跨国公司管理与企业文化的实践

第六章　跨国公司的管理和企业文化

企业的成败关键在于管理。现代企业管理，早已成为一门独立的学科。巨型跨国公司是一个庞大、复杂和不断变动的有机体，它的经营管理，与一般企业又有所不同。全面论述有关跨国公司管理的理论和实际问题，不是本书的任务，这里只着重对近些年来大跨国公司在管理方面的若干新动向和企业文化的新发展进行简要说明。这对加深认识大跨国公司的实质和特点以及其发展趋势是必要的。

第一节　跨国公司的战略

巨型跨国公司是一个庞大的有机经济体，它在复杂多变和充满机遇和挑战的全球市场环境中求生存、求发展，它们的管理首先是战略管理。

一、什么是跨国公司的战略

众所周知，战略一词，指的是根本性、长期性、全局性、方向性的思想、谋略、规划和部署。它不是为解决某一具体的局部问题而采取的措施，也不是针对个别事件或变化而实行的应对策略，而是对其长远发展起指导性作用的总方针。对于巨型跨国公司来说，制定和实行怎样的经营战略对其在全球竞争中的成败起着决定性作用。所谓根本性，就是企业的定位，即在什么部门、行业和领域占据什么位置；所谓长期性，至少是3年、5年或者7年、10年，甚至更长；所谓全局性，即对大跨国公司遍及全球的整体经营活动的统一规划。约翰·艾利斯和大卫·威廉姆斯认为，“国际商务战略是规模不同的公司通过对其变化着的国际商务环境进行评估并且跨越国界作出恰当的有组织的反应的战略管理过程。”跨国公司的战略管理涉及战略计划制定、战略目标的确定、战略组织的建立，等等。^[1]

我国也有学者把企业的战略与企业管理分开。《经济参考报》发表文章认为，企业对供、产、销、人、财、物、研发等经营环节的计划、组织、指挥与控制，是浅层的，可称为“管理”；而对企业的产业产品结构、资本股本结构与人才组织结构三个方面的规划是深层的，这才是“战略”。“战略，关系到企业的定位、走向和结构。”管理关系到企业的事情能否做好，而战略则关系到企业能不能把事情做对。在一个相对稳定、静态的经营环境中，管理是重要的；但在一个动荡不定、瞬息万变的经营环境中，企业必须不断调整自己的定位、走向和结构，才有可能生存下去。“战略是一个企业对外部环境充分把握，清楚认识自身的业务能力，在此基础上作出的关于企业未来定位、走向和结构的谋略与规划。”作者还认为，“企业战略除上述三方面的结构作为‘核心要件’之外，还有六大系统，即人力资源战略、科技与研发战略、市场竞争战略、企业文化战略、品牌战略与国际化战略。”^[2]这些界定和归纳是有启发性的。但是，巨型跨国公司的战略与管理是分不开的。一方面，对它们来说，重要的是制定和实施一定的经营战略，或“管理战略”；另一方面，管理又是为了实现其战略意图、达到其战略目标的管理，因而是“战略管理”。

在西方，对跨国公司战略问题的研究，历史并不太长。20世纪70年代随着跨国公司的迅速发展和国际的竞争的日趋激烈，对其战略的研究进展很快，已形成了一门独立的学科，即跨国公司战略学。20世纪70年代初流行的观点是所谓“设计学派”，认为战略的形成是对企业内在的实力和弱点与外部的风险和机遇之间找到最佳平衡点。这是企业高层经理人员的事，他们根据这样的要求，制定出明确而简明的战略。这种观点曾一度占支配地位。接着有所谓“计划学派”出现，在20世纪70年代中期占主导地位，至今仍是一种重要的势力。这种学派把战略进程分解成明确的步骤，每一步骤都有一定界限，可以核查和检验。这需要专门的计划人员，他们取代了高级管理人员，成为战略进程的主要角色。到了20世纪80年代，一种所谓“定位学派”又开始兴起，这个学派以美国哈佛大学教授迈克尔·波特为代表。在这一学派看来，战略不过是通过对工业形势的分析，选择出具有普遍意义的立场。于是，战略的制定就成了分析家的事。此外，咨询人员、学术界人士也可以根据他们掌握的数据资料，对形势进行分析，并把他们的判断和意见，推销给各公司。这个学派至今仍有重要影响。但是，近十多年来，随着经济全球化的加强，信息技术革命的迅猛发展，大跨国公司势力的日益强大，市场竞争的激化，产业结构的不断调整，企业战略思想也不断推陈出新。如“知识学派”认为，战略都是应急的，战略的制定和实施应是交织在一起的。“动力学派”着重研究战略制定过程，认为这一过程应涉及企业内部各角色之间的对抗、妥协、磨合，而在企业外部则涉及如何对他人，如联盟伙伴、合作者等进行控制，通过与他们的谈判达成符合自己利益的“集体”战略。与此相对立的是所谓“文化学派”，强调如何在内部和外部寻求和谐一致，如何找到共同利益，以形成一体化战略，并把它作为植根于文化的社会进程。20世纪80年代下半期，日本管理模式的影响曾引人注目，被认为是具有日本文化因素的、独特的管理模式，它可以带来战略上的优势。“环境学派”强调环境的要求，在某些特殊环境下，企业应有什么样的对策。此外，还有所谓“结构学派”，是一种比较广泛和比较综合性的理论和实践，主张以某种方式把其他各学派的主张融合在一起，等等。

在介绍这些学派时，英国《金融时报》以《战略、盲人和大象》为题载文指出:这些学派都有目光狭窄之嫌，即把注意力集中在某一点，或某一方面，而不及其他。文章建议，“企业管理人最好是把目光放宽一点。”“我们必须超越每个学派的狭窄领域……我们必须以实际遇到的问题为动力，而不能让这里所讨论的概念牵着鼻子走。”^[3]

二、战略目标

跨国公司要制定和实行其经营战略，首先应当明确的是其战略目标。

西方大跨国公司的一切努力都是为了提高效益，从而获取最大限度的利润。最大利润是其核心目标。这一点，大跨国公司的领导者非但并不讳言，而且以获得更高利润率和更大的利润额而自豪。确实，获取最大限度的利润，是大跨国公司成功的集中体现，是它们业绩超群的标志，也是它们生存和发展的基础。

近些年来，西方学者对公司的目标提出了一些不同的观点。有一种观点认为，公司的目标是增加其经济租金，而不是利润。所谓经济租金，指的是公司所赚的钱超出其在自己营业中所动用的资金成本部分。但实际上，获取高额“经济租金”与获取高额利润，二者之间并无本质区别，更无矛盾。

经济租金的表现形态之一是股票价值。近十几年来，西方大企业特别重视其股票价值，在一些报刊和机构对大公司业绩的评比中，往往把股票市值作为重要的指标。公司的战略目标是最大限度地提高其股票价格。这种说法，有一定背景，即这些年来，西方国家股份制有了新的发展，公司股东人数大增，特别是法人股东权势强大，对公司的影响力增强，公司管理者不能不更多地考虑这些股东的利益和愿望，让他们的投资能得到更多的回报。如果企业不能为投资者带来更大回报，投资者就会把资金转向他处，企业失去投资，何谈最大利润？因此，说把提高股市价值作为企业目标是无可厚非的。其实，追求投资者更大的回报，即追求股市价值的提高，与追求获取更大利润，也没有矛盾，从根本上说，二者是一致的。试想，如果一个企业，业绩不佳，利润下降，甚至出现亏损，它的股票价值怎能提高？

还有人提出，扩大市场占有份额，尽量增加销售额，是大企业的战略目标。大跨国公司莫不千方百计争取在全球市场中占有更大份额，世界大企业排名表上，也无一例外地以销售额作为衡量企业规模的重要指标。但扩大市场，增加销售额，并不是企业的最终目标，而是达到最终目标，即获取最大利润的手段。增加销售收入和获取最大利润，作为两个统计指标，并不总是完全一致的。有的大企业销售额增加了，但由于产品价格下跌，或原材料和能源价格上涨，利润却下降了。但是，从根本上说，二者是一致的，要获取最大利润，必须占有尽可能大的市场。

还有一种说法，认为企业的目标是创造价值，而非仅仅是追求利润。因为如果企业单纯以利润为目标，则企业家就会尽一切努力，想尽各种方法去赚钱，以至于出现所谓“利大大干，利小小干，无利不干”的倾向，大公司会同时发展许多彼此缺乏关联的业务，结果效果往往并不理想。企业是要获取利润的，但企业应以创造价值为目标，利润是创造价值后自然带来的结果。^[4]

这种看法也有一定的道理。企业价值，如果指的是股票价值，这在上面已经说过了，如果指企业本身的价值，包括其有形资产的价值（如厂房、设备、设施等）和无形价值（如品牌、专利、知识、信誉、科技开发能力、广泛的营销网络、出色的企业文化等），则这些价值，特别是其无形价值是十分可贵的，也是十分难得的，其建立绝非一朝一夕之功，而是企业长期奋斗的结果。把创造这样的企业价值，作为企业的战略目标是应该的。但这一切与获取最大利润并不相悖。认为把获取最大利润作为企业的战略目标，就易于导致“利大大干，利小小干”，这也未必。因为现代企业的战略管理是科学，而不是蛮干。

大跨国公司把获取最大利润作为其核心战略目标，这意味着它们注重的并不仅仅是眼前的利益，而是长期的利益；不只是在某一地区、某一局部、某一项目上的利益，而是公司整体上、全局上的利益。但这也并不是说，一时的局部的利益无关紧要，不需重视。因为全局利益是由局部利益组成的，大胜是由小胜积累的。而且有的似乎是局部问题，却会牵动全局，所谓“一着不慎，满盘皆输”。

我国学者陈宝森在《美国跨国公司的全球竞争》一书中说:“跨国公司压倒一切的战略目标是经济效益，其核心是获取最大限度的利润。不过要实现这个目标，从消极方面说，必须避免风险；从积极方面说，必须拥有技能。而从手段方面说必须充分利用跨国公司特有的优势，即国别差异、规模经济和多元化的营销战略。”^[5]他还援引乔沙尔的观点，把跨国公司的战略目标分为三大类:①它的一切活动都是为了实现最大效益。②它在开展活动时必须对假定的风险进行防范。③它必须发展内部学习能力，以便能够创新，并适应未来变化。这些观点是可取的。

企业战略的制定和实施，要求有远大眼光，高瞻远瞩。但是，人们根据自己的经验愈益体会到，预先确定企业的前途是越来越困难了。这是因为未来环境的变化越来越难以捉摸，对未来的预见也越来越困难。即使你能正确地预见未来，未来对你的企业将产生什么影响，以及你的企业怎样才能不失时机地走向未来，都是难以确定的。意料不到的事件随时都可能发生。在这种情况下，大企业的领导者只能密切注视形势的变化，并根据变化了的条件和新出现的情势，及时调整和改变自己的战略规划，并采取新的举措，争取主动，使自己立于不败之地。这是实施长期战略中难以避免的，是十分自然的。但这绝不意味着制定战略根本没有必要。

西方有人把企业战略家应具有远大眼光，说成是一种“陈词滥调”。如英国经济学家约翰·凯在其《掌握战略》一文中说:“战略不是规划，不是高瞻远瞩，也不是预报。这些都是一些信念的余孽，即认为人们有了高超的眼力和意志便能控制未来。”^[6]这种说法，又走到了另一个极端。正确的态度应该是:承认和估计到未来的不确定性，但仍然尽力对未来进行预测，并根据不断变化的客观条件随时予以修正。

第二节　当前跨国公司战略管理的若干要点

近十多年来，经济全球化不断加强，信息网络化迅猛发展，知识经济兴起，市场竞争激化。在这些新条件下，跨国公司实行战略管理应抓住什么问题，西方各国发表的文章和著述，车载斗量，不计其数。有的叫作“21世纪公司成功宝典”，有的叫作“企业生存的保证”，有的题为“企业如何立于不败之地”，等等。这些文章和评论，有的是对企业管理经验的概括，有的是对企业管理的分析和评价，其中有不少值得重视的意见。它们共同的特点之一，是紧跟时代潮流，立足当代，着眼未来。20世纪90年代以来世界进入了一个大转变的新时期，而且变化之快，超过以往任何时期，企业管理从理论到实践，变革和创新更是空前活跃，诀窍层出不穷。谈论企业管理问题，最好是跟踪企业，特别是大跨国公司的动向，不断总结它们成功的经验，归纳出当前条件下企业战略管理的若干要点。

