着信息化的推进，如何进一步为企业战略制定提供可靠的信息，将IS规划从部门范围拓展到企业范围，并通过创新帮助企业获得更大的竞争优势，甚至扩展现有的业务领域，对国内IT部门的发展来讲是一个值得思考的问题。

业务流程的设计和改进是企业越来越重视的一项服务工作，未来的投资也是所有基础设施服务中最高的。从数据上看，10家企业业务流程改进的范围和深度是不同的，有两家实现信息化大集成的企业的流程优化，是从企业整体战略与业务匹配角度展开的，而其余8家只是在软件本身的要求下做局部的流程优化。这是因为，与BPR原始的定义“根本性、彻底性的改造”［48］不同，国内企业在实践中摸索出了BPR的两阶段论。第一个阶段是企业实施标准化软件模块的BPR阶段。在这一阶段中，为了顺利地推进项目，配合信息系统本身的设计需要，企业需要适当地调整流程与人员配置，改变人员的工作职责。这时的BPR更多是为了适应IS流转的需要，并在考虑企业实际运作基础上而进行的调整。由于信息系统的分步实施，这个调整过程更多是针对某一业务部门的，虽然会涉及到其他部门工作方式和管理方式的改变，但并不是重点。第二个阶段是企业整体信息化实现后的BPR阶段。这一阶段是真正的信息化和企业战略相匹配的阶段，在业务模式和业务流程重组中，一定要突出整体优化，而不应满足局部的优化。要实施真正意义上的流程再造，就必须保证各环节都可以快速地获取它所需要的信息。没有信息化支撑的BPR只能是非常有限的改善和优化，而全面集成的信息化为重组和改进流程积累了足够的条件。示范企业成功的标志之一，就是能够在标准的商品化软件基础上，积极创新，根据企业的需要形成更多特色的应用［49］。

10家企业都提供安全管理服务，安全管理在所有的IT基础设施服务中是一项必要的服务。信息化的投资无论多么有限，对于安全性的投资是不能少的。

项目管理作为信息系统构建与应用能力之一，在企业中的重要性得到越来越多的认可。信息化的成功是靠一个个项目积累起来的，项目的前期准备工作、组织推广能力以及管理技巧，是促使信息化项目体现出效益的最直接动因。但在项目管理中如何得到高层主管和业务部门的支持，如何培训项目组成员的风险防范能力、学习能力和系统思考能力，如何动态调整IT部门的职责，都是这些企业亟待解决的问题。

10家企业中绝大多数企业都有长期稳定的硬件和软件供应商，企业信息化的成功是和供应商的配合以及供应商产品的品质分不开的。在供应商的选择问题上，企业倾向于选择能保证长期合作关系的软硬件提供商以及咨询方，这就要求企业事前要对供应商的实力、技术支持、行业背景、是否是本地化进行考虑。事后还要思考如何利用供应商的能力对软硬件进行维护。与供应商建立合作伙伴关系的过程中，合同管理、相互积极的沟通、必要的防范机制等是关键。

（3）缺乏与企业内关键数据有关的PDM、数据仓库与数据挖掘（或商业智能）、客户智能以及知识管理等基础设施服务，但未来投资将会加大。

没有PDM系统的产品数据常常十分混乱。PDM要求对企业中的物料、产品结构、工程变更、生产工艺、零部件进行统一编码，以确保信息的准确性和不同系统间数据交换的有效性。实施PDM也就等于首先实施ERP内部管理产品数据的一部分，物料需求计划MRP完全要依靠BOM才能运转，PDM中的基础数据自动展开为BOM，可以为将来生产管理系统的实施奠定基础。因此，制造数据设计管理与制造资源管理是密不可分的一个整体，只有这样，才能真正实现经营管理与技术管理、生产管理与设计管理、制造数据与产品数据高度集成。通过PDM，可以对有计划的新产品以及用户提出的产品开发过程进行管理，并将最终结果保存起来，同时也可以将研发人员的知识存储进来。一位企业的信息主管这样说道，“从管理的角度，协同工作的需求要求上PDM；从市场的角度，缩短开发周期要求上PDM；从人员的角度，频繁的人员变动要求上PDM来固化知识”。然而，国内PDM实施的问题关键在于编码，只有实现了采购件和零部件的统一编码，才能有效地集成ERP和PDM。

数据仓库、数据挖掘以及客户智能在实现上都有一个共同之处，那就是需要具备大量的数据并拥有良好的分析工具和模型。目前企业之所以没有实施上述服务，主要在于企业内部没有大量的业务数据可供挖掘，这和企业信息化实施的时间有关。另外，企业本身要有适合自己的统计模型、考核指标、评价方法，才能真正与企业的管理决策活动结合起来，而目前来看，国有企业还不具备这样的条件。随着企业信息化的深入以及管理的优化和提高，企业必将积累大量的经营数据，管理的精细化和决策的科学化必定促使企业提出对数据分析的要求。

对于知识管理（研发管理），未来的几十年中，中国不仅要成为世界制造业的生产和加工中心，也要成为世界制造业的研发中心，力求通过技术创新，全面提升我国制造业的自主研发能力。如果说ERP对于企业的管理发生在企业有形产品推出之后，那么与研发管理有关的IT基础设施服务，例如产品生命周期管理PLM（Product Lifecycle Management），则是将重点放在了知识产品或者说事务性产品的管理上。在ERP系统中，有形产品的库存是越少越好，而在研发管理中，则希望无形产品尽量地多。面对大量杂乱无章的数字化知识产品，ERP显得无能为力。Aberdeen公司的研究结果表明，ERP、SCM、CRM等企业管理类信息系统的推广确实简化和改进了各种商业规则，但是这些系统对提高制造商产品开发过程中的核心功能却没有太大的影响［50］。他们发现，制造业企业的开发过程占用了产品生命周期成本的70%或更多，而ERP只能改善产品生命周期成本中另外30%的成本。国内企业信息化单项技术的实施一般是遵循信息化管理——信息化制造——信息化设计——信息化研发这样一个顺序，目前绝大多数企业致力于信息化管理的应用领域，对于信息化研发和设计的关注不足，极少数企业能够在企业的不同研发部门通过网络利用产品协同研发技术，实现本地乃至异地多层次协同研发。我们调研的这几家信息化示范企业中，也只有两家能够实现这样的层次。与国内企业不同的是，发达国家的制造业企业在IT应用系统上增长最快的是在研发管理，热度也超过了ERP。全球化、外包以及企业并购的现实和趋势使国内企业逐步意识到研发管理信息化的重要性。联想集团的企业信息化在国内走在了前列，在其ERP系统稳定运行之后，从2001年下半年起便启动了实施PLM系统的计划，几千万元的资金投入和将近两年的实施时间表明企业对研发的重视并不比ERP少。

（4）EDI淡出IT基础设施服务。EDI最初是在国际贸易中，由于买卖双方地处不同的国家和地区，为了提高大量贸易单证和商业文件的传递速度与处理速度而应运而生的。现如今，Internet的普及，使企业之间的连接变得更为便利，而且具有更低的成本。制造企业之间的信息传递对于保密性和速度要求不高，EDI逐步淡出基础设施服务的舞台。

（5）具备向直接面向供应商、共享基础设施和虚拟社区三种电子商务模式快速转变的基础。电子商务模式描述了电子商务环境下企业的经营模式，它是企业向电子商务转变的重要战略内容。企业往往不是单个模式的代表者，而是同时运用几个电子商务模式来开展业务。制造企业电子商务模式包括八种，从基础设施服务角度看，各种服务类型对于不同电子商务模式的重要性也有所不同［45］，表2－10显示了对于各种电子商务模式最为重要的那些IT基础设施服务。

表2－10　电子商务模式与基础设施服务之间的关系

注：＊表示非常重要

从实证结果来看，示范企业的数据服务和渠道管理两项基础设施服务能力较差。而数据管理服务对于“研发网集成者”、“价值网络集成者”以及“企业整体”三种电子商务模式非常重要，渠道管理是“直接面向客户”、“全面服务提供者”和“价值网络集成者”电子商务模式成功的关键要素。制造企业在向电子商务转型的过程中，从基础设施服务的角度来看，还未具备向上述五种电子商务模式转变的服务基础。不同的电子商务模式具有不同的战略目标和盈利模式，企业应根据自身的需求应用恰当的模式组合，由于数据服务和渠道管理对于多数电子商务模式来说非常关键，因此企业若想在模式选择上具有较高的灵活性，还需要进一步改善这两项基础设施服务。

3．IT基础设施服务能力评价总结

根据信息化建设的诺兰模型，企业在经历了信息化投资的初始期、扩张期、控制期和集成期之后，进入了数据资源管理期，开始强调战略层决策支持系统的建设。从我们实证研究的结果来看，那些信息化进行得较早，特别是实现了全面集成的企业在数据管理服务这一项上的相对投资最高。从这一点来看，国有企业信息化发展和诺兰模型之间存在一致性。