一、全球性战略

大跨国公司战略管理的每一方面，都是全球性的。目前，已经有2/3以上的产业在全球范围内经营，大跨国公司所获取的收入平均有一半以上来自国外经营。因此，这些公司的管理也必然应是全球性的。但应该是一回事，能否实现又是一回事了。

被评为最受推崇的企业有一个共同点，即经营面向全球。美国《财富》杂志早在1998年发表的对这些最佳公司的评论中就曾指出:这些公司都具有“遍及全球的业务和纵览全球的眼光”。它们处在创造真正意义上的跨国公司的最前列。所谓真正意义上的跨国公司，不仅是在若干国家经营业务的公司，而且是拥有反映它们运作于其中的那些市场的多样性的员工队伍和企业文化的企业。

第一，大跨国公司的高级经理们都要自觉地意识到，他们的经营范围都是全球性的，他们是国际性公司的老总，应把全球这个大局装在心里，有一种强烈的面向全球的意识，能够清楚而敏锐地把握可能对整个公司的前途产生影响的世界趋势，从全球视角观察和处理公司面临的一切问题。只有这样，才能应对日益复杂的国际经济形势。

第二，要求以极快的速度在全公司传送信息，以便使总部和各地分公司密切地联系在一起，使各分公司所处的市场环境的变化，以及这些分公司如何应对的经验及时传达给总公司，互相交流。例如，芯片制造公司ST微电子公司马来西亚分厂想出了一种大大缩短某些芯片的组装时间的新方法，把组装时间从原来的5天缩短到5小时，该公司立即计划把这种方法传授给它的摩洛哥分厂。对大跨国公司来说，在任何一个地方的成功与失败都会牵动全局，都会对全局产生巨大影响。

第三，根据高效率、低成本和不同文化的相互结合等要求，采取适当的组织形式（关于跨国公司的组织机构和管理体制，见本章后一部分）。

第四，对世界多样性有深刻的认识和理解，以积极的态度适应各东道国当地环境，重视与当地文化相融合。这包括设计和生产为当地市场所需要的产品，扩大在当地市场的销售；与当地企业建立密切联系，发展当地供销网络；尽量利用当地所特有的资源，特别是人力资源，尽可能聘用当地的专门人才，实现人才本地化。《财富》杂志的评论指出:“没有哪一种公司文化或战略堪称世界最受推崇的公司的最佳代表。但是，随着我们这个星球变得越来越小，许多公司显然都在地方化与全球化之间，在机构文化与公司开展业务的那些国家的文化之间艰难地寻求着正确的平衡。”^[7]

第五，世界形势千变万化，充满机遇和挑战。对于一个跨国企业来说，如何在这纷繁复杂不断变化的世界中，发现和利用机会，适当地处理可能出现的问题，是其走向成功的必然要求。

二、市场观念

企业的生存和发展依靠市场，市场需求在加速变化。企业的活力和应变能力，重要的表现之一，是能在市场需求瞬息万变的条件下抓住机遇，开拓新市场。

美国《商业周刊》对该杂志评出的2001年50佳企业评论说:“在公司的经营中，最重要的就是满足客户的需要，不断创新并创造新的发展方式。”“多次上榜的公司还掌握了另一个高深的技能，它们能够精确地估计市场的需要以满足客户的需求。”

为了掌握市场的需要，不断开拓市场，首先就要了解并设法满足客户的要求。例如，特拉布斯公司完全根据电信业客户的要求定做了复杂的数据、图像和声音传输设备，因而2000年销售额增长了46%。

其次，要抓住市场机遇，就要知道当前市场机遇来自何方。对许多公司而言，目前最大的市场机遇来自因特网，因此它们都争先恐后地进入并占领因特网服务市场。创造佳绩的公司几乎无一例外地进入了这个市场。戴尔公司之所以连年快速增长，就是抓住了这个机遇，占领了巨大的市场份额。此外，这家公司还看准了以下四个市场，即小企业市场、国际市场、支持服务市场和企业系统市场，并雄心勃勃地加以开拓。它预计每一个市场今后几年都将为它带来100亿美元的销售增长。思科公司首席执行官约翰·钱伯斯说:“我们不只是生产一种产品或者只有一个市场，只在一个区域经营的公司。我们是一家不断改造自己的公司。这是我们最基本的特征。”

再次，市场机遇不仅是等待公司去发现，而且是要公司去创造。例如，人人都知道汽车顾客不仅要求技术性能高的汽车，而且喜欢造型新颖、样式美观的汽车，这就要求公司别出心裁，精心设计。日本丰田公司的新“花冠”汽车在2000年秋投入市场后，在世界市场上十分畅销。该公司让世界各地的分公司共同参加设计评选，结果选用了欧洲分公司的设计方案，认为它有一种“像希腊的雕刻一样被人普遍接受的美”。

最后，公司的机遇不仅仅在于顺境之中，逆境和挑战也有机遇，而且有时往往是难得的机遇，关键在于企业领导者能不能去发现，并加以利用。正如通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇所说:“凡是发生变化的时候，都一定有机会。因此，头等重要的是，一个机构要鼓起劲头来，而不是处于瘫痪状态。”该公司本身就体现了这种精神。在1997～1998年亚洲发生危机期间，该公司以富于进取的态度赢得了泰国的一大宗合同，同时也增加了在韩国采购部件的数量。因为那里货币贬值，原材料和零部件价格降低了。又如2000年，美国经济开始从长期繁荣转向停滞和下降，这对任何企业都是一个考验，但这也正是最好的企业大放光彩的时候。如此时蒂科公司就不退缩，而是未雨绸缪，压缩了电子等易受打击的部门的生产成本，同时依靠有利可图的市场来保持强劲的销售增长。该公司在2000年一年内，股票收益率达到44%，利润额和销售额也都大幅上升，在《商业周刊》评出的2001年度50佳公司中，从一年前的第23位跃居首位。

由于新技术层出不穷，因特网服务方兴未艾，全球市场的开拓未有穷期，这一切为企业战略家提供了数不清的新机遇。

三、注重速度

当今是信息时代，世界经济、技术、市场等一切都在以前所未有的速度发展变化。在这种环境中的企业，必须行动迅速。速度至关重要，速度就是商机，就是效益，就是金钱。企业要在激烈的竞争中胜出，就必须争分夺秒。思科系统公司总裁约翰·坎博斯说，在新经济中，“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”德国《经济周刊》刊载题为《想在新经济中生存就得快速行动》的文章说:“在新经济中，重要的早已不再是强者的实力，而是领先者的优势地位。谁不采取行动，谁就会受害。这在行话中叫‘先下手为强’。”^[8]英国一份杂志也指出，“由于新世纪的变化持续不断，公司最宝贵的特点很可能是迅速行动的能力。反过来说，这使得最大的危险不是变化或者捉摸不定，而是内部开始僵化。为了预防这种结果，公司必须有畅通的信息通道，以输送决策和执行政策所需要的信息。”^[9]

早在1999年，比尔·盖茨就曾发表题为《以思维速度运作的企业:利用数字神经系统》的著作。他认为，21世纪前十年是注重速度的时代，是企业本身迅速改造的时代，是信息渠道改变消费者的生活方式和企业期望的时代。质量的提高和企业流程的改进将快得多。当速度提高到足够快时，企业的本质就会发生变化。它依靠数字基础设施，就像人有神经系统一样，会具有平稳高效运转的能力，让公司的所有人迅速得到必要的宝贵信息的能力，使研发、设计、生产、销售、服务、采购等各环节实现最紧密结合的能力。

信息技术的发展和因特网的广泛应用，使企业实现速度管理成为可能。因特网是一种无与伦比的工具，它的最大威力在于速度。但更重要的是，企业要建立实现快速运转和对各种变化作出快速反应的机制。其关键在于，在公司里，全体人员，从高级经理、中层管理人员到装配线上的工人，都要看到公司运营的准确资料，都开动脑筋进行思考，并交流看法，在此基础上加以提炼，作出决策，快速付诸实施。

四、质量管理

当今企业的竞争重点在于产品的质量。而要有产品的高质量，企业就必须讲求质量管理。

质量和速度并不矛盾，在高超的企业管理中，二者完全可以兼得。比尔·盖茨认为，如果说20世纪80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么21世纪前十年就是注重速度的时代。比尔·盖茨的这种看法，只是强调速度的重要性，而绝不是否定质量。

事实上，20世纪80年代，美国公司曾一度失去了在全球市场中的部分份额，曾经是世界标准的美国产品的质量有所下降，而日本产品却受到世界消费者的偏爱。90年代，美国公司挽回了这种颓势，重新扩大了全球市场的份额。美国产品的质量又重新得到承认。原因在于，企业重视了质量管理。而这时的质量管理，所涉及的方面更多，不仅要求产品具有可靠性，同时要求产品性能更优越，技术含量更高，而这又是在不断提高劳动生产率和降低成本，从而降低产品价格的同时达到的，也是在不断进行技术创新和产品更新换代中实现的，以便不断把更新的产品推向市场，又是在注意防止污染、重视环境保护的要求下实现的。这样的产品，既让顾客满意，又让社会认可。为此，企业管理者要有新的全面的质量意识，实行全面的质量管理，它要求整个企业的素质全面提高。

企业为了实行全面质量管理，特别重视顾客的要求和期望，特别是顾客不满意和挑剔的意见。为此，一些大公司通过各种方式，征询顾客意见，甚至吸收客户参与产品设计。例如，戴尔计算机公司就是这样做的，这使该公司在1992～2000年期间销售额平均每年增长54%，成为全球“超增长的少数企业之一”。实际上，这种质量管理体现着一种文化，即尊重顾客、改善服务的原则。

五、知识管理

20世纪90年代后半期，随着知识经济的来临，企业的知识密集程度大为提高，越来越多的企业被称为“知识企业”。如何把潜在于员工中的智慧和知识作为宝贵的资源，加以共同分享，并使之得到充分利用，以发挥企业的优势和提高工作效率，成为企业管理的重要课题。为此，发达国家的企业，首先是大跨国企业，越来越多地实行知识管理。知识管理是一种新的管理方法。有人对知识管理下的定义是:“通过对知识的有意识利用使之变成一种可以管理的企业资源。”^[10]也有人说:“知识管理的基本条件是，把眼睛看不见的知识具体化，在企业内和社会上广泛共享。”^[11]企业越大，企业的部门越多，就越需要对企业特有的知识进行管理。

实施知识管理，首先要求对公司内有什么样的知识（包括员工、图书馆、数据库）进行清点，做到心中有数，并且用图表形式加以公开，使人一目了然，从而便于知识的交流和运用。

其次，为企业的知识载体（人、图书馆资料、网页）创造有利于交流的环境。知识管理的关键在于组织知识交流，因为知识的价值只有通过交流才能得到实现。如果采取封锁、隔离的做法，企业就会萎缩，企业价值会丧失，掌握知识的人也就会流失。要使知识得到交流，就必须建立网络，把公司内部人员、公司的客户、合伙人、专家和咨询人员看作是网络成员。对于一个大公司来说，知识网络成员可数以万计，这些不同人的知识都可以通过网络，无障碍地进行交流。除人与人互相交流外，人与书本以及个人电脑主页中的信息知识同样也可以进行交流，从而形成了一个“知识市场”。人们知识的不断更新，新想法的不断涌现，都有可能在这个“市场”上展示出来，从而使知识得到迅猛发展。

对于大跨国公司来说，这个知识网络可以遍及全球，把公司经营活动所到之处的内外部专家网罗进来，把他们联系成一个大知识库。如爱立信公司为了使自己成为一种全球同步的研究整体，已将分布在全球20个国家的40个研究中心中的1.7万名工程师联入一个单一的网络。^[12]

最后，无论公司的知识潜力有多大，总是有薄弱环节和不足之处，这就需要通过从外部引进经验，进行教育和培训加以弥补。因为公司有其明确的战略方向，它今后将向什么方面发展，需要掌握什么样的知识也是明确的，因此，教育、培训和引进知识人才也是有针对性的。

总之，知识管理的主旨，是充分挖掘和利用知识资源的潜力，使之转变为企业的现实优势。为了实行知识管理，大企业往往任命一位高级管理人员，称为首席知识执行官（CKO）负责其事。

六、专注核心产业

这里所说的“专注”，指的是公司把某种产业，确定为自己经营的核心产业，并把资源和精力集中投入这种产业。美国《商业周刊》从1997年开始评选“50佳”以来，到2001年，年年上榜的只有5家公司。该杂志评论说:“稍微了解一下这些公司就会发现，它们的经理始终把精力集中在公司最擅长的领域，不管是药品、计算机、金融服务还是电信设备，这些公司很少偏离既定的目标和领域。”该杂志2001年评出的最佳公司中，美国全国最大的药品批发商第一医疗用品公司从前一年的第164位跃居到第25位，该公司兴旺发达的原因之一就是“专注”。正如该公司董事长兼首席执行官罗伯特·沃尔特所指出的:“我们有专注的战略，我们不偏离方向。”该杂志的评论强调指出:“实际上，对于我们排行榜上的许多赢家来说，专注的战略就意味着一切。”当年排名第12位的EMC公司3年来给投资者带来了约33%的总收益。该公司的首席执行官约瑟夫·图奇说，竞争对手可能试图生产各种产品，从个人计算机、计算机工作站到服务器和软件，但EMC公司只生产信息存储装置。图奇说:“如果要问我们的秘密武器是什么，我想就是专注。”

公司有必要把力量专注于一定核心产业，而不是各种不相关的行业都要涉足。这是因为当今科技大发展，专业分工越来越细，技术要求越来越高，任何一个大公司无力在多种行业和领域中都位居前列。关于这个道理，本书前面有关章节中已有说明，这里不再重复。

这里所要说的是，选定自己具有专长的核心产业，并全力加强这一产业，同时，又不把自己局限于一狭窄领域，或某一特定产品上，而是在专注核心产业的同时，兼及其他在生产上、科技上有关联的其他行业和产品，实行生产多样化。专注核心产业与生产多样化的结合，是企业管理应予关注的战略问题。

专注核心产业，并不是说这一核心产业固定不变。科技和市场都在发展变化，企业的核心产业和产品也要随之变化，甚至要领先于世界变化的潮流。而如何既专注核心产业，又对市场的变化及时作出反应，随时调整自己的核心产业和产品，这同样是企业战略管理要解决的问题。这就是说，企业也要与时俱进，不断开拓新领域，因这样做而获成功的公司实例不在少数。如英特尔公司早在20世纪90年代中期，就已认识到促使该公司长足进步的动力——个人计算机正在失势，并将退出高科技舞台的中心，代之而来的是因特网、数字通信和电子商务将成为新的因特网经济的重点。于是，该公司毅然以巨额投资，进入因特网业务，在不放弃计算机微处理器的同时，再增加两个业务，即用于数字通信的网络芯片以及用以支持电子商务的服务。这并不是该公司业务领域的第一次转变。早在1986年，英特尔公司就曾实现过一次大转变，即退出了存储器芯片业务领域，把全部精力集中在微处理器业务上。现在进行的战略转变比上一次更困难，任务更艰巨，但该公司已朝着这个新方向起步，开始大量投资于因特网业务，认定“对网络的投资是英特尔正在展开的战略的先导”。

七、锐意创新

任何企业都必须创新。创新是企业战略管理的精髓。

当今是知识经济兴起的时期，知识经济是创新经济，企业则是创新企业。为了企业保持繁荣昌盛，管理者必须不断地为企业的方方面面想出新的点子。对未来没有创造性想法的企业也许不会生存下去。

比尔·盖茨把创新看作是公司的生命。他说:“必须想要做些新的、前所未有和伟大的事情。……只有从事独一无二和有价值的事业的公司才能兴旺发达。”^[13]他经常对微软公司的未来表示担忧。他在接受《美国新闻与世界报导》的采访时说:“我们明天就会被取代吗？不会。从很短的一段时间看，微软公司还是一家实力相当雄厚的公司。但是，在未来2～3年里，我想任何人都不能大言不惭地说某家技术公司的地位不动摇。以你喜欢的任何公司为例，英特尔做不到这一点，微软公司也做不到，康柏公司不行，戴尔公司也不行。这是大实话。”“最成功的企业能够长期生存是因为它们不断地重新评价自己的处境并且相应地改造自己。”^[14]

企业之所以要不断创新，因为当今世界变化太快，企业竞争十分激烈。在这种条件下，企业只有不断创新，才能胜出竞争对手一筹，而因循守旧，很快就会落伍，并被淘汰出局。因此，创新是企业生存的唯一出路。

创新包括企业的方方面面，关于科技研发方面的创新，本书在前面已有专门论述。这里指的主要是企业的组织方式、管理体制、经营模式、运行机制和企业文化等方面的创新。

为了促进创新，《未来学家》刊登一篇题为《敢于异想天开才能赚钱》的文章，提出了三点注意事项:想别人认为是不可能的事；为了成功不怕失败；敢于打破常规。这些都不会有人反对，但问题在于怎样才能做到。该文提出要建立一种新的管理模式。打个比喻，老模式就像是把龙虾放在一锅温水中，它会毫不挣扎地慢慢死去；而新模式就是把它扔进一锅沸水中，它就会竭尽全力逃生。^[15]当今世界市场本来就像一锅沸水，企业为了求生存，就应知道怎样才能寻找到创新的源泉。首先，应该知道，创造性存在于人的头脑中，公司所能够做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境；同时，要建立一种机制，让他们充分发挥其聪明才智，敢于和善于提出创见，并会因此而受到鼓励和奖赏。

八、人才资源

企业战略管理的方方面面，归根到底，需要人去实现。科技革命的迅猛发展和企业管理的不断创新，使大公司人才告急。它们痛感如果公司招聘不到高科技人才，公司就寸步难行。美国国家制造商协会会长贾西诺说，在全球高科技激烈竞争的形势下，“要想使公司立于不败之地，就必须有特别才干、特殊专长的人才来支撑。”10多年前，发达国家还并不感到人才十分缺乏。但那时的人才是工业经济所需的人才。如今，这样的人才已经过时，当今是信息社会和知识经济时代，需要的是新型人才。这些人才要有高水平的专业知识，高人一等的才干，丰富的经验，开拓创新的精神。他们是科技专家、信息专家、管理专家和其他各种专门人才。目前，世界各国、各大公司普遍感到人才不足，成为发展的重大瓶颈。比尔·盖茨于1999年在达沃斯世界经济论坛上发表言论，强调了当今时代人才的重要性和人才短缺的严重性。次年，在同一论坛上，光辉国际有限公司的总裁兼首席执行官普里姆重复了比尔·盖茨的言论，说“世界人才大战刚刚拉开帷幕”，因人才短缺，“我们陷入困境之中已有两年，这一状况还要持续15年。”即以科技人才大国美国来说，据美国全国科学基金会估计，1996年美国科技人才短缺4.5万人，到2000年急速攀升到45万人，预计到2006年将缺少67万人。欧洲各国和日本也频频发出人才告急警报，一些发展中国家就更不必说了。

目前各国争夺人才的斗争，正如在工业经济时代争夺自然资源的斗争一样。那时，工业愈发展，占领更多的原材料资源就愈紧迫；现在知识经济愈发展，拥有更多的人才就愈重要。得人才者得天下。

各国、各企业要拥有足够多的高级专业人才，一条捷径就是从世界各地引进人才。为此，各国政府纷纷采取措施，首先是放宽国外专业人才的入境签证，取消过去曾实行过的种种限制，对高级人才许以高位、高工资和优厚待遇。大公司为了招揽和留住人才，更是不惜重金和提供特殊优惠，包括给予高额优先认股权。英特尔公司是最早实行这种办法的大公司之一，该公司实行全面的激励机制以留住主要员工。美国最大的网上拍卖公司eBay为解决公司的困难，从南加州一家电脑制造公司挖来技术尖子韦布，代价是年薪45万美元，签约奖金10万美元，保持网络畅通的奖励是30万美元，以及股票期权50万股。而这与惠普公司首席执行官费奥莉娜所得报酬相比，则显得微不足道。惠普公司董事会从朗讯公司挖来著名的女企业家费奥莉娜担任首席执行官，她得到的签约报酬高达9000万美元，包括一次性签约奖励300万美元，年薪100万美元，年奖金从125万到375万美元（具体数目视业绩而定），限制股58万股以及股票期权60万股。

目前，企业招聘和留住高素质人才实属不易，代价不菲，但企业认为，选择优秀人才在时间和资金方面的投入是值得的。

大跨国公司不仅在国内互相争夺人才，而且特别重视从国外选用优秀人才。德国大众汽车公司曾以年薪160万美元的重金把著名的汽车制造工程师和管理专家从美国通用汽车公司那里挖了出来，为此，这两大汽车巨人打了11场官司。

企业拥有更多人才的另一途径，就是由公司投资于教育和培训。如今，美国企业界在员工教育方面的投资比以往任何时候都多，特别是大公司。据报道，2001年，美国雇员人数在100人以上的公司用于员工培训的经费总额达568亿美元。在被调查的945家大公司中，有79%的公司为员工支付了全部或部分高等教育费用。这一方面是因为，公司深知在当今的环境中，员工必须不断学习才能适应发展的要求。另一方面，公司也是越来越多地把增加培训经费作为一种激励机制，以便留住那些最有价值的雇员。

近几年来，越来越多的公司办起了自己的大学。目前仅在美国就有约2000所公司大学。在欧洲，公司大学也在蓬勃发展。亚洲的公司也开始成立公司大学以满足不断增长的对知识型经理的需求。公司大学的特点在于:这种大学应当是企业战略、企业文化和人力资源开发交汇融合的地方。它的课程和计划通常都是根据公司的需要设立的。因此，公司大学的教育与本公司的需求结合得非常紧密。经理人员习惯于通过公司大学学习新技能。许多办得成功的公司大学从最好的商学院聘请优秀的教授讲课，请本公司高级官员——包括首席执行官和项目主管——讲课，并且还从公司外面请有实践经验的人来讲课。公司大学是一种最经济有效的传授技能、培养人才的方式。

第三节　跨国公司的企业文化

上述跨国公司战略管理的方方面面都应有其实际可操作的具体方法、措施和步骤，这些是可以触摸到的、有形的东西。除此之外，它们又都渗透着或贯穿着一种无形的因素，即企业文化。

对于企业文化，有种种说法。我们认为，企业文化可认为是企业的理念，企业的特性，企业的精神，企业的风格，企业的价值观，企业的行为准则或行为规范，企业的素质，企业的道德。总之，它是体现在企业活动中的一种无形的力量。这正如一个人的行为一样，在其行为方式中，总体现着其思想、品德、精神和风格。

企业管理当然必须有规章制度，但只有这些还不够，还必须讲道德、讲精神。而后者可能产生的效果往往是前者所不能企及的。

一般说来，任何企业都应有它的企业文化。巨型跨国公司尤其应重视企业文化的建设。对于它们来说，管理不仅是一种科学，也是一种艺术，一种文化。不讲企业文化就不可能有高水平的管理。

企业文化体现在企业活动的各方面和全过程中，特别体现在企业内外有关人群之间的关系中，如企业领导者与广大员工、企业管理者与投资者（股东）、企业与顾客以及企业与其合作伙伴的关系中。因此，这里着重对跨国公司在这些关系中表现的企业文化和价值观进行一些说明。

一、以人为本的企业文化

企业管理离不开人、财、物。过去长时期内，管理者总是把企业经营管理的重点放在如何管好财务和如何更充分地利用物质资料，即机器设备和原材料上，对于工人，则只把他们看作是机器的附属物。他们只能随着机器的运转而运转，完全失去了独立性，更谈不到发挥主动性、创造性。

20世纪初，在美国产生的泰罗制和福特制，对工人身体每个部位的每一动作都以分秒计算出来，把工人的每一根神经和每一块肌肉的功能都发挥到极限，以与高速运转的机器和生产线相配合，从而创造出更高的生产率。但这种科学的血汗制度，效果无论如何是有限度的。

第二次世界大战后，传统的企业管理方法和制度达到了顶点，也走到了终点，非另辟蹊径不可。特别是到了20世纪80年代以后，随着新科技革命和信息革命的迅猛发展，产业和产品的科技含量的大大提高，广大劳动群众受教育程度的普遍提高，民主、人权意识的加强，人们愈益深切地意识到，过去那套只见物不见人的办法是行不通了，必须改弦更张，把人的因素放在第一位，充分发挥人的聪明才智。为此，就不能再把他们束缚在机器上和生产线上，必须创造新的条件，形成一种新的氛围，发挥他们的积极性、主动性和创造性，企业管理就必须从“以资为本”、“以物为本”转变到“以人为本”。以人为本的企业文化是对传统企业文化的否定，又是传统企业文化发展逻辑的必然。这是企业管理的一次革命性转变，在这场革命中，企业文化得到升华。