相对于金融行业和零售行业，制造业企业的信息化比较落后，这同制造业本身的特点有关。制造业的重点在生产和研发，生产信息化和研发信息化可以带来巨大的效益。制造企业生产信息化与企业零部件、物料等基础数据的规范化、标准化有关，并受制于企业的产品和生产过程。研发信息化只有在企业自身具有研发实力的情况下，才能发挥更大的作用。从IT基础设施服务能力的角度来看，制造业企业信息化呈现以下趋势：①部分关键的IT基础设施服务，例如ERP的应用和实施、IS规划、业务流程的设计与改进，其服务范围将从部门层次拓展到企业层次，强调信息化的全局性和协调性，改善企业信息化整体水平。②加强产品数据、客户数据、研发数据的积累和规范化，投资重点向数据再分析方面发展。③信息化建设向生产信息化和研发信息化转变。目前的管理信息化有助于规范企业的业务流程和基础数据，提高员工的素质，改善企业的管理水平，为促进企业向生产信息化和研发信息化转变奠定基础。④渠道管理成为下一阶段基础设施服务建设的重点。建立密切的客户关系是大多数电子商务模式成功的关键和盈利的来源，渠道管理是促进客户交易、获取客户数据从而培育客户关系的桥梁，随着制造企业电子商务的展开，企业必然要加强渠道管理这一基础设施服务建设。

（四）IT基础设施柔性能力的实证结果与分析

根据调查问卷中的问题，按照1～5的分值标准进行打分，10家企业IT基础设施柔性能力水平以及相应的影响因素得分，如表2－11所示。

如果说IT基础设施的共享能力只是将企业内外的业务通过信息技术的手段连接起来的话，那么柔性能力则是应用系统不断适应流程持续优化的过程。这一过程实际上是一个二次开发优化软件的过程，它必然对企业已有的IT平台、产品架构和人员能力提出了更高要求。从10家企业的调查结果来看，具有较高IT基础设施柔性能力的企业往往具有开放的体系结构、良好的部门关系以及强大的人员能力。可以看出，企业3（上轮）和企业6（上三菱）的柔性能力最高，以下通过这两个案例进一步分析IT基础设施柔性能力的影响因素。

表2－11　上海市制造业信息化示范企业IT基础设施柔性能力及其影响因素分值

续表

1．上海三菱电梯有限公司

标准的商品化软件所带来的优势是很容易被竞争对手模仿的，企业也不会因此获得比别人更多的效益。因此，上海三菱认为把这些标准的商品化软件实施成功还不是最终目标，最终目标应该是优化软件，一直到软件能够完全与企业的战略与业务匹配的境界，而优化是在重新审视和分析管理模式与业务流程的基础上展开的。现在几乎每天都有业务主管到管理信息部商量如何改进流程，管理信息部的负责人自己也说，在信息化实施阶段结束后，很大一部分工作内容就变成了帮助业务部门共同考虑流程的改进问题了。上海三菱在很早就意识到，一个真正优秀的信息系统不是单纯利用优秀软件的标准化应用就能够实现的，它需要根据企业自身情况进行个性化的量体定制。上海三菱的总工程师这样说：“除了制造业信息化的一般原理和方法外，由于企业的产品不同，构成许多特殊性，由于系统庞大复杂，往往有许多异构平台和系统组成，因此企业信息化的过程中需要大量的客户化和集成工作。企业在选择商品化软件的同时能够自行进行客户化，既消化商品化软件的技术又解决企业的实际问题，同时也节约了投资，如果有力量在基础软件的支撑下，根据企业的实际需求自行开发管理应用软件，就更具有积极的意义。”集成不是口号，即使是少量的应用系统，要集成仍然不是易事，这几年上海三菱在整个集成过程中，用到的接口技术类型多达10种以上，通过编程实现的接口多达几百个，其中大部分接口的开发都是上海三菱自己探索出来的，比如SAP与立体仓库的接口、EIS与SAP的客户化BOM接口程序等，这里面IT部门人员的技术开发能力是很重要的基础。除此之外，由于上海三菱的信息部门卓有成效的工作方式，各个业务部门与信息部门的关系非常良好，各个部门都会主动将重要的管理改变与其进行沟通协商，也很支持信息部门进一步去推行信息化项目，这在很大程度上为流程优化提供了依据，使信息系统的调整可以支撑各种新的管理需求。

2．上海市轮胎橡胶（集团）有限公司

上轮IT部门张经理说：“早在二上ERP之初，我们就认识到对上轮这样大的集团性企业，盲目的业务流程重组可能会带来致命性的破坏。因此我们利用信息技术对业务流程进行的是持续性的改良，而不是一次性的改革，把业务流程优化融合在对ERP持续的二次开发过程中。”上轮所处的外部环境变化较快，产品种类、产品所处生命周期的阶段、企业的计划模式、分销模式都不断在变化，与之相适应的是，企业需要不断地进行业务流程的优化，企业规模不断扩展等等。因此，自身的发展客观上要求ERP具备适应各种变化的能力，这种能力就体现在对信息系统的二次开发和实施上。可以说，上轮信息化最大的特色就是通过二次开发持续释放ERP的潜力。为了使二次开发能够顺利进行，或者说为了使上轮的应用系统能够保持一定的柔性，上轮从产品架构、培养技术力量以及IT部门的项目推广方面都进行了充分的考虑。

（1）1995年，上轮公司争取到一笔贴息日元贷款，准备大刀阔斧地推进企业信息化。先前各自为营，分散开发的部门小系统，无法在企业内部形成通畅的信息流，上轮的信息中心试图通过实施ERP“把这些系统和数据连接起来”。他们选择了CA公司的MK系统。对于任何ERP产品，通用性是软件公司首要考虑的问题。虽然它通过参数可调的形式可以部分满足不同用户的需求，但很多情况下这种“轻度”灵活会失效，从国内外应用ERP的经验看，能满足企业70%需求的ERP产品已经算得上非常优秀，而更多的需求需要通过二次开发来解决。上轮所在的轮胎制造行业，其流程属于混合型，前端工序属于典型的流程型，后端工序却类似离散型，而当时CA公司的MK系统是针对离散型企业设计的，没有流程型企业需要的配方管理功能，为此他们自建PDA系统进行弥补，试图解决物料间转换的复杂问题。另外，软件原来提供的报表功能很通用，但是在应用中碰到了需要特殊格式报表的问题，而这些报表无法通过调节参数来实现；有的时候报表功能本来是适应企业要求的，但是随着上轮的发展、变革、改组，导致报表样式、内容要改变，这些情况也必须通过二次开发来实现。然而，MK系统柔性差，导致二次开发花费大量人力、物力但收效不大。MK的实施最终以失败告终。

对于大公司而言，柔性能力显得格外重要。它们往往以自身需求为主，业务复杂，未来的需求不确定性程度相对较高，而平台的开放性和柔性则有利于降低集成的工作量和难度。小公司的业务相对明确，因此较少考虑平台的开放性。第一次ERP实施的失利也使上轮的信息主管认识到了这一点：“ERP产品本身必须是基于平台的，产品的底层架构必须是非常开放的，开发工具必须是很灵活的，否则开发是非常困难的，往往产品本身倒成为了变革的阻力之一。”1999年，公司的企业重组和高层人事变动，使上轮的内外环境发生了巨大变化，也为上轮重新构建信息化平台提供了契机。在这次选型过程中，公司按照“自我为主，外部为辅”的IS建设思路，重点考虑产品的二次开发难易程度，具体包括架构、功能等技术层面，然后量化为各项指标对产品进行评估。在众多产品之中，上轮最后采用了JDE公司的产品——OneWorld。JDE的产品在体系架构上有着更好的灵活性和扩展性，并且它自带二次开发的工具，软件本身也采用了Middleware技术的三层架构，帮助用户灵活、高效地进行二次开发，并能和原系统无缝连接，这些都是上轮将来做二次开发所必不可少的。

（2）一直以来，上轮都是以IT部门为主来开展信息化（提需求、规划、实施），IT部门人员的技术能力和管理能力较强，拥有一定的开发经验和丰富的实施经验，具有控制公司IS变化的能力。IT部门人员能力较强有其历史原因：初期由于软件市场的不成熟，上轮信息化开展较早，开始以局部自主开发为主，培养了部分IT人员，后来由于实施了CA公司的MK，随着CA对中国市场的放弃，MK越来越不受重视，缺少专门的实施人员负责MK的技术支持和维护，加之MK本土化做得较差，因此，上轮在对MK二次开发工作中不仅积累了大量的技术开发经验，也使IT部门人员更了解本企业的业务流程，甚至有时候“比业务部门还熟悉”。同时，为了保证二次开发的顺利进行，IT部门的组织结构也做了相应调整。除硬件维护组以外，分别设立了ERP实施、开发组和通用模块开发组。在实际开发过程中，IT部门始终坚持以自我为主，外部力量为辅，他们认为这样才能保证开发出的产品与企业业务特点相适应。在业务需求不明确的情况下，IT部门的人员有条件随时进行调研，了解业务部门的需求。如果是外部软件公司，则很难有这样的时间保证，也无法对企业的业务流程进行深入的了解，当企业业务流程变化的时候，维护的及时性也不能保证。