物质资源的作用是有限的，人的体力的作用也是有限的，而人的智力和创造力却是无限的。以充分发挥人的智力和创造力为主旨的“以人为本”的企业文化，为提高劳动生产率、企业效益和企业的素质，开辟了无限广阔的前景。

这里的人，具体来说，首先是企业的员工。此外，也包括企业的股东（投资者）、顾客和企业的所有合作者。

这种以人为本的企业文化，是近20多年来逐步酝酿，于20世纪80年代后期开始逐渐普及，这也正是跨国公司处于新一轮大发展的时期。因此，这种企业文化，与跨国公司有着密不可分的内在联系:大跨国公司是这种企业文化的主要培育者、实践者和传播者；而这种企业文化的培育和实行，又大大有助于跨国公司的改革和发展，使它们以新的面貌和新的形象出现在世界经济舞台之上。因此，也可以说，这种以人为本的企业文化，是当代新型跨国公司的企业文化。

跨国公司的经营活动遍布全球，在经营活动中也就把这种企业文化带到全球各地。跨国公司实行“以人为本”，就不仅是本国的人，而且包括它所在的东道国和地区的人，即来自各国、各地区、各民族的雇员、顾客、投资者和合作者。

现在一些著名的跨国公司，特别是知识密集、技术密集、人才密集的新型公司，如微软、英特尔、戴尔、诺基亚等都把“以人为本”作为公司建立和发展的基础，都举起了“以人为本”的旗帜。

众所周知，不同国家和民族的文化都各具特色，企业文化无不打上民族的烙印，或者说，是民族文化的缩影。即使“以人为本”的企业文化是先进的，并且是具有一定的普遍意义，但不同国家的跨国公司的这种企业文化，在具体形式上也都各具特色。大跨国公司一方面把它自己的企业文化广泛传播开来；另一方面，它们所到之处，又吸取当地民族文化中优秀成分，以与本身的企业文化相融合。在这个过程中，难免发生不同文化的碰撞，但只要处理得当，通过与当地文化相磨合，终会形成既有普遍性、又具当地特色的企业文化，从而产生企业文化的“杂交”效果。因此，当代跨国公司既是科学的和进步的企业文化的创造者和传播者，又是不同民族文化的吸收者和多种多样、多姿多彩的企业文化的缔造者。随着经济全球化的不断加强和跨国公司的发展，跨国公司的这种文化传播和创新功能也不断加强，这对于形成全球统一的，又是形式多样的企业文化，有着重要的积极作用。从这一意义上说，巨型跨国公司是当代企业先进文化发展的重要基地和源头之一。

说到这里，难免有人会产生这样一个问题，即资本主义的企业能不能真正创造和实行“人本主义”的管理文化。对这个问题，必须以辩证的方法和历史的观点，进行切实的分析。我们认为，一方面，资本家总是尽其所能，从雇用的劳动者身上获取更多的剩余价值，但是，在不同的历史条件下，它们会采取不同的方式。在当今知识成为决定性生产要素的条件下，企业管理从以物为本转向以人为本，乃是客观的、历史的要求。但另一方面，资本家获取最大利润的本性始终不会改变，而为此，它们可以采用任何可能的和它们认为有利的方法，甚至可以不择手段，干出种种损人利己的勾当。这时，“以人为本”也就变成了好看的招牌和好听的口号。这是资本主义社会和企业文化的矛盾现象，也体现了大跨国公司的两重性:它既是先进的企业文化的创造者和传播者，又是这种文化发展的阻碍者和破坏者。这种互相矛盾的两重性，在跨国公司的员工价值、顾客价值和股东价值等方面都有表现。

二、企业讲求的人的价值

当代跨国公司奉行的以人为本的企业文化，核心是承认、尊重并力求实现人的价值，至少它们在口头上承诺要实现人的价值，但实际上又往往与此相悖。下面对当今大公司所标榜的员工价值、顾客价值和股东价值分别加以说明。

1.员工价值

如前所说，当今企业把争取人才提到战略的高度，不惜巨资罗致、培养和留住人才，这体现了人才的价值。但这个问题还应看得更宽些，即不仅要看到高级专业人才，还要看到企业全体职工。大跨国公司都说它们讲求员工价值。

西方国家大企业所讲求的员工价值包括对员工平等相待，尊重他们的劳动和一切合法权利，充分发挥广大员工的聪明才智，鼓励他们的积极性、主动性、创造性；悉心听取广大员工的意见，吸收职工代表参加企业管理（参加董事会，或监事会）；对有突出贡献的员工给予表彰和奖励；对员工进行培训，提高他们的技能和文化素质。这一切，目的在于增强企业的凝聚力和活力，提高生产率和竞争力。

美国制造业的龙头、世界500强之一的卡特彼勒公司副总裁夏汉在一次访谈中，曾提到该公司的“共同价值”。他说:“我们公司有一种文化名为‘我们的共同价值’，即让我们的员工充分发挥他们的聪明才智，其所营造的氛围，使我们能对客户的需求快速作出反应，不断去寻找解决问题的新方法，并作出对公司负责的决策。我们的文化是由人组成的，他们都有能力去完成自己的工作，他们的工资是足够的，而且有敬业奖。我们的这种文化也转移到我们的经销商身上。这种‘共同价值’文化形成了凝聚力。”^[16]

西方国家的不少企业口口声声说尊重员工价值，实际上往往干的是另一套。它们并不尊重员工的权利，甚至不尊重员工的人格，对员工动辄加以处分，无理克扣工资，老板对员工不信任，甚至安装自动搜检仪器，或安插亲信对员工暗中监视，更谈不上所谓发挥员工的积极性、创造性了。

随着跨国公司规模的扩大和跨国化程度的提高，公司雇员也发生了显著的变化，越来越多的雇员来自不同国家，有不同的文化背景。以松下电器公司为例，1986年，该公司在日本有13.8万名雇员，在国外有4.4万名雇员。10年后，这两数字分别是15.8万和10.8万，即国内雇员数增加14.5%，国外雇员数增加了1.45倍。这些国外雇员分布在从东南亚到欧洲和美洲的许多国家。其他许多大跨国公司，也有类似的情况，这是一个普遍的、必然的趋势。这样，就产生了一个问题，大跨国公司如何对待文化背景有巨大差异的雇员。

既然现时企业文化讲求尊重员工，鼓励并发扬员工的积极性、主动性、创造性，那么，跨国公司对本国员工和外国员工就应一视同仁，一律平等相待；不仅如此，对外国雇员，还应充分重视他们的特点，发挥他们的特长，给予他们应有的关心。因为只有这样，跨国公司才能在东道国受到欢迎，得到回报。因此，跨国公司不应把国外雇员的差异性当作一个障碍，而应把它看作是一种有利因素。因为:

首先，跨国公司要想在一国市场上取得成功，公司雇员必须能说当地的语言，熟悉当地的传统和习俗，并能有效地与当地顾客、政府官员和股东打交道。为此，从长远看，把当地有才干的人员提拔到决策者的位子上来，是非常有利的。

其次，有不同世界观、价值观和文化背景的雇员在一起工作，让他们充分发挥他们的智慧和特长，尊重他们的创造精神，这有利于创造一种不同思想和观点互相交流、互相切磋、互相补充的内部环境，对跨国公司来说是非常重要的。

最后，尊重当地雇员，承认并尊重人的差异性，这有利于在异国劳动力市场上吸引大批有用的人才。如果只以本国、本公司固定的标准和成规要求当地的人，你可能一个合格的雇员也找不到，而如果转换思维方式和看人看事的标准，则会发现当地优秀人才大有人在，公司就会源源不断地得到人才的补充。

承认和尊重当地雇员的差异性的同时，也不能不要求相对的同一性。即要求本国和海外各地雇员，都为公司的既定战略目标的实现、为公司的成功而加强合作，凝聚成为一个整体。这就是说，跨国公司必须既设法从差异中受益，又形成一致。

这样说是容易的，但实际做起来，并不那么简单，首先要求跨国公司的最高领导人真正有面向全球的思想意识和宽广的胸襟。

然而，跨国公司对发展中国家的劳动力和人才往往抱有一种不完全切合实际的看法，即认为那里劳动力素质低，人才缺乏；即使不得不吸收个别当地雇员，对他们也不能充分信任，不完全放手，不大力提拔，甚至在工薪和其他待遇上加以歧视，特别是对发展中国家的廉价劳动力，尽量压低工资。这会不断引起人们的反对和抗议，如1997年，世界舆论曾强烈谴责美国的耐克公司支付给劳动者的工资过低。该公司付给球星迈克尔·乔丹的广告报酬，要比2.2万个亚洲工人一年的工资总数还多，这是利欲熏心和狭隘的民族偏见在作祟，受害的只能是自己。

2.顾客价值

公司实行“市场导向”力求扩大市场，必然要面向顾客，尽可能争取更多的顾客，因此公司就有必要讲求“顾客价值”。但扩大市场与讲求“顾客价值”也不完全是同一概念。扩大市场可以采用各种手段，而讲求“顾客价值”却是一种无可替代的企业文化，它要求公司对顾客讲道德、讲诚信，尽心为顾客服务，千方百计使本公司的产品或服务能为顾客带来的好处大于其他公司，从而使顾客更满意。这是公司在竞争中立于不败之地，并不断兴旺发达的关键。

为了求得最大的“顾客价值”，公司必须深切和清晰地辨认市场动向，了解顾客现有的和正在出现的需求，同时，了解竞争对手，了解技术、经济和社会发展趋势，因为这些将决定未来市场和竞争格局。

据瑞士洛桑国际管理发展研究院营销与战略学教授肖恩·米汉和伦敦商学院管理和营销学教授帕特里克·巴维茨的归纳，有三项主要措施增进对顾客价值的了解:一是市场调研与分析。欧洲市场研究学会估计在1990～1996年间，各公司在全世界范围内用于委托他人进行市场调研的费用实际增加了一倍，达到年均70亿英镑。公司内部用于对客户/顾客资料分析的费用增长速度甚至更快。二是高级经理人员同客户/顾客接触。现在，消费品公司和服务公司的高级经理人员花时间同最终用户接触，并听取他们对本公司和竞争对手经营状况的看法，这种做法已经非常普遍。三是密切关注竞争对手的动向。有的专家认为，一家面向市场的公司的战略性思维过程的显著特征是，着眼于公司以外，通过同客户的接触进一步与市场形成共识，总经理发挥积极作用并让许多顾客参与公司的事务。这种做法不应是偶尔的，而应是经常性的。

国际商用机器公司总裁路易斯·格斯特纳也谈到了他对如何改造公司的设想。该公司成立至今已近百年，如今这家老字号面临严重困难，不进行彻底改造，就不可能继续生存下去，最重要的问题是该公司早就与市场脱节了。它总是以自我为中心，而最终疏远了客户，忘记了应该根据市场、根据极具竞争性的环境和需要作出自己的决定。所谓根据市场作出决定，具体地说，就是重视客户。^[17]

美国西贝尔公司销售人员40%的薪水是根据客户的评价而定，而不是其他公司普遍采用的直接佣金制度。严谨的公司文化，帮助它赢得了包括全球著名大公司、大银行的数额巨大的协议，新的客户纷至沓来。

大跨国公司的客户和顾客遍布世界各地，如何做到尊重顾客，就更加重要。有些大公司在这方面做得很出色。例如，零售王国“沃尔玛”公司年销售额高达2000亿美元，4000多家商店不仅覆盖美国，而且遍及世界各地，顾客每周就达1亿人，每家商店每天有7万个品种的商品。《金融时报》认为，沃尔玛如今是世界上最受欢迎的零售公司。微笑服务是美国“沃尔玛”巨大商品网的象征。

家喻户晓的麦当劳确立的理念是为客户提供超值的服务，永远做一个高效优质的供货商，提供美味高值的产品，并开发适应各国各地顾客的饮食习惯和口味特点的产品，在全球范围内有效地推销麦当劳品牌。

但大公司对顾客不讲诚信，欺骗顾客，采取各种手段误导顾客，损害顾客利益的现象仍比比皆是。如据日本媒体披露，三洋电气公司总经理近藤定势于2001年10月24日引咎辞职，原因是该公司“失去顾客”体制的下属企业不断出现。该公司的一个子公司销售输出功率不足的家庭用太阳能发电板，受到消费者的追究。消费团体指出，这是已有两年之久的问题，近藤定势却谎称“上月刚刚知道”。这个问题不仅被搁置两年之久，而且该公司一直没有公开事实真相。又如日本雪印乳业公司的总经理因乳制品中毒事件辞职，三菱汽车工业公司总经理因隐瞒索贿问题被迫辞职。日本报刊对此类事件发表评论说:“这种现象的出现是因为企业的体制存在问题:企业不重视质量管理，一旦出现问题，便试图掩盖。”“各公司都一直以‘顾客至上’为宗旨，实际上只是流于形式……光凭最高负责人引咎辞职是不能杜绝类似事件再次发生的，经营者应当重新站在重视消费者的立场上，对企业体制进行改革。”^[18]