（3）国有企业的自身性质决定了部门对于自己的IT需求不清楚，由他们提出的需求较少通常也比较简单。因此，信息化刚刚开始的时候，主要由IT部门针对企业的现状提出IT项目，通常是针对那些对企业盈利能力至关重要而且实施效果明显的部门的信息化和流程的重组，如销售部门、财务部门等等。在这些项目实施之前，首先得到企业一把手的支持，这样，项目在实施的过程中，就不会碰到太大的阻力，保证项目的实施顺利和实施效果的体现。在这些项目的实施结果得到各部门的认可之后，IT部门的工作就会得到整个公司人员的肯定。这样，项目的进一步开展就会顺利得多。特别是在各个业务部门领导都认识到IT技术能够帮助他们更好地解决问题的时候，他们就会争相提出IT项目以解决业务流程上的困境。他们在遇到流程、控制、管理上的问题的时候，首先就会考虑如何通过IT技术来进行解决。有的部门领导甚至怕IT项目做得少了，惟恐落后于其他的业务部门，会主动找IT部门提出自己的需求，希望早日获得实施。现在，很多业务部门对于如何开展IT项目，如何做流程分析和优化已经有了一定的经验，可以在前期帮助IT部门做好这些工作。在业务部门主动性提高之后，IT部门的工作就是针对业务部门提出的需求，为他们设计详细的实施计划，保证项目的实施效果。到这个时候，企业的信息化氛围已经形成，信息部门与业务部门的配合形成了正反馈，企业的IT部门就由原来的主动提出需求变成辅助完成IT项目的详细设计，IT部门的角色顺利地发生了转变，信息化工作越做越顺。

（五）实证研究中存在的问题

示范企业IT基础设施能力的实证分析虽然使我们在一定程度上了解了制造业基础设施能力水平以及投资中存在的问题，而且由于集中于某一特定行业，也消除了行业背景对基础设施能力的影响，使分析的结果具有一定的代表性和意义。但是，该实证分析还是存在以下主要问题：

（1）IT基础设施的能力是从IT基础设施的结构出发来划分的，理论基础较好但实践的合理性不足，应与IT管理人员和企业高层主管一起识别出IT基础设施的关键维度，然后对能力进行修正。

（2）具有不同战略背景、采纳不同电子商务模式的企业所需的IT基础设施能力是不同的，我们不能一概以强弱评论，从这种意义上讲IT基础设施能力水平高低并不代表企业信息化的全部效果。作者只是试图对能力现状进行客观描述，让企业更为全面地了解基础设施能力水平，并在此基础上进行信息技术投资决策。

（3）由于实证分析只是针对10家大型国有控股企业展开的研究，研究对象和研究数量必然导致研究结果的局限性。

（4）对于IT基础设施柔性能力的指标和操作可行性还需进一步地深入研究。

有效的基础设施投资离不开对组织内外环境的完全了解。在我们对企业的调查中，发现IT基础设施投资多数情况下仍作为一种运营决策，基础设施在企业进行决策和进行业务战略与结构变革的规划与实施时没有得到充分关注。新的IT应用项目在规划时没有仔细评价所需的基础设施变化，因此由于缺乏有效的基础设施支持而导致没有达到预期目标。尽管我们前面考察了IT基础设施本身的一些特征，但还需要进一步了解IT基础设施能力和组织环境之间的关系。

（一）影响IT基础设施能力的组织环境因素

Xia等人从内部环境和外部环境两方面提出了影响IT基础设施能力的因素。对于外部环境，主要考察了竞争性、异质性和动态性对基础设施能力的影响。［51］

环境的竞争性体现了组织在获取市场稀缺资源或客户时所面对的压力和威胁。市场上日益增长的竞争压力成为企业使用信息技术的主要动力。在信息密集度高的产业中，例如银行和保险业，使用信息技术已经成为一种战略必要性条件。Sabherwal认为处于高度竞争环境中的企业更多地使用信息资源达到战略目的［52］。随着环境竞争程度的增加，对于企业来说，维护有效和灵活的IT基础设施的要求越来越强烈。因为只有这样企业才有能力迅速改变产品和战略。因此，环境竞争性越高，越要求企业具有广泛的IT基础设施能力。

环境的异质性指产业的多样性和复杂性，例如客户需求和购买习惯的多样性，产品线的数量和变化等等。环境的异质性使企业更加关注产品或服务的创新性和差异性，而不必拘泥于成本的有效性上。换句话说，在这种环境下，企业的竞争更加依赖于范围经济而不是规模经济。随着环境异质性的增加，企业在进行战略决策和规划时所要考虑的因素的数量和复杂性也增加了。因此，企业需要更大的灵活性来协调不同的业务单元和产品线。IT本质上作为一种集成技术，使企业内不同部门或产品之间的协调成为可能。协调和集成不同的业务部门或产品线需要一个公共的IT平台，而IT基础设施是建立不同的IT应用和业务系统的基础。因此，环境异质性越高，越要求企业具有健壮、灵活的IT基础设施能力，从而实现不同产品线、服务和业务部门之间的信息共享。

环境的动态性指产业中产品／服务变化的速度，以及供应商、客户和竞争者不可预期的行为。随着产品生命周期的缩短，组织越来越依赖于技术实现较高的灵活性，从而进行新产品开发以快速应对竞争对手的产品创新。市场环境的多变要求企业IT应用和业务流程也要随之改变，这必然要求IT基础设施的快速变化。例如，Otis电梯公司灵活的IT基础设施使得Otisline系统比竞争对手提前4年完成。而K－Mart的IT基础设施却阻止它模仿Wal－Mait公司的一系列行之有效的战略。企业如果需要快速对市场做出反应，则对IT基础设施能力的要求也较高。因此，环境动态性越高，越要求企业具有广泛的IT基础设施能力。

影响IT基础设施能力的内部环境因素包括五种，它们是组织规模、信息密集度、IT角色的感知、IT——业务一致性以及业务协同。［51］

IS研究人员曾经将规模作为影响IT投资和实践的重要组织因素。由于规模经济的要求以及拥有相对较多的资源来开发和实施IT，规模较大的组织对于IT的需求更为迫切。它们更需要跨部门集成、基于关系的服务和交叉销售，因此更有可能利用IT基础设施内在的规模经济性。规模小的企业可能无法获得相对较高的基础设施收益／成本比。因此，相对于小企业而言，规模大的企业需要维持较高的IT基础设施能力。(www.chuimin.cn)

组织的信息密度根据产品价值链中的信息密度以及包含在这些产品中的信息量来定义。产品的信息量指产品中包含的能够被用户实际接收和理解的有用信息量。产品价值链的信息密度可以理解为获取、加工和交付最终产品这一过程中信息处理的强度。尽管不同的产品具有不同的信息含量，但IT在生产和交付产品过程中越来越多地使用，从而增加了价值链中的信息密度。对信息处理和IT基础设施能力的要求随着组织价值链中信息密度的不同而不同。具有较高信息密度的企业使用IT的要求更强烈，IT应用的机会也更高。Porter和Milla认为，组织的信息密度越高，依赖IT进行运作的可能性越大［53］。Busch等人发现信息密度与战略IT应用之间具有正相关关系［54］。因此，具有较高信息密度的企业对于IT集成和IT应用复杂性的要求越高，从而需要更高的IT基础设施能力。

高层管理者对于IT重要性和角色的感知与组织内IT的应用具有重要的关系［55］。IS角色的感知反映了组织对于信息系统的依赖程度以及信息系统在组织内使用的程度，也反映了企业领导对于IT战略投资机会的洞察力以及有效实施IT的承诺和支持。高层管理者对于IT角色的感知关系到分配给IT基础设施建设的资源，从而决定了企业IT基础设施能力水平。那些应用IT实现战略目的的企业通常具有较高的IT基础设施能力，为了有效地支持战略能动性并提高组织绩效，企业会为IT基础设施分配更多的资源。因此，如果IT的角色更多是从战略角度来看待的话，则企业会具有较高的IT基础设施能力。

战略一致性是指IS战略和规划与企业战略和目标之间的匹配。一致性不仅意味着在某一时点上的匹配，更强调业务和IS规划之间的动态交流。战略一致性在实现IS和组织有效性中的重要性已经得到了广泛认同。例如，Das，Zahra以及Warkentin发现，具有集成的业务和IT规划的组织比那些没有规划或规划分离的企业具有较高的绩效［56］。Chan和Huff指出，IS战略一致性与IS有效性和企业绩效之间总是具有相关性［57］。Teo和King发现，IT和业务规划之间的一致性越高，IS规划问题越少，同时IS对于组织绩效的贡献越大［58］。IT和业务之间的一致性是决定IT基础设施能力和角色的关键因素［59］。基于战略一致性的程度，Venkatraman提出企业可以三种方式应用IT基础设施：独立的（dependent）、反应的（reactive）和相互依存的（interdependent）［60］。在独立的方式中，IT基础设施规划与企业规划无关。反应的方式意味着基础设施投资主要源自特定的业务战略和业务规划。因此，IT基础设施规划是在当前业务战略下制定的。相互依存的方式表明IT基础设施投资与企业长期需求有关，以实现组织的经营战略意图。IT基础设施视作企业竞争优势的战略来源，IT基础设施投资也视为业务投资。不同的方式体现了不同水平的基础设施投资。在将IT基础设施视为相互依存方式的企业中，更加强调基础设施以及投资的重要性，因此会导致较高的基础设施能力。研究发现，那些将信息和IT需求更多地集成在组织整体规划过程中的企业具有更强的基础设施能力［8］。IT和业务战略之间的匹配是有效利用IS机会并构建灵活的IT基础设施的关键。有了这种匹配，管理人员就能识别业务和IT准则来帮助他们确定必要的IT基础设施能力以达到经营目标。因此，IT和业务战略之间的一致性越高，IT基础设施能力越有可能实现组织的长期需求。