3.股东价值

当今西方国家股市高度发达，股民数量迅速增多。除了分散的小股东之外，主要是共同基金、养老基金、投资银行等投资机构，当然还有一些个人大股东成为企业资金的主要供应者。这些机构投资者和大股东，对企业的大政方针有决定权，经理必须遵从股东的决定，迎合股东的意志，为股东谋利益。而股东所关心的是企业股市的涨落和收益的多少，企业经理们必须把如何提高股票价格作为头等大事。而为了达到这个目标，使股东满意，他们在企业管理的着眼点上就必须有相应的改变。这样，无形中就形成了一种“股东价值”，或“股东文化”。股东价值这一观念，首先是在美国提出和普及的，但近些年来，在与美国经济模式不同的欧洲大陆和日本，也为越来越多的企业家所接受。

所谓股东价值，其核心就是为股东谋求尽可能多的投资回报。重视股东价值应要做到以下几点:

首先，重视企业管理观念的变化。英国《经济学家》周刊刊载一篇题为《欧洲的新资本主义》的文章说，企业的新一代管理者应当知道，公司属于股东，而不是属于老板或“社会”。因而，他们应树立起“股东价值”的观念。在德国，20世纪90年代中期，“股东价值”已成为大公司的一种时髦的目标。虽然，人们当时并非总是以很大热情追求这个目标。但如果只是停留在口头上的许诺，嘴里说要把投资者的利益放在第一位，而不切实履行自己的诺言，不真正让股东受益，那他就会被股东抛弃，公司的股票价格也很快就会下跌。现在德国公司的老板已经领略到，只在口头上奉承股东是不够的。

其次，重视股东权益。不是老板，也不是政府或“社会”，而是股东，对企业的重大决策和举措有决定性的发言权。例如，企业兼并涉及到股东的利益，因此，不能不听股东的意见。英国的沃达丰公司决定要对德国的曼内斯曼公司进行“恶意收购”，后者的老板克劳斯·埃塞尔力图避免自己的公司落入他人之手，但经过一番苦斗，他不得不听从股东的判决。在他败北的那一刻，他发表了这样的结论:“股东者，王也。”又如，进入21世纪，美国的两大电脑巨人惠普和康柏要进行合并，这一桩220亿美元的合并引发了IT业有史以来最激烈的纷争。惠普的首席执行官费奥莉娜虽然是个“女强人”，但她最后也不能不听从两公司股东大会投票决定。

不仅企业并购要由股东决定，公司的其他关系大局的重大事项，如高层管理人员的调动、大笔投资的去向、组织机构的重大调整等，也都必须由股东审议裁决。总之，股东对企业要有表达意愿、参与决策和实行监督的机制和权力，这意味着企业管理的民主化。

最后，重视培育股东文化。这就要求公司的决策和操作有更大的透明度，对投资者公布实情，发出的信息准确无误，不能自吹自擂，夸大宣扬本公司的收益如何高，欺骗投资者。更不能“暗箱”操作，不能个别人独断专行。

尽管“股东价值”说得如此引人入胜，但实际上，与此完全相反的现象相当普遍地存在，欺骗和误导投资者、严重损害投资者利益的丑行屡见不鲜。例如，据美国媒体报导，2002年4月8日，美国纽约州检察官指出，美林证券公司故意作出误导性股票推荐，该公司前首席网络投资分析师亨利·布洛杰特于2000年10月20日曾发出一份电子邮件称Infospace网站的股票为“一堆垃圾”。然而美林公司并没有向投资者发出警告，反而积极地向大家推荐这只股票。另一方面，随着网络泡沫的破灭，布洛杰特看好的公司却不是停业就是摘牌，^[19]投资者因此蒙受巨大损失。不只是美林证券这样误导投资者，而且还有其他多家华尔街最大、最知名的证券公司（高盛、摩根·斯坦利、所罗门美邦、瑞士信贷第一波士顿公司、贝尔斯登以及UBS潘韦伯证券公司）步美林公司后尘。(www.chuimin.cn)

更有甚者，2002年初，美国最大的能源公司之一，也是世界500强中位居前列的大公司之一的安然公司爆出欺诈丑闻，使美国朝野震动，舆论大哗。

安然公司由于管理不善，亏损严重，负债累累，终至破产。在这起丑闻中，安然公司聘用的会计公司安达信公司扮演了很不光彩的角色。20世纪80年代，安达信开始承担安然的外部审计业务，到90年代，又承担了其内部审计业务。这样，安达信用一只手为安然做账，用另一只手为其查账。安达信多年来隐瞒安然的财务实情。安然到破产边缘后，安达信公司赶紧销毁有关资料。

安然案件涉及美国一大批政府要员和国会议员。数以万计的投资者更是损失惨重。事情发生后，该公司前首席执行官杰弗里·斯基林却死不认账，说安然公司的破产并非由于管理不善，而是放款人惊慌失措“挤提存款”造成的。

安然公司丑闻掀起的轩然大波尚未平息，又接连爆出世界通信公司（美国第二大长途电话和数据服务公司，也是世界500强中位居前列的大公司之一）和美国著名的办公设备制造商施乐公司假账丑闻。这些世界驰名的大跨国公司股票早已大幅下滑，管理者和会计公司以及投资公司的股市分析师等却一同作弊，隐瞒真相，欺骗股东。

由于这些大公司的骗局被揭穿，它们本身的股票价值固然大幅下降，整个股市也大幅下跌，从而给美国经济带来严重影响，而受损最惨重的当然是广大股东。

这些事件的性质和影响并不只限于经济损失，更为重要的是，它们动摇了人们对美国资本主义的信心。正如美国《商业周刊》一篇文章所说，这场金融灾难的影响远远不止一家大公司的破产，这是一场大规模的腐败。文章说:“投资者的信心是我们整个经济成功的关键。”“安然事件‘从根本上动摇了我们的信念，我们还能相信谁？’”

这种严重丑闻发生的原因，舆论界从多方面进行了分析。有人指出，这是因为美国大公司高层管理者大多握有大量本公司股票，如果股票价格下跌，他们未来的收入就会减少，因此，当股市行情不好时，他们就要竭尽全力，维持账面盈利，假账从而被制造出来。有人认为，像安达信会计事务所的不轨行为应负其责。这些服务公司既为大公司提供审计服务，同时，又为同一公司提供管理咨询，从中获得丰厚的报偿。实际上，会计公司与大企业的利益纠缠到了一起。公司股市行情的升降，会直接影响到它们的收入。当企业状况恶化，利润下降，甚至亏损时，它们的收益也会减少。因此，它们与企业经理一起炮制假账，制造企业的表面优良业绩假象，欺瞒世人。还有人认为，这种丑闻的发生，投资公司的股市分析师也应负责。这些人中，有些“经验不足”，随时可能误导投资者，但更重要的是，他们个人也投资于股票，特别是他们得到的酬金，有很大部分是来自他们为之效劳的公司和银行客户。公司股票上涨，作为客户的银行受益，这些股票分析师们也按比例获得更多收入；反之，他们的这份“酬劳”也将化为乌有。因此，他们就不惜说谎，对明明走到破产边缘的公司作出有利的评说，坑害投资者。还有人认为，这些大公司之所以如此胆大妄为，与它们在政界有后台不无关系。这些都是有道理的，但之所以如此，显然是有更深层的根源，即美国经济制度和企业管理制度的根本弊端。

第四节　组织结构与管理体制的变革

大公司的组织结构和管理体制，应适应公司总的战略要求，从这一意义上说，它是公司战略的一个重要方面。如果组织和管理体制适当，对提高企业的效率，从而对公司战略的成功实施，起重大积极作用；反之，则会增加内部摩擦，起阻碍作用。公司的组织方式和管理体制，应随着公司的内外条件的变化而进行调整和改革。近十多年来，在经济全球化和信息网络化进程加快，知识经济兴起的历史条件下，大跨国公司的组织结构和管理体制也在不断创新。

一、组织结构的变革

20世纪80年代以来，企业内部组织机构最明显的变动表现在以下几个方面:

1.减少管理层次

企业内部组织机构应从过去的金字塔式转变为平台式。过去的企业，特别是大型企业，从最高层的总经理到最底层的一般管理人员，层次繁多，通常都有10～15个层次，形成一种金字塔形的结构。每一决策都要从总经理到各中层管理人员再到基层管理人员，层层下达；下面发生的情况，也是要层层上报。这是一种高度集权制，显然不利于上下沟通，不利于发挥广大员工的积极性、主动性，企业运转不灵，效率不高。

原有的组织方式是工业经济时期建立的。企业的实力主要看它控制了多少资本和多少物质资源，而这又取决于它的规模大小。因此，企业力求扩大规模，而规模越大，管理层次也越多。到20世纪80年代后期，工业经济的发展达到顶点，逐步向知识经济过渡，企业的组织结构也不能不发生变化，拆除多层次的金字塔，精简中间环节，拉近最高层领导与基层之间的距离，使第一把手有可能直接听取广大员工的意见，从而可以迅速作出决策，并予以实施。

2.职能部门精简合并

过去，一个大型企业，通常要设立繁多的管理部门，分管财务、规划、科研、设计、生产、人事、营销、采购等。这些部门的职能，本来是互相关联，因此应互相协调、互相配合、互通信息，但是事实上却不是这样，它们之间的沟通、交流和协作是很不够的。遇事往往互相推诿，互相扯皮，这大大影响了办事效率。这种部门林立的情况同样也是在工业经济时期，企业为了追求规模的扩大而形成的。

20世纪90年代以来，大企业普遍实行精简机构，一些部门撤销，一些部门合并，推倒各职能部门之间的墙，摧毁部门林立的组织结构，设立必要的综合性部门，造成没有阻碍和隔膜、没有互相掣肘的环境。率先采取这种改革的许多公司，如克莱斯勒公司、坦尼科公司等，成本都大幅降低，企业素质得到提高。

上述从金字塔式组织到平台式组织和精简机构、推倒阻隔各职能部门之间的墙，主要是出于对速度和效率的要求，发挥职工的积极性、主动性和创造性。当今企业的经营，要求大大加快速度和提高效率，同时又要求广泛吸收来自各方的意见。如果一项决策，再像过去那样必须经过上下十多层领导和更多的部门才能作出，那么，这样的企业很快就会因跟不上形势的变化而被淘汰。因特网的普及为企业加快运转速度、提高效率和广泛征询意见提供了前所未有的手段。通过网络，公司从最高层管理者到全体职工都能同样及时地掌握必要的信息，这大大有助于拉近高层领导者与普通员工的距离，推倒传统的森严的等级制度，打破公司内部的旧的壁垒。由此可见，是信息网络带来了企业组织的变革。当然，无论网络的功能多么强大，它也只是一种技术手段。如果公司负责人的思想观念停留在旧的框框之内，再神奇的技术设施也没有用。正如美国《商业日报》早在1995年刊载美国制造商协会主席杰·贾西诺斯基一篇题为《一场新的工业革命》的文章所说:“领导着这场制造业革命的许多美国公司所利用的技术是20年前难以想象的。但是，假如利用技术的人不能最大限度地发挥它的作用，那么全世界的先进技术都是不够的。”^[20]旧的企业组织机构和管理体制相沿已久，要变革就必须首先破除已经根深蒂固的传统观念，而这并不是那么轻而易举的。它实际上是一场革命，是技术革命带来的组织革命和人的思想观念的革命。

还应该指出，企业组织方式的这种变化，与企业管理中的权力的集中或分散并不完全是一回事。例如，国际商用机器公司的总裁路易斯·格斯特纳认为，在权力集中还是下放这个两难问题上，他的公司力图找到一种合适的解决方法。他认为，实行完全的权力下放，是20世纪80年代以前流行的做法，但到90年代，情况发生了变化，这种做法已经不流行了。正是因为世界形势发展加快，这种做法才变得不合适了。对国际商用机器公司来说，在处理哪些问题上应该权力集中，哪些问题不应该权力集中，这两者之间应该很好地加以协调。可见，他也认为，不能一味讲权力的下放，也不能只讲权力集中。而且，他所说的集中，也并不只是行政权力的集中。他声称，他所说的集中是指公司有一套制度，由公司上下共同遵守。权力下放也不仅是行政权力的下放，而是必须收集信息，对信息加以分析，并把信息传播给那些应得到信息的人，而不是像过去那样，信息只由领导层掌握，并逐步层层下达。