来自市场竞争和客户需求的压力，一方面迫使企业协调来自不同业务部门的产品和服务，另一方面要求企业将供应商和客户集成起来。这些基于关系的服务和交叉销售要求实现信息共享以及跨部门的公共事务处理。具有广泛的信息共享和交叉销售活动是业务协同的重要特征，这就要求IT基础设施要保证平台的相容性、数据的透明性和不同业务部门之间网络的连接性。Broadbent等人发现，那些强调部门之间合作的企业提供更多的基础设施服务并具有更广泛的区域和范围，从而表现出较高的IT基础设施能力［8］。他们认为实现业务部门之间的协同是发展IT基础设施能力的关键因素。协同的要求越高，越需要IT基础设施能力来实现业务部门的无缝集成，以使部门能够统一起来实现信息共享，沟通彼此的问题，做出正确的决策。因此，较高的业务协同需要较高的IT基础设施能力。

Xia等人的实证分析表明，组织内部环境要大于外部环境对IT基础设施能力的影响。因为IT基础设施的直接动力更多地来自组织的业务需求和IT实践。外部环境通过影响组织的战略定位和流程变革来间接地对IT基础设施加以影响。

（二）战略引导的IT基础设施能力的构建过程[4]

成功的企业应该建立一种业务驱动的IT基础设施。为此，企业需要对自身的战略情境充分了解。企业如何才能做出正确的投资决策，使新的基础设施适合企业特定的战略情境？图2－11所示的循环可以在一定程度上回答这一问题。［61］

管理人员可以通过回答以下问题，来定义企业的战略情境，例如：

（1）企业的战略意图和长期目标是什么？

（2）业务部门之间有哪些协同？

（3）部门之间有交叉的客户和供应商吗？

（4）部门之间有相似的产品或类似的所需技能吗？

（5）企业希望在多大程度上利用这些协同？

（6）每个业务部门的战略、竞争策略和价值主张是什么，有多少相似？

定义企业的战略情境有助于管理者获得企业的经营准则或业务准则（business maxims）。业务准则表达了企业的经营重点并找出需要集中协调的那些活动。根据业务准则，业务人员和信息技术管理人员一起识别出一系列的IT准则（IT maxims），它表达了企业对技术投资的期望。IT准则识别出访问、使用信息或数据的方式，以及需要调配哪些技术资源以确保适当的技术能力和标准。业务准则和IT准则共同引导企业识别出主要的基础设施观点，这一观点反过来适合于实现这些准则。企业的基础设施观点决定了企业特定的基础设施能力。以下具体分析基础设施能力构建过程中的各个环节。

图2－11　企业IT基础设施能力的构建过程

1．企业的战略情境

构建过程的第一步是要了解企业的战略情境。而企业的战略意图（strategic intent）和当前战略（current strategy）是描述战略情境的起点。战略意图指定了企业长期、稳定的目标，即企业想要达到的一个有价值的终点。在一个多部门的企业中，战略意图可以存在于公司层面上，也可以存在于业务部门层面上。对这些长期目标进行补充的是当前战略，提供企业的短期和中期目标，通常跨越1～3年的时间期限，很多企业通常每隔1年就会制定新的战略。当前战略说明了企业当前是如何经营的，包括提供什么样的产品和服务组合，以什么样的价格和质量水平提供，通过什么样的渠道，提供给哪些顾客等等。

Treacy和Wiersema曾经提到三种价值规则（value discipline），强调了不同的当前战略对于技术选择的意义［62］。成功的组织，即那些“市场领导者”通常能够更好地将某种商业价值传递给他们的客户。这三种价值规则是：

（1）卓越的运营。在这种价值观的指导下，企业通常强调运营的效率和可靠性，在价格上具有优势，日常管理费用较低，供应链通畅，因此处于行业的领先位置。

（2）良好的客户关系。在这种情况下，企业着重客户关系的培育，注重客户整个生命周期过程对企业的价值，强调满足客户的独特需求、客户服务和客户的反应，以及客户知识基础上的客制化。

（3）产品（或服务）领先。企业进行持续的产品创新，采纳不同的观点，提出新的解决方案并快速商品化。

市场领导者至少在其中一个方面表现出色，当然，其他两方面也要达到竞争的最低起点。由于每种价值规则对企业各个方面具有不同的意义，因此有必要具体了解各自的价值导向。表2－12总结了三种价值规则对于业务流程、管理系统以及信息需求方面的潜在意义。

表2－12　三种价值规则以及对基础设施的启示

续表

资料来源：见文献［61］

不同的价值规则会导致不同的基础设施能力。卓越的运营需要快速有效的事务管理系统，强调事务的自动化和成本的降低。维持良好的客户关系需要存储和分析大量的客户信息，因此，客户数据库是必需的，而有力的分析工具可以进一步提取信息从而更主动地对客户关系进行管理。运用产品领先战略的企业需要将更多的精力投入到对一些创意的管理，用于支持这些创意管理的系统会涉及沟通的问题，因此会强调对团队的支持，而不像事务系统那样仅仅提供一些数据和信息。

管理人员需要识别企业中主导的价值规则是什么，然后进一步理解由此而产生的信息技术需求。在多部门的企业中，不同的价值规则可以同时存在于不同的业务部门中，这就产生了协同的问题，同时也对基础设施投资的范围和深度提出了要求。

2．业务单元之间潜在的协同

不同企业的部门之间、客户之间、产品之间以及供应商之间的协同程度也不同。业务单元之间潜在的协同程度，可以影响在企业内共享的信息技术类型。如果业务部门之间客户的交叉程度很高，就为产品的交叉销售提供了机会，同时也意味着部门之间可以拥有共同的客户资料和数据。而当供应商之间的交叉程度较高时，可以通过EDI或Extranet系统获得协同以及成本节约。有效的供应商关系管理可以作为建立企业范围应用的主要驱动力。

在有些企业中，不同的业务单元具有不同的竞争基础。这种差异性降低了共享服务的有效性，因此会导致企业范围的信息技术投资不高，而在业务单元上的投资较高。上述价值规则共享的程度意味着企业范围基础设施能力的水平。如果业务单元之间享有同样的价值规则（例如产品领先），那么它们就可以共享大量的基础设施服务。如果业务单元是在不同的价值规则基础上竞争的话，那么企业范围的基础设施投资不应太多，而应根据业务单元的具体情况进行。

很多企业希望利用协同获取规模经济、范围经济和技能经济。那些在客户、供应商或产品领域具有很少交叉的企业也开始寻找并利用财务管理、人力资源管理和信息系统方面可能存在的协同。当然，也有的企业宁愿放弃这种协同而希望提供最大程度的自治，以保证它们的业务可以快速改变。在那些鼓励企业家精神的文化氛围中，特别是对于那些处于快速成长阶段的企业来说，相似的流程和程序就不太合适。

通常情况下，业务单元之间协同的重要性并没有被充分地认识和表达出来。为了使企业意识到业务单元可能存在的协同，并了解企业如何看待由协同带来的收益，可以让企业回答以下三组问题，分别涉及业务单元之间协同的程度、竞争基础的相似性以及协同和自治之间的平衡问题。

（1）业务单元之间协同的程度。

·业务单元之间在多大程度上具有交叉的客户基础？

·关于客户的信息希望在企业范围上共享吗？

·业务单元之间具有相似或交叉的产品吗？

·业务单元之间具有相似的业务流程吗？

·有关产品开发、财务管理或系统开发等的技能能够在企业范围上共享吗？

（2）竞争基础的相似性：共同的价值规则。

·各业务单元主导的价值规则是什么：卓越的运营，良好的客户关系，还是产品（或服务）领先？

·各业务单元价值规则的相似程度？

（3）利用协同和鼓励自治。这组问题旨在阐明局部自治和企业希望利用的协同程度之间的平衡问题。

·是否在局部运作上追求最大程度的独立？

·是否希望局部自治的同时，还保有最低程度的协同？

·希望利用业务单元之间潜在的协同吗？

业务部门经理和信息技术管理人员可以根据自己的观点独自回答这些问题，然后通过积极讨论来获得一个客观的评价结果，并对业务单元之间的协同信息进行总结。这些信息可以帮助企业明确哪些信息基础设施服务应该在企业范围共享，哪些属于业务部门的范围。当然，在多数企业中，这一层次的战略思想用于指导信息技术投资还有些抽象，应当进一步提炼成具体的业务准则。