3.公司的分割

20世纪90年代下半期，随着企业全球合并高潮汹涌澎湃，企业规模迅速膨胀，即使大多数企业坚持专注核心产业的发展战略，但其经营范围也越来越大。而这些超级巨人并没有明显发挥出其预期优势；相反，它们仍然面临着种种困难和来自高度专业化的较小单位的挑战。这就引起人们的思考:规模庞大、生产多样化的企业，如何实现灵活、高效的管理。有些企业根据本身的实际情况，试行对公司进行分割，分成相对独立的若干公司。采取这种组织措施的最新实例之一是美国电话电报公司，该公司1999年股票大跌62%，面临巨大压力。2000年10月25日，该公司首席执行官迈克尔·阿姆斯特朗宣布不再执行他一贯奉行的由一家公司提供通讯服务的战略，而将公司一分为四:无线通信、有线电话、消费者服务和商业服务。四家公司将有单独的管理部门和股东，它们可保持自己的业务重点，建立最佳管理方式；它们将继续合作，同时可以自由竞争。同年11月，美国电信业另一巨头世界通信公司也把它的因特网服务部门和长途电话部门两种业务分开，由两个公司独立运作，资产也不混在一起，但它们都要听从世界通信公司董事会的管理。但是，对大企业分割的做法，也有人持反对态度，认为这种“重组”会导致公司领导精力分散。这种争论早就存在。早在1991年，国际商用机器公司陷入困境、走投无路时，时任总裁的约翰·埃克斯曾决定把公司化整为零，分成若干自主经营的业务单位，接下来还计划把一些业务单位廉价卖掉。但继任的总裁路易斯·格斯特纳并没有沿着这条路子走下去，他决心要把他的公司规模变成一个重要的优势，认为如果把公司分解成几个公司，这些优势就会丧失。他坚决相信，公司规模大同样可以有高速度。这种不同意见的争论和相反的做法仍会继续下去。但是，现在是知识经济时代，正如乔治·华盛顿大学管理教授威廉·哈拉勒所说:“各类企业都将出现历史性转变:从控制经营向自由经营转变。”“我们需要建立能够适应各种环境的体制，而最能适应这种环境的企业结构就是独自管理的小型企业。”^[21]日本中央大学教授奥村宏也指出，“可以自信地说，庞大股份公司的时代将在21世纪内结束。……目前引导美国新经济的公司都是在硅谷从大型企业派生来的新企业……担心患大企业病的企业在接管或者收购公司的同时，通过企业分割或派生而谋求小型化。”^[22]目前，一些企业实行分割可能并不只是因企业陷入困境的权宜之计。我们看到，目前一些大企业即使不进行分割，也普遍按其业务划分为相对独立的单位。波音公司就分为民用飞机、军用飞机和导弹系统、航天与通讯等三个集团。但是，生产集中和垄断的规律不可能消失，规模优势不能一概否定；同时，又必须实现企业运作的高效和灵活，为同时达到这两方面的要求，公司正在寻找可行的组织方式。大企业按业务进行分割，各有重点，同时进行合作，是可能的方式之一。

4.建立企业网络

上述企业内部组织的改革或大企业的分割，虽然都是对传统组织结构的否定，但仍属组织方式的改变，当前，具有质变意义的是企业网络的建立。

20世纪90年代末，公司的规模虽然空前扩大，但它们发现，由它们把经营活动的各个环节、各种零部件的生产承担起来是困难的，而把尽可能多的产品生产和其他经营环节分包出去，才是取得最大效率和效益的最佳途径。现在，把更多的业务分包出去，更多地依靠外部供应商生产零部件和提供服务，依靠销售商推销商品，已经成为大公司普遍采用的经营模式和组织模式。例如，思科公司决定摆脱作为设备制造商的传统角色，采取只拥有品牌的模式。该公司销售的大部分产品都不是它生产的。当客户向思科公司订购一件商品时，订单很可能直接转到思科供应网中的一家公司。思科公司所做的就是给客户开账单，向供应商付钱，然后把差价装进自己的腰包。如今，外面的供应商直接完成思科公司55%的订单。思科公司把外面的公司编入自己的供应网，而它本身并不需要巨大的有形资本。惠普公司、苹果计算机公司、摩托罗拉公司等大公司也纷纷把生产分包出去，戴尔公司也同样只是一个“拥有品牌的公司”。这些公司凭借其广泛的供应网提高了效率，减少了存货，降低了成本。

许多公司不仅把生产分包出去，还把更多的职能分包出去，如人力资源管理、财务、研究与开发，以及货运基础设施等。

建立网络型组织结构，大公司本身的机构和人员可大大精减。25年前，《财富》杂志所评出的500家最大公司雇用的工人占美国工人总数的1/5，如今已不到1/10，但是以大企业为龙头的网络则趋于扩大。大企业对实际工商活动的直接控制力越来越小，但它的联系和协调功能越来越强。它的有形资产和所需物质生产要素越来越少，但它拥有的品牌等无形资产和智力资源越来越多。它直接进行的生产越来越少，但开发和技术创新的能力越来越强。这种网络不是靠共同所有权或行政管理，而是靠共同利益维系在一起的企业群。

这种网络结构目前正在发展。20世纪90年代下半期企业大并购和2001年的经济衰退，都为企业大规模改组和重组提供了新的契机。它们大量解雇员工，精简机构，同时大力发展供应制和外包制，与其他企业建立网络联盟。

人们预言，这种网络型公司，可能就是21世纪公司的普遍形式。这张网把外部承包商、供应商、客户和其他伙伴以各种不同方式连接起来，成为一个错综复杂而又运转灵活的体系，其中各单位扮演一定角色，各单位互相高度依存，紧密合作。这个网络仍会有一个中心，而作为网络中心的公司人数和直接完成的业务将大大减少，以致成为“空心公司”，或虚拟公司。但就整个网络而言，却并不是“空心”的，而是高效运转的实体。对这样公司的规模、实力和业绩，应以新的标准来衡量。如再单纯以其资产、销售额和员工人数等来衡量其规模大小，恐将不再适宜了。

这样的公司网络，或网络公司，当然也需要管理，但与对一家大公司的经营进行的管理大不相同。因为这个网络的结构并不是完全固定的，而是经常处于变动之中，其中各单位的相互连接点和它们之间的互动关系，也在经常变化。这就需要一套全新的管理规则和管理方式。

二、大跨国公司的管理体制

跨国公司的管理体制，主要体现在母公司（或总部）与其海外分支机构的关系，这种关系经历了不断变化的过程。跨国公司刚刚形成时，国外直接投资数额不大，子公司不多，所获利益有限，母公司对其子公司并不在意。正如美国密歇根大学商学教授C.K.普拉哈德所说，这时公司把国际业务视为“后娘养的丑孩子”，不过是“某个握有航空公司机票的老板经理”干的营生。分公司的活动是在异国他乡进行的，母公司对之了解不多，互相通信、运输手段又不十分便捷，所以总部对子公司很少过问。

第二次世界大战后，跨国公司大发展，海外投资、生产和销售活动规模扩大，海外分支机构增多，其地位日益重要，与母公司的联系也日益密切。公司认识到国际化的价值，但却倾向于让子公司“克隆”公司的业务，即每个企业都把国内公司的等级结构加以复制。而它们互相之间则结成一个松散的企业联盟，总公司设有专门国际部和经理进行管理，但也只是垂直的、偏重于财务上的管理。

20世纪80年代后期，跨国公司进入发展的新阶段。此时，大跨国公司力求在全球范围优化资源配置，分支机构各有其专业分工和特定职责，成为公司整个价值链的不可或缺的环节，跨国公司成为真正内部一体化组织。但大跨国公司的组织管理模式却多种多样，各有不同，大致可分为三种:一种是把决策权更多地向分支机构转移，即实行权力下放，让各基层单位根据所在地的具体情况，独立自主地进行经营，对当地条件的变化及时作出反应；另一种则相反，仍实行相对集中的管理模式，由总部对各分支机构进行直接指挥和行政协调；第三种则是根据资源优化配置的要求，把各不同专业分工和特定职责的单位结合成一体化整体，既给予各分支机构根据所在地情况作出决策的权力，以发挥其主动性，又有统一的战略管理和指挥。

前两种组织管理模式，各有其存在的理由，但无论是分权式或是集权式，都有适当的“度”，都应以如何达到成本最低、效率和效益最高为目的。因此，它们都不是绝对的，而且都在朝着第三种模式靠拢。例如，通用汽车公司近几年来进行了一系列并购，这个无与伦比的汽车巨人尊重本集团的各公司，放手让它们自主经营，让它们立足于各具优势的领域，确立各自的品牌和产品地位。而这一切都是为了形成更强大的集团，占领更广大市场，这就是分散中有集中。福特汽车公司与此不同，它也进行了几桩巨大的并购活动。但它的战略重点在于树立自己的品牌形象，走批量生产之路。它把收购的公司都纳入自己全面统一的体系之中，如要求被收购的马自达汽车公司利用福特汽车的底盘和引擎，实现零部件采购的全球化，在管理上也鲜明地打出了福特的色彩。但这显然是侧重在品牌和生产技术上标准的统一，至于各分支机构的行政管理上，也并非丝毫没有主动性和灵活性。这又是集中中有分散。

不是单纯权力分散，也不是完全行政集中的网状模式，而是具有较大的弹性和对外部环境变化的适应性，是当今跨国公司组织管理的方向。

当今，因特网遍及全球，成为跨国公司强有力的手段。因特网对跨国公司组织模式和管理方式的影响有两个方面:一方面使母公司和子公司以及各子公司之间保持更便捷、更紧密的联系，以加强其内部一体化；另一方面，则因通过网络传输的信息大量增加，母公司不可能集中处理，只能由分公司、子公司分析处理。

乔治·华盛顿大学管理学教授威廉·哈拉勒谈到这一变化时说，“在知识经济时代，我们看到企业领导人取消对企业下属机构的集中管理，让各个机构自行管理，在业务上各负其责。这样就在企业内产生‘内部市场’——具有无限灵活性和适应环境变化的能力。企业领导层能够把各个部分组合成一个协调一致的有效率的整体。”^[23]

由于当今巨型跨国公司规模庞大，业务的地区分布越来越广，而各地区的条件越来越多样化。在这样的情况下，为了使公司的各部分既能具有最大的灵活性，又能把它们组合成协调一致的有效率的整体，大跨国公司越来越多地采取在各大地区设立地区总部的办法，以便联系和协调该地区的众多子公司的活动。如设在我国香港的跨国公司的（亚洲）地区总部从1996年的816个增加到2000年的855个，其中美国大公司设在香港地区的总部从188个增加到212个。^[24]这也表明美国大公司的扩张重点愈益移向亚洲。大跨国公司在欧洲、拉美等地区也都有该地区总部。这些地区总部一方面能贯彻公司的总体战略意图；另一方面，由于它们更熟悉本地区的情况，能更有效地帮助本地区各分支机构，同时发挥其经营自主性。

跨国公司的组织管理模式除上述分类外，最近有的学者还提出了新的划分方法。来自斯坦福商学院和麦肯锡公司的一个小组经调查研究，提出对跨国公司的全球性管理与当地要求之间关系有影响的七个“杠杆”。其中，有三个“软”杠杆，即战略（公司对当地决策的战略指导程度）、网络（建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的关系）、文化（促成所有决策者之间采取一致对策的共同价值观）；另外三个是“硬”杠杆，即过程（确定工作流程，消除全球要求与当地要求之间的紧张关系）、激励因素（鼓励和奖励在全球对当地要求之间建立平衡关系）、计量（集中注意建立理想结果的衡量体系）。除此之外，还有一个杠杆即结构（确定地位和权力，以解决全球需要与当地需要的取舍问题）。这一研究项目的主要推动者之一，斯坦福大学战略学教授波多尔尼指出，所有公司都在某种程度上使用了所有这些工具，但各公司也有其不同的重点。结果，公司自然地分成两个类型:着重采用“硬”杠杆来解决问题和偏爱“软”杠杆的（“结构”是这两类公司都采取的）。例如，3M公司是一家典型的“软”公司。这家公司的管理者说，该公司倾向于依靠文化与网络，而不采取一项包罗万象的计量方法；而丰田公司看来在其全公司范围内偏爱严谨实施的工艺流程与计量方法。通用电气公司虽未参加这次调研，但它也被认为大量应用工艺过程、计量方法和激励措施，但这并不否定这家管理出众的大公司运用一些“比较软的”方法来创造公司内的团结一致。^[25]对大跨国公司的组织管理方法进行新的分类研究是有趣的，也是有启发性的。

第五节　新型企业家

公司的业绩如何，关键在于领导。企业的强竞争力和高收益是企业领导者带领全体员工创造出来的；企业的素质和特性，也是其领导者品质和风格的体现。有什么样的企业领导者，就有什么样的企业。因此，论及企业管理，也有必要谈一谈企业家。特别是当代大跨国公司的领导者，与传统的企业家不同，是新型企业家。

一、新一代企业家登上历史舞台

企业家是与企业的发展同时成长起来的，而当代大企业又是社会经济历史的产物，因此，当代企业家也是历史发展的宠儿。

一百多年来，随着资本主义垄断组织的发展和演变，其管理者也经历了几代更替。第一代是以美国的卡内基、洛克菲勒、福特等为代表的老财团的领袖人物。他们不仅是大垄断集团的创建者、所有者，而且多是垄断组织的管理者，如亨利·福特因创建了福特制而家喻户晓。第二代是如美国在第二次世界大战后繁荣时代大垄断组织的领导者，如通用汽车公司、国际电报电话公司、杜邦公司等这样一批大公司的首脑。他们掌握企业经营大权，有更大的相对独立性。当时在西方，曾有所谓“经理革命论”一度盛行。按照这种论点，企业为经理所控制，他们是社会的精英。这种论点是片面的，但其出现，也确实反映了当时大企业高级管理层的扩大及其地位的上升。而今天新一代企业家则是如微软公司董事长比尔·盖茨、戴尔计算公司创始人兼董事长迈克尔·戴尔、通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇等一大批新人。前两代都是工业时代的企业家，唯有当前新一代企业家是知识经济时代的企业家。20世纪80年代末以来，工业经济向知识经济转变，新型企业崛起，对大企业的高级领导者提出了新的、更高的要求。他们应是企业管理的高级专门人才，应掌握现代科学知识，对复杂多变的形势有透彻的分析辨别和反应能力，富有开拓创新精神，走在世界潮流前面。他们是新型企业家。

“企业家”这一称谓的含义比较宽泛，但无论如何那些小企业的小老板，不能算是企业家。企业家应是大企业的创建者或高层管理专家。他们既是大股东，又是受雇者，既任董事长，又多兼任总裁或总经理。即使有些企业这两种最高职位分别由不同的人来担当，但董事长也并不是不过问企业经营管理问题，而总经理也往往拥有大量股票。

近十多年来，由于新型企业家登上了世界经济的历史舞台，展示了他们对经营管理的才能。为区别于传统企业的总经理，又赐予他们一个新的名称:“首席执行官”（CEO）。这个词是1996年第一次在美国报刊上出现的，现在已经普遍流行，而总经理一词则日益少用，有被取而代之的趋势。

首席执行官是在新的环境中出现的企业最高负责人，他们不仅在资质上与老一代经理人员、或老一代企业家有所不同，而且他们与董事会的关系也发生了变化。如上所说，当今大企业的首席执行官，往往集所有权、决策权和执行权于一身，权势非同寻常。

但由于公司的经营管理日益复杂化，在企业权力集中于首席执行官之手的同时，他必须有一些助手，分管各个方面的事务。这些方面都是专业性极强的，也确实需要专门人才来负责，于是就产生了一系列的新的“官”职，如首席营运官（COO）、首席财务官（CFO）、首席信息官（CIO）、首席知识官（CKO）、首席网络官（CWO）、首席技术官（CTO）等，这些首席“官员”，也称“主管”。他们不仅在大企业中成为必不可少的角色，而且也是当今信息社会和知识经济的中坚，是经济全球化和信息化大潮中的弄潮儿。

二、当代新型企业家的特点

当代企业家具有哪些特点？从表面上看，这些新型企业家多是三四十岁的中青年，他们中的多数人年富力强，精力充沛。但也有些年过六旬的年长者，如美国的韦尔奇、日本的松下幸之助等，由于他们与时俱进，不断开拓创新，成为享誉世界的当代企业家的典范。

当代巨型跨国公司的领导者，掌管着巨额资产，指挥着数以万计的员工，在不同的国家和地区进行投资、生产、营销，与各种不同的客户打交道，与成百上千的伙伴进行沟通，与环伺四周的对手进行竞争，在变幻莫测的世界市场风浪中搏击前进。这样的领导者，需要有专门的才干和品质。国内外发表了数不清的文章和著作，对当代企业家应具备的品质和才干进行评说和介绍。例如，说他们应是战略家，有战略头脑和驾驭全局的能力；他们掌握丰富的知识，知道怎样利用知识和怎样发挥知识的力量；他们从不满足已有的成就，有不断前进、创造非凡业绩的强烈愿望，等等。而许多学者，都把管理创新视为企业家最可贵也是最本质的特性。

这里所说的创新，是企业管理创新。当然，如果企业管理者同时也是科学家、技术专家、设计家，那当然更好。如比尔·盖茨，既是微软公司的董事长，同时又兼任公司的首席软件设计官，在软件上带头创新，这当然是难能可贵的。但不能要求企业家都是多才多艺的多面手。然而，他们必须是出色的管理专家，必须是管理方面的创新高手。

创新是企业前进的动力，是企业获取出色业绩的关键，是企业的灵魂。

英国《金融时报》1999年12月公布它评选出的全球最受尊重的企业家名单时，指出他们在管理上各有过人之处，但有一个重要的共同点，即如连续几年名列榜首的美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇所概括的那样，“他向世界展示一种全新的管理模式，他具有远见，头脑清晰并富有开拓精神。”

《经济参考报》刊载题为《创新是企业家的本质》的文章，援引美国学者戴维·西尔弗的观点，把美国当代经济发展说成是企业家的杰作，因为企业家是市场的创造者，是资源的发现者，是促进需求的革新者。他们的聪明才智、勇气和信心是一个国家宝贵的资源。文章还引用当代西方著名企业管理学家彼得·德鲁克在《创新和企业家精神》一书中所指出的，成功企业家不论其个人动机如何——金钱也罢，权力也罢，好奇或想出名也罢，都设法赋予资源以创造财富的新能力，创造与众不同的价值，满足新的不同的追求。企业家往往突破经济循环惯性轨道，破坏旧的生产方式，创造新的生产方式。只有创新，才能使企业充满活力，不断前进。

企业管理的创新并不是主观臆想，不是蛮干，不是盲目冒险。创新是与守旧相对立的，它是进取、开拓、变革，是推陈出新。这与讲求科学精神、稳健作风并不矛盾，相反，企业家必须同时具有科学精神和稳健作风。

创新是企业家的本质。巨型跨国公司的领导者应该具有如下品格、作风和能力。

（1）能把企业领导班子团结起来，充分发挥他们的特长和优势，悉心听取他们的意见，同他们建立起互相信任、真诚合作、和谐共处的关系。因为，一个人的能力和才干再大，也是有限的。企业要搞好，单凭一个人是不行的，必须靠集体的智慧。创新来源于集体。

（2）仅仅团结发挥领导层各成员的积极性和才能仍是不够的，还必须与全体员工，乃至广大顾客和合作伙伴进行广泛的接触和交流，倾听他们的意见，采纳他们的合理建议，不管大公司的员工、顾客和合作伙伴有多么庞大，都应该这样做。

（3）为了集中同事、广大职工和客户的意见，企业高层领导者必须有民主作风，平易近人。李嘉诚先生在谈到这一点时，特别提到，“作为一个领袖，第一，最重要的是责己以严，待人以宽；第二，要令他人肯为自己办事，并有归属感。”那种高高在上，自以为是，盛气凌人，官僚主义，是根本行不通的。

（4）对跨国公司的最高领导者来说，他必须有全球眼光，面向世界，对世界各地的政治、经济、社会、文化有基本了解，对世界市场的变化趋势有清醒的判断。总公司的最高领导者虽然不能代替各地分公司的经理去过问每一桩属于当地分公司的具体事务，但他必须掌握企业的全局。而为了掌握全局，他就不能不了解各分公司和子公司的基本情况和面临的问题，在互联网如此发达的时代，这是完全可以做到的。

（5）在科学技术日新月异、市场需求不断变化、全球竞争异常激烈的今天，跨国公司的领导人必须对客观形势的变化及时作出反应和适当的决断，以便抓住时机，在技术进步、产品开发、市场开拓、企业并购、资源配置、结构调整等方面，走在竞争对手的前面。

经济的健康发展，要有大企业作为支柱，而大企业的成功，要有大批优秀的高级管理人员，即企业家。企业家和科学家、技术人员以及其他专家一样，是社会的宝贵财富和精英，但这种人才的成长，除了他们个人的品质之外，关键是要有良好的社会环境和促使他们脱颖而出的机制。如果社会提供了这样的机遇，个人又能够抓住这个机遇，利用这个机遇，则他经过非凡的努力，就会取得成功。

但是，绝非所有大公司的高级主管都是杰出的企业家，其中也有些人不仅没有创造出令人称道的业绩，而且由于他们身居高位，滥用职权，不讲企业道德，压迫职工，欺骗股东和广大消费者，最近美国连续揭露出的大公司丑闻的主角就是这类人。他们一旦东窗事发，不仅个人身败名裂，而且公司也陷入绝境。

三、当代杰出企业家的实例

新一代企业家人数在迅速增多，他们大多集中在发达国家。但近些年来，发展中国家也有越来越多的企业家崭露头角。国外报刊每年在评选最佳企业的同时，也评出最受尊重的企业家。有不少受到世人称道的企业家，并不是因为他们某一个年度获得佳绩，他们也可能遭到挫折和失误，他们并不是常胜将军，但他们也并不是来去匆匆的过客，而是创造了举世公认的业绩。他们作为杰出的企业家，都有一些共同的本质特性，但他们每个人的经历、性格、作风和精神特质，又像他们的面貌一样，各不相同，限于篇幅，这里只选个别企业家简介如下:

（1）通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇。尽管他不是一个新公司的领导人，他也不年轻，而且已经于2001年65岁时退休，但他的企业家精神和特质，仍堪称典范。密歇根大学管理学教授塔埃尔·蒂切把韦尔奇看作是20世纪最伟大的两位公司领导人之一，“因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。”正是这种模式促使通用电气公司得到迅猛发展，其市场价值从1981年的120亿美元剧增到1998年年中的425.6亿美元，到他离开公司前的2000年，更增加到504.9亿美元。美国通用电气公司是一家拥有3040亿美元财产，销售额高达893亿美元，分布在全球100多个国家的27.6万个员工的企业王国。但它的影响力和实力之大，主要并不在于它的规模之大，更重要的是它的经营的成功。英国《金融时报》公布的2000年世界声誉最高的公司排名表中，美国通用电气公司名列榜首。而这又归功于韦尔奇，“把这家美国老式大企业改变成具有很强竞争力的带动全球经济发展的火车头。”“他把这家曾经是根基非常牢固的制造商变成服务商。”他通过600多次兼并行动，并有力地打入国外新兴市场，改变了他的公司。韦尔奇是一位管理学专家，他亲自在通用电气公司的培训中心为未来的经理讲课。1998年前的12年当中，他曾250次出现在教室中，向公司约15000名经理和行政管理人员授过课，这是不同寻常的。“学员们在这里看到了杰克身上的一切:管理学理论家、战略思想家、商学教师和公司偶像。”他边听边讲，循循善诱，整个课堂其乐融融。“听过他讲课的任何一名学员在离开教室时绝不会无动于衷。”

他在培养经理人员中像一个教授，而在工作中则另具一套本领。他与公司最高层管理人员举行会议时，往往对公司的战略和公司十几个部门的工作提出问题，对他们进行考验，并发表咄咄逼人的意见。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理人员共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的启示，不时展示他醒目而整洁的手写体便条，这些便条给人一种亲切和自然感，使公司上下几乎所有员工都感到他的存在和影响力。

韦尔奇狠抓质量。他决定采纳公司有史以来最大的一项提高质量的建议，即“6希格玛计划”。实施这一计划后，公司在降低成本、提高效率、增加利润方面取得了惊人的成功。尽管许多华尔街分析员和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作是创建这家公司、使之成为世界上最有价值的企业的重要因素，但韦尔奇本人的看法则迥然不同。他认为，他一生最大的成就莫过于培养人才。他不无感慨地说:“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出的人物。”他仅凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任。^[26]