3．业务准则

业务准则是表达协同的有效方式。它是在企业的战略意图、价值规则以及其他战略指导的基础上形成的，其目的是形成一种容易沟通和交流的一致性观点。业务准则可以克服两方面的问题：一方面，从信息技术投资的角度来看，有些企业的战略并不清晰和全面，因此需要进一步提炼出对于信息技术的要求。另一方面，有的企业的战略内容又过于繁杂，对于信息技术投资的指导不够可行。业务准则试图将所有员工的注意力集中在简单可行的任务上，这些简短明确的任务将企业的战略情境转换成容易沟通和理解的信息。业务准则表达了企业的竞争态度，企业对于业务单元的协调程度（例如业务单元的自治，或交叉销售、协同，以及资源共享），以及对于信息和信息技术管理的指导。

不同的业务准则强调的业务重点不同，由此可以分成以下六个领域，包括成本聚焦、价值差异、柔性、成长、人力资源和管理导向。每个领域具体的业务准则，如表2－13所示。

管理人员应该根据企业的实际情况按照重要性对各个领域中的业务准则进行排序，同时还要限制业务准则的数量以形成经营重点。太多的业务准则表明企业的思考不甚明确，会降低实施成功的可能性。

表2－13　业务准则

资料来源：见文献［61］

4．识别信息技术准则

信息技术准则决定了企业应该如何组织、共享信息以及如何运用信息技术，它隐含在企业的战略情境和业务准则中。信息技术准则表达了战略意图中对于信息技术的要求，并指出企业在信息技术方面所应采取的方式，具体包括：

（1）在同行业的信息技术运用中处于领先位置或跟随状态（例如，相对于竞争对手而言，信息技术所处的角色以及必要的投资水平）。

（2）事务处理的自动化。

（3）在企业不同部门之间共享数据资源和信息系统。

（4）数据资源和系统的共享延伸到企业外部（客户、供应商以及战略联盟等）。

（5）维护企业公共的信息技术体系结构，包括制度和标准。

（6）对不同类型的数据进行访问、使用和标准化（财务数据、生产数据和客户数据等）。

（7）找出衡量信息技术商业价值的有效指标。

总的来说，信息技术准则可以归结为五个方面，具体包括：对企业内IT投资的预期；数据访问和使用；硬件和软件资源；通信能力和服务；体系结构和标准。表2－14总结了部分具体的信息技术准则。

表2－14　信息技术准则

续表

资料来源：见文献［61］

信息技术准则的数量因企业而异，主要取决于业务准则对信息技术要求的深度和广度。由于需要解决具体的实施问题，因此信息技术准则的内容要比业务准则多。一条业务准则通常会引出若干条信息技术准则，由此产生的信息技术准则之间可能会有所重叠，因此需要进一步提炼以形成一个简洁完整的集合。业务准则和IT准则的对应关系，可以从表2－15中进一步了解。

表2－15　业务准则与信息技术准则之间的关联举例

资料来源：见文献［61］

具体来看，如果一家全球制造企业的某一业务准则如下：每个业务单元在企业范围共享信息的基础上必须满足自己的战略需求，业务单元之间的不同对于企业的经营是至关重要的，信息技术在企业重组过程中是最为有利的工具，使企业在市场中更加有效。这样的业务准则可以导致以下几点信息技术准则：

（1）网络必须保证业务单元能够访问所需应用，以实现企业共享业务目标的需要。

（2）网络必须提供电子邮件设施这一最基本的沟通工具，并能够支持群件产品的实施和应用。

（3）通信系统必须便于R＆D部门员工之间以及R＆D部门、产品和市场部门员工之间的一对一交流。

（4）加强部分硬件和软件标准以降低成本并优化资源需求。

（5）在满足特定数据需求和标准的基础上，业务单元可以决定最符合自身要求的应用。

这些信息技术准则表明企业正在逐步形成基础设施“效用”的观点，具有基本的基础设施服务集合，并努力降低成本。

5．IT基础设施能力

企业的信息技术准则隐含着对IT基础设施的投资观点，当企业放弃业务单元之间的协同或由IT带来的规模经济时，就不会在企业范围上进行IT基础设施服务投资（“无”的观点）。然而，企业可能仍旧保留业务单元内部的一些非正式沟通，因此会在部门范围上进行共享服务的投资。企业所要做的是根据已识别的业务准则、信息技术准则以及基础设施投资观点确定基础设施服务的类型和数量，明确具体的“区域”、“范围”和“柔性”。

通过上述IT基础设施能力构建过程，企业就能够清晰地将战略情境与基础设施能力联系起来，而业务准则和信息技术准则为业务主管和信息技术管理人员之间提供了一个对话的工具。在信息技术准则表达的过程中，业务主管和信息技术管理人员为企业未来信息技术投资建立了一个共同的方案，并对当前的IT基础设施能力有所了解。当然，IT基础设施能力的构建过程是动态的，其中某个方面的改变就会促使企业对整个过程的重新思考。高级管理人员必须定期考察业务准则和信息技术准则，以确保信息技术投资的价值。可以从以下几个问题入手：

（1）信息技术准则符合业务准则的需要吗？

（2）建立在业务准则基础上的信息技术准则还能够反映企业的战略定位和价值主张吗？

（3）市场变化导致企业战略发生了哪些改变，对信息技术准则有哪些新的不同要求？

这些问题反映了企业内、外部变化所导致的信息技术准则方面最终的要求，这些要求随着时间的改变而不断变化，从而指导信息技术投资朝着有利于企业战略和经营目标的方向发展。

（三）经济引导的基础设施决策制定过程

IT基础设施能力的构建是自上而下、战略引导的一个过程，这是一个根据企业的战略情境建立业务准则和信息技术准则，从而确定企业所需基础设施能力的过程。通过一系列的业务准则，高层管理人员将企业的战略情境清晰地表示和传达出来，具体包括企业的战略意图、业务单元的战略意图、当前战略和协同，这些战略要求记录了企业未来发展方向的本质。业务准则导致信息技术准则的确定，信息技术准则表达了企业的技术资源应该如何调配以及信息和数据处理、访问和使用的方式。信息技术准则为企业思考应该如何看待IT基础设施以及如何在“区域”和“范围”、“服务”和“柔性”方面形成所需的基础设施能力问题提供了基础。如果采取上述过程，企业可能形成四种基础设施观点中的任何一种，包括“无”、“效用”、“依赖”和“动态同步”，而且任何一种观点对于一定的企业来说都可能是最优的，其最终结果是形成适合企业战略需求的IT基础设施能力。

然而，并不是所有的企业都遵循这样一个过程，图2－12给出了另一种基础设施决策的管理过程（如图中实线所示）［63］。这是一个由业务单元需求驱动的经济引导（economics－lead）的过程，其主要目的是为了降低信息技术成本，通常会导致三种基础设施观点中的一种，包括“无”、“效用”、“依赖”。经济引导的过程很难在企业中形成一种“动态同步”和“依赖”的观点，因为这两种观点往往需要关注于企业的长期需求。

战略引导的IT基础设施决策过程假设业务管理人员和信息技术管理人员愿意对基础设施采取一种企业范围的观点。但实际上，也有相当一部分企业采纳业务单元提出的短期、局部的需求来进行基础设施决策，这是一个基础设施服务协议制定的过程（deal－making process）。导致这样一个决策过程的部分驱动因素包括以下几个方面：

（1）满足参与者短期需要；

（2）由一个或多个部门出于自身利益的要求而发起；

图2－12　经济引导的基础设施决策过程

（3）为获得规模经济或相似的财务收益；

（4）有益于那些更有影响力的部门或团队；

（5）由经济因素而不是战略因素驱动。

信息技术管理人员同业务单元的管理者进行讨论，以形成年度的协议计划，其目的是为了在企业当前战略的基础上了解业务单元的信息技术需求。在对所有业务单元的需求进行了解之后，信息技术管理人员在综合各业务单元需求的基础上，提出企业范围的基础设施决策建议。然后根据这一建议，就基础设施能力的范围和深度同各业务单元进行谈判，确定服务的优先级并衡量基础设施服务的成本，最终形成一系列协议，由各业务单元为所接受的服务支付费用。

采取协议制定过程的企业通常不会在企业范围形成“动态同步”的基础设施观点，采纳“依赖”观点的企业也非常少。经济引导的决策制定过程更加关注成本和当前战略需求，较少考虑企业长期的战略意图，这与“动态同步”观点的指导思想是不符的。另外，在协议制定的过程中，企业更多地考虑业务单元短期和局部的需求，强调运营绩效，不太重视基础设施柔性的重要性，而对柔性的要求也是“动态同步”观点中的一个重要构成要素。

（四）IT基础设施能力形成的障碍

形成并利用业务驱动的IT基础设施能力是一个艰巨而充满挑战的过程。在这个过程中通常会遇到三种类型的障碍，表达障碍（expression barriers）、规范障碍（specification barriers）和实施障碍（implementation barriers）［63］，具体如图2－13所示。表达障碍不利于业务准则的建立，规范障碍不利于信息技术准则的形成，实施障碍不利于企业形成正确的基础设施观点，从而无法提供有效的基础设施能力。

图2－13　IT基础设施能力形成的障碍

1．表达障碍

业务准则来自于简洁明了的战略声明，而后者出自企业的愿景和战略形成过程。在有些企业中，业务准则并不是那么清晰，但是它们隐含在企业的战略中而且很容易识别出来。而当业务准则难以定位或清楚地表示出来时，表达障碍就出现了。另外，当业务经理没有充分了解企业的战略意图时也会发生表达障碍。一般来说，导致这种状况发生的原因有以下三点：