（2）思科总裁钱伯斯。一度成为世界市场价值最高的思科公司是网络设备公司，它的创始人和领袖是钱伯斯。在美国有人把他称为“网络之星”。由于他不仅在因特网基础设施方面建树卓著，而且不遗余力地推销网络经济新观念，因此，也有人把他叫做“因特网先生”和“因特网推销员”。

钱伯斯不是技术出身，在大学学的是法律和商业管理。大学毕业后在IBM营销部门工作了6年。他是一个出色的推销员。他学习了IBM堪称经典的营销和服务哲学，但他不喜欢公司的官僚作风和墨守成规。离开IBM之后，他跳槽到了王安电脑，在那里工作了8年，经历了王安的由盛到衰。等他升到最高营销主管时，王安败局已定，他负责裁减了数千名员工。1991年，钱伯斯到思科担任常务副总裁。他坚持认为，像思科这样靠技术起家的公司要想大展宏图，必须在营销和顾客服务上下足工夫。1995年，钱伯斯接手思科总裁一职。

钱伯斯以首席执行官身份第一次出席董事会就迟到了20分钟，因为他和一个愤怒的用户在电话中谈了很久。董事会在知道原委后不但原谅了他，而且说今后任何时候他都可以使用这种借口。

钱伯斯将“技术驱动”的公司体制转变为“顾客驱动”，使每个管理人员都成为推销员。他自己每周平均用30个小时会见用户，甚至还根据顾客建议拍板兼并了两家公司。他将自己的电话向所有用户公开，鼓励他们任何时候都可以和他通话。他的理念是，只有赢得顾客，才能在对手如云、不断变化的市场中立足。

钱伯斯不推敲未来技术的细节，而是根据用户需要决定生产什么。他在思科建立了按顾客满意度决定高层管理奖金额度的制度。思科经常在顾客中进行调查，调查内容多达70项。

在人才管理上，钱伯斯集中关注管理人员和工程师，尤其注意公司人员流动情况。美国技术行业的人员流动率高达，40%～80%，但思科每年人员流动率平均只有6%。钱伯斯说，要留住人才，除了实施优先购股权外，高层管理还要知道激发他们积极性的动力是什么。他说，如果一个企业获得了成功，它的员工却没有实现自己的目标，这是一种耻辱。所以，思科努力使公司的目标和个人的目标相结合，从上到下都要如此。^[27]

（3）日本的“比尔·盖茨”孙正义。孙正义是日本“软件库公司”（Softbank）的创办人和领导者。1981年，24岁的日籍朝鲜人孙正义创建软件库公司，当时他只雇得起两名兼职员工，但通过他对软件的开发和扩大供应，通过他一连串成功的兼并，他的公司迅速壮大。现在，该公司已占有日本一半以上的软件零售市场，他本人也脱颖而出，被称为日本的比尔·盖茨。确实，孙正义与比尔·盖茨一样，具有创新精神和永不满足、永不停步、奋力前进的意志。孙正义所在的日本与美国有所不同，美国是一个崇尚冒险精神的国家，而日本则偏于保守；美国看重年富力强、干劲冲天的年轻人，而日本人则有论资排辈的传统，认为“嘴上没毛，办事不牢”；美国对来自世界各地的人，只要是有用之才，就一概容纳，而日本社会则比较封闭，对外来人有诸多限制，甚至禁止外来人担任政府职员或公立学校教师。在这样于他不利的环境中，他努力奋进，19岁那年曾在纸上写下创业的宏图大志:不遂人愿，誓不为人。现在在日本上市的因特网公司中70%都有他的股份，日本人认为是他“带动日本走出网络黑暗时代”。他除在日本和美国以外，还积极向亚洲和欧洲拓展业务。美国《商业周刊》在评定1999年度全球25名“管理精英”中，孙正义名列榜首。

孙正义的成功，与因特网大普及所提供的机遇有关，但他本人的素质，特别是他的顽强拼搏精神是最为重要的。据有关介绍，说他由于工作太拼命，于1982年染上了乙型肝炎，只得住院治疗，到1984年才痊愈。他自称这两三年内读了上千本书，其中印象最深的两本书是《孙子兵法》和《兰开斯特法则》（兰开斯特是14世纪英国著名的军事家和外交家）。孙正义认为商场如战场，商业原则则如战争法则。^[28]

四、大企业家与新富豪

为了对当代企业家有进一步的认识，对他们的收入和拥有的财富进行一些分析也是必要的。

新一代企业家中，有许多人都随着他们的企业的迅速成长而获取了巨额的财富，成为新一代富豪。虽然，当今世界的亿万富豪并不都是企业家，还有其他形形色色的人物，他们的亿万财产不是通过经营企业获得的。美国的《福布斯》杂志每年都公布全球巨富的名单，但从1998年起，其评选标准有了新的规定，即只有“劳动富翁”才能参评。这些人，几乎都是企业家，那些坐享其成、不事创造的亿万富翁不在此列。

就企业家来说，他们的万贯家财是从他们拥有和经营的企业的收入中积累起来的。从经营企业的高收入积累的财富，与从其他途径获取财富，如以统治者的权势、家族财产的继承等不同，其特点是前者可以是无限的，而后者则几乎是固定的，除非这些富豪把自己的财产作为资本进行投资，这实际上是参与企业活动。正因如此，近些年来，世界巨富的名单中，成功的大企业家越来越多，而那种守成的富豪越来越少。

例如，《福布斯》公布的2001年世界巨富的排名中，前10名有8名是美国人。比尔·盖茨仍以587亿美元的个人资产继续稳居榜首，美国零售业王国沃尔玛公司的5人都居前10名之列。他们都是企业家。

德国有1名，即德国零售业的阿尔布雷希特兄弟，也是企业家。美国1982年只有13位亿万富翁，到1998年秋季，已增加到189人，比有史以来的总和还多。其主要原因是由于这些年来，跨国公司的大繁荣和大发展，这些大跨国公司的老板们获得了难以置信的收入。

另据英国媒体公布的一项调查显示，自1986年到2001年世界富翁的个人财产，猛增了375%，仅1999年一年就增长了18%。2000年，由于世界经济形势逆转，这些富豪的财产增长放慢，但也增长了6%。世界富翁所拥有的净财产总和1999年为25.5万亿美元，2000年为27万亿美元，这些数额与当年世界国内生产总值（29万亿美元）相近，是全球养老保险金、抚恤金市场数额的两倍，是全球共同基金市场数额的3倍。

美国经济学家莱斯特·瑟罗认为，这种财富剧增的情况，究其根源，在于当今技术的变革。他说，在整个人类历史上，财富的源泉一直是对自然资源——土地、黄金、石油的控制，但现在，这些基础已不复存在。现在，财富的源泉是知识。比尔·盖茨没有土地，也没有黄金和石油，他却能用知识来创造财富。^[29]

这里，不妨对当代企业家的高收入进行一些分析:他们的收入通常有三部分:一是高额薪金；二是各种津贴和巨额奖金；三是公司的大量股票和认股权所带来的股息和红利。

首先，企业家作为企业管理者，要付出高度复杂的劳动。复杂劳动与简单劳动在同样时间所创造的价值大不相同。但在过去很长一段时期内，这两种劳动之间的差别并不像今天这样大。今天，像过去那种简单的体力劳动越来越少，普通的职工也必须有一定的科学知识和专门技能，他们也要使用电脑和网络，从事脑力劳动。然而，他们的脑力劳动与大企业的高级管理者的高度复杂的脑力劳动大有差别。问题在于，在当今的知识经济时代，知识成为独立的决定性的生产要素，是价值的最重要的源泉。普通职工尽管也要掌握知识，但并不掌握企业管理知识。富有管理经验和创新能力的高级经理，是更大的价值的创造者，他们理应得到更高的劳动报酬。如果他们做出出色成绩和贡献，也理应获得更高奖励。

其次，当今合格的高级管理人员短缺，优秀的高级管理人员更是奇缺。这种有出众才能的高级管理者成了各企业争相聘请的对象，他们的身价自然也成倍地提高，这也是人才市场供求规律起作用的表现。因此，给予他们以非同寻常的高额报酬，也是自然的。

最后，企业家大多拥有大量的股票。他们是大股东，大投资者。他们当然要获得相当数额的股息和红利，更不必说那些本来就是企业的创办者和所有者的企业家了。

总之，企业家既是大企业的管理者，应因其劳动和贡献获得高额工资和奖金，又是企业所有者，从其占有的资产和投资中获得股息和红利。如果只是工资和奖金，则他们只能是高收入者，而难以成为富豪。有些人之所以成为富豪，主要是因为他们是企业所有者或大股东。在他们令人咋舌的巨额收入中，薪金和奖金都不是主要的，主要的是股票。如比尔·盖茨之所以成为世界首富，主要是因为他拥有大量股票。2000年，他拥有微软公司13.7%的股票，在当年9月份，这些股票的价值达496亿美元。他在其他公司企业和金融机构中拥有的股票难以数计。虽然他所拥有的股票数额经常变化，但总占他个人收入和财产的绝大部分。

普通职工拥有股票在当今也已是普遍现象。但他们中的绝大多数都是小股东，他们的收入来源主要还是工资。而那些大股东则不同，他们拥有巨额股票，他们是大资本家，其收入来源，大部分是劳动者创造的剩余价值。

如此看来，当今的大企业家，一般说来，具有双重人格:他们是大企业的高级管理专家，对企业效益的提高、利润的增加、经济的发展作出重要贡献；同时，他们也是大资本家，是大量生产资料的所有者，也是巨额剩余价值的占有者。惟其如此，近十多年来，企业高级管理人员的收入越来越高，与普通员工收入差距越来越大，成为美国社会贫富差距扩大的重要根源。2000～2001年，美国经济陷入呆滞和衰退，企业纷纷大幅裁员，工人失业增加，而与此同时，不少身居高级职位的企业领导者照样领取高额工资和奖金，享有优厚的待遇，这就更加不公平了。据美国《商业周刊》公布的调查结果表明，2000年美国排名前356位的大企业的首席执行官们的年收入平均增长了6.3%，现金报酬增长了18%，这还是多年来他们的收入增长较低的一年。不过这并不是由于他们的薪金收入减少，而是他们拥有的股票大幅缩水所致。尽管如此，这些大企业的首席执行官们的收入仍然高得惊人。如通用电气公司的杰克·韦尔奇，2000年的薪金加红利收入为1660万美元，加上其他报酬共有1.226亿美元。思科公司的钱伯斯的工资加红利是130多万美元。在经济不景气，公司大批裁员的情况下，高级管理人员仍获得如此高的薪资和高收入，引起舆论的普遍不满。

【注释】

[1]陈宝森:《美国跨国公司的全球竞争》，中国社会科学出版社1999年版，第230页。

[2]朱志砺:《现代企业的终极关注》，载《经济参考报》2001年4月10日。

[3]英国《金融时报》1999年9月27日。

[4]《经济参考报》2000年12月20日。

[5]陈宝森:《美国跨国公司的全球竞争》，中国社会科学出版社1999年版，第240页。

[6]英国《金融时报》1999年9月27日。

[7]美国《财富》双周刊1998年10月26日。

[8]德国《经济周刊》2000年3月30日。

[9]英国《牛津分析》2001年2月21日。

[10]德国《法兰克福报刊》2000年10月26日。

[11]《日本经济新闻》2001年8月2日。

[12]《经济参考报》2000年12月23日。

[13]美国《未来学家》月刊1999年5月号。

[14]巴西《阅读》周刊2000年2月2日。

[15]巴西《阅读》周刊2000年2月2日。

[16]《经济参考报》2000年4月5日。

[17]法国《回声报》1999年5月20日。

[18]日本《读卖新闻》2001年10月25日。

[19]《经济参考报》2002年4月21日。

[20]美国《商业日报》1995年3月16日。

[21]美国《未来时报》1998年6月10日。

[22]日本《经济学人》周刊2000年12月11日。

[23]美国《未来时报》1998年6月10日。

[24]联合国贸发会议:《2001年世界投资报告》英文版，第81页。

[25]英国《金融时报》2002年3月6日。

[26]美国《商业周刊》1998年6月8日。

[27]引自吴月辉:《“因特网先生”钱伯斯的传奇故事》，载《经济参考报》2000年6月25日。

[28]陆享俊:《从日木首富孙正义说起》，载《经济参考报》2000年5月27日。

[29]美国《大西洋月刊》1999年6月号。