（1）企业主管对企业的战略意图或当前战略认识不够；

（2）企业主管虽然了解企业的战略意图或当前战略，但没有把其中的信息有效地传递给业务经理；

（3）个人激励系统和企业文化不支持业务准则的表达和应用。

尽管有些企业的表达障碍是由于对战略缺乏深入的认识而引起的，但更多的是因为企业没有对战略意图进行有效的沟通以及缺乏一种支持业务准则表达的文化和激励系统。表达障碍的存在意味着那些管理信息技术资源的人员缺乏对企业战略情境的了解，从而无法构建合理的IT基础设施。企业主管并没有意识到清晰可行的战略声明对于建立符合企业业务目标的基础设施能力的重要性。

战略意图表达障碍阻碍了业务准则的建立，使战略驱动的IT基础设施能力构建方式变得不再可行，这时候经济引导的基础设施决策方式就成为必需的途径。但是，在业务单元这一层次，如果当前战略表达不清的话，企业就无法建立一系列的基础设施服务协议。当两种障碍同时存在时，企业的IT基础设施往往会不合理。

为了克服表达障碍，信息技术管理人员应该依赖自身对企业的了解建立一组业务准则，这组业务准则作为与企业主管进行对话的基础。当然，这组业务准则可能并不完全正确，但是企业主管因此而对信息技术管理人员的工作有所了解，并可能花时间同信息技术人员一起对这些业务准则进行修正。

2．规范障碍

当信息技术准则无法与业务准则联系起来而孤立地制定时，规范障碍就发生了。当缺乏合理的业务准则推动时，企业的战略意图与信息技术准则就无法有效地结合起来。信息技术人员单方面制定信息技术准则是一种技术推动的方式，无法满足业务部门的柔性和客户的需要。例如，一家公司的信息技术管理人员希望通过技术创新降低使用的复杂性，在此基础上制定了信息技术准则，这些准则只考虑了技术方面的因素并没有咨询业务部门的意见。这样一个结果实际上增加了信息技术的多样性和复杂性。为此，信息技术管理人员开始对不采纳新标准的部门进行处罚，例如拒绝向不采纳新标准的业务部门提供服务支持。然而，双方都非常坚持自己的立场，不愿做出让步。造成这种局面的根本原因就在于信息技术管理人员单方面地制定信息技术准则。最后，CEO表达了企业的业务准则，信息技术管理人员据此制定了合理的信息技术准则，新的信息技术准则更加迎合业务单元的需要，具有更高的可行性。

为了克服规范障碍，业务部门经理和信息技术部门经理必须共同参与到信息技术准则的制定过程中来。每一条业务准则必须清晰地映射到相应的信息技术准则上来。相反，每一条信息技术准则的业务内涵也必须能够落实到有关的业务准则上。

3．实施障碍

当企业具有建立合理基础设施的决心和方向，但却无法实现这一目标时，实施障碍就发生了。造成这一障碍的原因有很多，从组织、文化、政治方面的问题，到激励系统、技术障碍以及缺乏信息技术领导能力等问题。

有些企业的信息技术主管无法获得组织对基础设施投资的认同，这通常是由于业务部门的收益不依赖于快速的成本降低，而企业主管又对由基础设施投资带来的其他收益认识不足引起的。企业的决策人员在基础设施投资方面的经验不足导致了实施障碍的出现。因此，信息技术主管应该制定一个详细的计划来加深企业主管对于基础设施投资本质的认识。

实施障碍产生的另一个原因来自当前基础设施中存在的技术制约。专用的操作系统以及企业数据定义标准的缺乏，限制了基础设施的共享能力和服务能力。当企业的业务单元刚刚成立或者业务单元对于共享基础设施的需求刚刚出现时，通常会发生这类实施障碍。这时，企业通常制定各业务单元的基础设施决策而较少考虑集成的需要。在这种情况下，企业可以制定统一的体系结构，同时提供有限数量的企业范围基础设施服务。这种方式一方面降低了那些共享客户和供应商的业务单元的实施障碍，另一方面也不会侵犯其他缺乏集成动力的业务单元。体系结构的制定带来了技能经济并从已有的协同中获得了收益。

企业基础设施能力的建立可能是通过战略引导的过程实现的，也可能是通过经济引导的过程实现的。在战略引导过程中，业务准则为信息技术人员构建符合企业战略情境的基础设施提供了重点。有的时候，业务准则还可以解决已有的矛盾，例如有的企业在降低成本的同时希望在将来实现较高水平的柔性，这就要求企业提前对基础设施进行大量投资。当企业主管不愿进行这么大规模的投资时，业务准则有利于缓解这一矛盾。因为无论企业是不能还是不愿意进行必要的投资，投资对业务和基础设施能力的影响都通过业务准则清晰地传达出来了。这样一来，业务主管和信息技术主管对企业的信息技术战略需求，尤其是信息技术的长期投资问题都有了一个更加深刻的认识。企业所有的利益相关者都必须意识到企业的方向和当前资源之间的差距，并了解这对企业的战略意图意味着什么。

不论是通过战略引导还是通过经济引导的基础设施决策过程，企业都有可能建立合理的IT基础设施并形成符合企业战略的IT基础设施能力，因为有效的基础设施能力来自对企业价值最大化的积极有效的管理过程。

由于信息技术对组织影响的广泛性以及分离信息技术投资价值的复杂性，我们很难评价信息技术的商业价值。然而，没有评价就没有管理，管理人员如果没有正式的评价过程，就无法对信息技术投资做出正确判断。当前对于信息技术的投资评价基本上是从企业绩效层面展开的。目前，我国很多企业的信息化正在进行中，一方面尚未形成企业范围的IS集成，另一方面由于信息化投资具有间接性、长期性和滞后性，投资所产生的效果很难在短时间内延伸到企业层面。因此，企业层面的评价无法反映信息技术投资的真实价值。

（一）IT基础设施价值的层次性

IT基础设施价值产生的深度具有层次性特点，可以分为直接价值、间接价值和权变价值三个层次。直接价值的重点是已有基础设施的当前价值，也是最普遍理解意义上的价值评价；间接价值充分考虑了对组织其他因素的辐射效果和相互作用，强调基础设施价值的全面性、深入性；权变价值的重点是基础设施价值的战略性，体现了基础设施价值的长期性。

从价值影响的层面来看，IT基础设施投资价值体现在四个层次上，具体包括基础设施能力层、应用系统层[5]、业务流程层和企业层。其中，基础设施能力层和应用系统层体现了IT基础设施投资的直接价值，业务流程层体现了IT基础设施投资的间接价值，企业层的战略价值是一种权变价值。IT基础设施价值的实现，特别是企业层战略价值的实现，往往需要一定的时间，这导致了IT基础设施价值的滞后性。

具有较高基础设施能力的企业IT基础设施投资相对较高并且持久，能够将所有的业务部门和不同类型的计算机硬件、软件、数据集成起来，拥有广阔的“区域”和“范围”，提供大量企业范围的基础设施服务，在继续保持效率的同时，企业高层业务管理人员对IT基础设施的柔性达成了共识。

IT基础设施投资刺激组织内信息技术的使用。IT基础设施能力是决定组织应用系统功能有效性的主要因素。由于运用信息技术实现战略目的的那些组织为IT基础设施分配了更多的资源，也期望从IT改善组织绩效的过程中获取更多的收益，因此他们对于应用系统功能有效性的期望必然高于对IT基础设施投资较少的企业。IT基础设施通过“IT的自由度”来影响应用系统功能的有效性。由于开发新的或改变旧的IT应用的能力是建立在当前的硬件和软件平台、网络配置、分布式数据库和系统体系结构之上的，因此，当前的IT基础设施能力决定了应用系统的创新和持续改进。这样看来，IT基础设施的独特特征使开发和实施IT应用的成本和效率因组织而异。在那些基础设施僵硬的组织中，有必要在任何IT创新之前，对IT基础设施进行升级或者重新设计，否则就会导致IT应用的较高成本和较长的开发周期。

业务流程绩效来自于对业务流程更有效地执行，通常表现为运作层面上的收益。现代企业管理关注的焦点是业务流程，管理改善是要通过跨越组织职能乃至组织边界的业务流程来实现的。由于应用系统直接服务于业务流程，因此前者的有效性在一定程度上决定了后者的绩效。

IT基础设施投资的最终目的是要实现企业的经营目标，改善企业的整体绩效。这一过程不是一步实现的，而是一个随着时间不断推进的过程。IT基础设施投资具有长期性，它是由企业的战略意图驱动的。战略意图和基础设施在很长一段时间内相对稳定，不像企业的当前战略那样，总是促使信息技术应用随着需求的改变而不断变化。IT基础设施投资带来的收益难以在短期内显现出来，而且，企业绩效如何，还会受到大量来自信息技术投资以外因素的影响。因此，IT基础设施投资对于企业绩效的度量结果不如业务流程层面的效果那么具有说服力。

（二）企业绩效和业务流程绩效

企业绩效包含业务流程绩效和组织绩效两个层面。一些研究人员利用微观经济学中的生产函数理论来描述IT投资和企业绩效之间的关系，认为IT投资对企业绩效的影响有一个转换过程。很多研究人员建立了IT和组织绩效之间的过程模型。Barua认为IT投资和绩效之间的关系随着二者之间距离（因果关系）的扩大而减弱，IT对企业绩效的影响是通过中间的流程来调节的［64］。Weill也同意这一观点，认为企业应当具备将IT资产转换为企业绩效的能力，并识别了几种调节IT—绩效关系的转换因素［65］。Soh和Markus建立了一个概念框架，指出IT投资通过企业的转换过程形成IT资产，IT资产的使用过程引发了IT影响，IT影响最终通过竞争过程作用于组织绩效［66］。生产函数和过程导向的模型从投入—产出的视角描述了IT投资和企业绩效之间的关系，这说明IT通过业务流程实现对组织绩效的影响。IT和互补性组织资源的应用会改善当前的业务流程或促使新的业务流程的出现，并最终影响企业的整体绩效［67］。

从IT基础设施的三层结构来看，IT基础设施应用直接作用于企业的业务流程。业务流程的改变势必引起相应的应用系统改变，从而导致下层基础设施结构的变化。从这一点来看，IT基础设施是通过基础设施应用，即应用系统实现对业务流程的影响，从而间接影响企业绩效的。

绩效通常表现为效率（efficiency）和效用（effectiveness）两种形式［68］。前者立足于企业内部，通常使用成本、生产率等评价指标；后者则强调根据外部环境实现企业的目标，例如获得某种竞争优势。业务流程的绩效指标通常与特定业务流程下的运作效率的改善有关，例如设计流程质量的提高以及库存管理流程周期的缩短。具体指标包括即时交货率［69］、客户满意度［70］以及库存周转率［64］。企业绩效指IT对企业所有活动表现出来的综合影响，通常表现为成本降低、收入提高和竞争优势。业务流程绩效通常表现为效率的提高，而组织绩效除了效率的提高之外还与效用有关。

（三）IT基础设施能力价值评估的层次模型

由于IT基础设施投资具有间接性、长期性和滞后性，因此，宜采用自下向上的分析思路，从IT基础设施投资产生的最直接效果入手，逐步抵达信息化对企业带来的最终价值，探讨信息化的成效。对于IT基础设施能力的价值评估，建立下面的评估模型，如图2－14所示。

IT基础设施投资会对图中四个层次的应用价值产生影响。应该注意到，由于其他因素的影响，信息化带来的企业整体绩效的改善势必落后于部门运营绩效的改善。IT基础设施投资带来的直接影响自下向上逐渐减弱（如图中A，B，C）。成功的IT基础设施投资应该也必须将其影响范围延伸到最顶层，即要为企业的战略目标和整体价值服务。IT基础设施能力以及应用系统作为ITI投资的直接领域，反映了企业使用IT资产的效率以及信息系统应用现状，二者是信息化效果产生的基础和动力。模型中每一层次都有自己的评价范围和评价重点（如图中左侧所示），企业应该根据信息化开展的时间，选择相应的层次进行评价。对于底层（IT基础设施能力、应用系统的有效性和业务流程的运营绩效）的评价相对容易，评价结果也较有说服力，而对于上层（企业整体绩效）的评价结果应该客观分析，同时要认识到，企业整体财务绩效的改善并不全是由IT基础设施投资带来的。

图2－14　IT基础设施能力价值评估的层次模型

（四）评估过程和评估指标

IT基础设施能力的价值是企业对其在经营活动中所扮演的角色的理解，需要业务部门、IT部门、管理部门分别确定其定义和构成，最后协商而形成最终结果［71］。由于IT基础设施价值的多面性、层次性以及战略依赖性，不同的判断主题有着不同的价值判断，例如，各层次上的价值度量指标在一定程度上依赖于企业对于IT基础设施的投资观点。持有“效用”观点的企业由于强调低成本，因此更多的是从与成本有关的角度来评价IT基础设施能力的价值。而拥有“依赖”和“动态同步”观点的企业认为有效的IT基础设施投资可以作为长期竞争优势的来源，因此除了强调与成本有关的收益外，更注重市场占有率、竞争优势这些与竞争地位有关的因素。为了使评价更具有针对性，以我们实际调研的一个制造企业——上海白猫（集团）有限公司为例，描述了IT基础设施能力的价值评估过程，包括评估的范围和评估的指标。

上海白猫（集团）有限公司是一家具有50年历史、国内最早生产合成洗涤剂的专业企业，有1500余人的大型企业，2001年全年完成工业总产值16．3亿元，销售收入18．8亿元，税金总额8432万元，利润总额3358万元，出口创汇1200万美元，市场占有率为10%左右，其中主导产品白猫洗洁精的市场占有率接近50%，在国内同行业中名列前茅。目前，公司主要生产“白猫”系列清洁用品，具有年产洗衣粉近20万吨和洗洁精近10万吨的规模。此外，还生产硬脂酸、甘油、肥皂、纸制品等多种油化产品和清洁卫生用品。

从生产上看，白猫集团是国内最早生产合成洗涤剂的企业，也是国内合成洗涤剂生产规模最大的企业之一，不仅在上海，白猫集团在重庆、四川万县、辽宁抚顺都有生产基地，有年产30万吨的规模。从销售情况看，“白猫”产品销售遍布国内各省市，在国内有28个销售分公司，形成了强大的销售网络，年销售额近20亿元，产品还远销东南亚、中东、非洲等10余个国家和地区，洗衣粉出口量名列全国前茅，是全国500家最大经营规模的工业企业之一。在产品技术含量上，公司的各项产品尤其是主导产品都应用了一种乃至多种高技术成果，如高分子聚合物、三元复合酶、高速切割造粒成型技术等等。

1．IT基础设施能力的评价

白猫原有的管理方式属于分散式粗放管理，总部对于异地分支机构商流、物流、资金流的控制较难，大小经销商、代理商及其他商业客户挤占了公司大量的资金，给公司带来了巨大的风险；落后的订单处理流程、不合理的仓库布局以及缺乏科学规划的配送体系，使公司不能有效地降低产品库存，控制经营成本；销售数据、财务数据的滞后与失真，阻碍了公司管理者进行科学的计划与决策。随着企业规模的扩大和决策因素的增多，迫切需要对各地分公司的工作流程进行控制，实现管理的规范化。白猫信息化建设是围绕公司整体管理模式的转变而展开的，实现了公司的管理模式从分散式粗放管理向集中式精细管理的转变。在经历了各部门以业务需求为导向，进行局部开发与应用的信息化建设阶段后（1990～2000年），进入公司级的应用集成（2001年至今），强调利用企业范围的IT基础设施对流程进行改造，从市场运作、客户服务的角度去考虑和开展信息化建设，力求第一时间达到数据的共享、收集和分析。

白猫对基础设施的投资属于“依赖”观点，IT基础设施投资主要是为了配合清晰的业务战略，即管理模式的转变。充分运用现代化的信息技术和互联网，在技术上实现从C／S向WEB方式的转化，建立企业统一业务架构，替代了原先分散式手工管理方式。通过构建集中式的信息化统一管理平台，实现了对企业资源的集成和优化。因此基础设施的能力由当前的业务战略驱动，其建设是在当前业务战略的指导下进行的。

有关IT基础设施能力的评估在前面已经详细讨论过了，评估范围包括IT基础设施的共享能力、服务能力和柔性能力三个方面，这里不再详述。该评估涉及的主要部门是IT部门。

2．应用系统的有效性评价

应用系统的有效性体现在多方面，例如，Marguerite［72］认为信息系统商业价值存在三方面的含义，分别是：系统方面，可以由准确性、响应时间、停工期、指令的语义质量和及时性等来衡量；用户方面，可以由有效或无效地使用系统而导致的用户技能或态度的变化来衡量；经营方面，例如系统和企业目标的战略对应等。作者将用户和经营方面的评价分别放在业务流程层面和企业层面，而主要探讨应用系统本身的有效性。

IS成功模型告诉我们，对应用系统本身的评价应该包括系统质量和信息质量两方面［73］。大量的理论和实证研究都探讨了信息系统质量的度量指标，主要表现在五个方面：功能性、用户界面、环境、系统交互以及设备绩效（技术质量）（performance of equipment）。白猫目前实施的应用系统主要包括业务支撑系统（分销管理系统）、财务系统和呼叫中心。针对这三个应用系统，可以从以下几方面进行系统质量的评价，具体包括：用户界面是否友好，是否容易得到信息，是否能够满足特殊需求，对业务运作的支持力度，响应时间，安全和控制程度，培训和及时支持能力，是否有完善的用户手册和联机帮助，是否符合业务需要以及是否满足未来需求等。对于信息质量主要从三个方面考虑，包括数据的及时性、准确性和完整性。

该评价涉及的部门包括财务部门、销售部门以及下属分公司。

3．业务流程的运营绩效评价

业务流程的运营绩效主要是考察系统的应用情况，评价的重点是所实施系统带来的各部门效率的提高和效益的改善，主要从客户角度（定性）以及组织和流程的角度（定量和定性）进行评价，关注时间、效率、服务、质量这四个维度。

客户角度的评价包括对大客户和内部员工满意度的定性分析。白猫对于大客户，像麦德龙、家乐福等大卖场，通过互联网随时跟踪它们的库存水平，当库存水平接近安全库存界限的时候，会对其进行提醒，以试图减少脱销的发生，保证供给的稳定性，为消费者提供更好的服务。客户服务质量的分析，主要是白猫的大客户对其提供相关服务质量的满意度。可以围绕补货、价格、服务和促销四个方面设计问卷并对这些客户的态度进行抽样调查。

在满意度的评估中，内部员工满意度是经常被忽略但又是非常重要的一个方面。内部员工是信息系统的直接使用者，他们对信息系统的功能和价值有着最直观的认识。员工对信息系统的满意程度直接影响员工的工作效率，从而对整个公司效率产生影响。可以通过对比应用系统实施前后，员工完成工作的时间、质量、准确度、支持度来设计问卷。采用大范围样本抽样的方法，在使用信息系统的各个部门中，根据信息系统使用的多少和人员的比例结构（10%～30%），在部门中选择相对资深的员工进行问卷调查。

白猫的大部分分销渠道是通过各地的经销商进入零售终端，分销商也是白猫的重要客户。白猫的信息系统从设计的角度考虑了对经销商的管理，但目前对经销商的信息系统推广还需要一定的时间，因此无法对经销商的满意度进行评价。

组织和流程的角度应该从定量和定性两方面进行有效的评价。定量指标表现为信息系统应用引发流程改善和流程变革所带来的效率，包括存货周转率、流动资金周转次数、即时交货率等等。定性方面的评价是信息系统使信息传递的速度、准确性都有了很大的提高，通过信息的共享，员工有了更多的自主决策权，提高了管理的效率，同时也加强了管理控制。可以从以下几方面设计问卷，包括决策支持力度，信息的收集和分析，信息的处理效率，信息获取能力，协调和控制的能力，流程的规范性，信息的完整性，以及流程的通畅性。

4．企业整体绩效评价

IT基础设施能力价值不仅取决于基础设施本身所能实现的价值，更取决于对企业整体价值的贡献度。IT基础设施能力对企业的价值与企业的战略目标、行业特点、企业文化等战略性因素密切相关。这些战略性因素不仅影响IT基础设施价值的创造与实现，而且在一定程度上决定着对IT基础设施整体价值的判定尺度。

企业整体绩效通常用生产率、盈利能力、市场价值和竞争优势等来衡量。这些指标可以归为三种类型：运营、财务和竞争优势。多数学者使用生产率或其他运营绩效指标考察IT在组织层面的商业价值，使用财务指标来度量IT同企业绩效之间关系的学者也越来越多。对于竞争优势，主要是针对信息技术的战略应用从企业的持续竞争优势方面进行分析。作者认为生产率和其他运营绩效可以放在业务流程层面进行考察，以避免信息技术价值的丢失。但是，由于某些因素的影响，例如业务流程的范围、特定信息技术的稀缺性以及竞争环境，IT带来的运营绩效的改善并不一定能够转换为财务绩效［74］。即使企业能够从运营绩效中获得财务绩效的改善，企业也不一定能够获得来自IT的竞争优势。因此，为使企业进一步了解自身IT基础设施价值延伸的范围和深度，有必要在企业整体绩效这一层面，从财务和竞争优势两方面来进行定量和定性评价。

财务角度可以从销售收入增长率、利润增长率、资产收益率等具体指标入手，也可以从投入产出的角度看待信息技术带来的整体收益，将那些定性的、无法直接测度的指标量化。ROI、CBA等分析方法可以进行正规的投入产出分析，虽然不能完全反映现实，但也可以使企业在一定程度上了解IT基础设施的价值。对白猫进行ROI分析时主要涉及以下成本和收益（1999～2004年）：

（1）成本。包括：①IT基础设施建设成本，具体包括硬件成本、软件成本、需求成本、上线成本、环境成本、工资成本、安全成本、网络成本、培训成本和咨询成本；②IT基础设施运营成本，具体包括日常维护成本、运营成本、升级与修改成本和工资成本。

（2）收益。主要体现为成本的降低，具体包括：①人力成本的降低；②库存成本的降低；③出错率的降低；④运作周期的缩短；⑤分公司成本的降低。由于白猫的信息化管理平台由三大系统组成，我们可以从三大系统辐射的范围中寻找收益的具体点，如表2－16所示。

表2－16　白猫ROI分析中的收益来源

目前，白猫采取的是一体化的分析型战略。一方面，努力保持传统的产品和市场，改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。当竞争对手试图渗透到公司已占据的市场领域时，以产品质量、价格、交货期等手段进行激烈反击。另一方面，又不断寻求和开发新的产品和市场，以开拓创新为主要武器，在了解环境和搜索机会方面不惜花费较大的投资，紧紧抓住外部环境变化中出现的机会。因此，白猫的经营目标主要表现为保持市场份额的同时不断开发新产品。针对这一战略目标，竞争优势角度可以从市场占有率、销售成本、新产品上市周期、年度新产品数量等进行定量分析，也可以围绕公司的经营目标进行定性分析。

（1）在界定IT基础设施结构基础上，从静态和动态两个维度，提出了IT基础设施的共享能力、服务能力和柔性能力。具体体现在共享的“区域”和“范围”，服务的“数量”、“深度”和“效果”，以及“接口的标准化”和“应用逻辑的组件化”。分别就这三种能力及其要素进行了详细分析和探讨，并着重描述了业务流程的性质同IT基础设施应用柔性之间的关系以及提高IT基础设施应用柔性的途径。

（2）根据IT基础设施投资的不同观点，本书将IT基础设施的能力分为A、B、C、D四类，探讨了每一类能力的具体表现，并将该分类方法在实际案例中进行了运用。实证分析表明，海尔集团的基础设施能力处于C类，IT基础设施柔性有进一步提高的趋势。

（3）根据IT基础设施能力的组成和分类，从IT基础设施共享能力、服务能力和柔性能力三方面对上海市制造业信息化示范企业基础设施能力状况进行评价。分析了制造企业IT基础设施的内部共享能力和外部共享能力，相对于内部共享能力而言，制造企业外部共享能力较弱。提炼出9大类共28项IT基础设施服务，并根据基础设施服务提供的数量、层次、深度、效果以及未来投资趋势，对10家企业IT基础设施的服务能力进行了评价。考察了制造企业IT基础设施柔性能力，结合两个案例具体分析了IT基础设施柔性能力的影响因素。

（4）从组织内、外两个方面总结了影响IT基础设施能力的因素，探讨了IT基础设施能力的构建过程以及存在的障碍。

（5）提出了IT基础设施能力价值评估的层次模型，在此基础上结合一个具体实例分析评估的过程和每一层次具体的评价指标。从价值影响的层面来看，IT基础设施投资价值体现在四个层次上，包括基础设施能力层、应用系统层、业务流程层和企业层，基础设施投资带来的直接影响逐渐减弱。

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附件：IT基础设施能力调研问卷

一、基本信息

二、IT基础设施投资的推动因素与投资观点

IT基础设施包括平台技术（硬件和操作系统）、网络和通信技术、关键数据以及核心软件应用。

IT基础设施投资占企业全部IT投资的比重是_________。

考虑近两年来的IT基础设施投资并回答下面问题：

三、IT基础设施的能力状况

1．IT基础设施的共享能力

将评价结果在相应的格子中打“√”，例如，企业能够在国内不同业务部门之间进行简单的事务处理，则在坐标为（3，3）的区域内打“√”。（多选）

2．IT基础设施的服务能力

选择企业所提供的IT基础设施服务，注明该项服务提供的范围以及未来的相对投资水平（10表示对于该项服务的投资水平会大幅度提高，0表示未来的投资水平不会发生变化），并从深度和效果两方面评价每一项服务的能力（0～100）。

续表

3．IT基础设施的柔性能力

4．柔性能力的影响因素

（1）信息部门和业务部门之间的关系。

（2）有关技术体系结构的问题。

（3）IT人员的能力。

[1]作者认为，快速消费品企业直接关注的应该是零售终端这类客户而不是最终消费者，通过对零售终端销售状况的把握来分析消费者的特征。

[2]“层次”不作为评价IT基础设施服务能力的一个指标，因为基础设施服务的层次是根据企业的战略需要和部门之间的协同而定的，不是一个可以直接比对的值，但在评价具体的服务时可以从层次的角度加以分析和讨论。

[3]例如在评价ERP服务时，首先，考虑企业是否提供了该项服务，如果没有此项服务，则分值为零；其次，该项服务是在个别部门还是在整个企业得到了应用，是仅仅涉及传递信息、存取数据，还是能够进行简单的事务处理甚至不同应用系统之间复杂的事务处理；最后，考虑服务的效果，是否实现了企业最初希望达到的目的。

[4]注：这一部分主要参考了文献［61］：P．Weill，M．Broadbent．Management by maxim：linking strategy and infrastructure．In P．Weill，M．Broadbent（eds．）．Leveraging the new infrastructure—how market leaders capitalize on information technology．Harvard Business School Press，Boston，Massachusetts，1998，125－152

[5]IT基础设施结构中的应用系统主要是从柔性角度来进行评价的，这里的应用系统的评价范围更广。