西点军校的商道法则：牢记使命，造就职场精英！

2024-06-11 百科知识版权反馈

【摘要】：牢记使命在西点，每个学员都牢记“不要问国家给了你什么，问问你自己，你给了国家什么”的使命。这些东西在人们看来是很重要的成功因素，与组织的使命均有着紧密的联系。伍德鲁夫说，使命感是造就成功的关键因素。伍德鲁夫认为，作为领导者，应当具有使命感，阐明公司存在的价值，确立公司的发展目标。对于在企业中灌输使命感也是至关重要的。使命就是引导企业前进的一面旗帜，并为企业的发展指明了方向。使命是前进的动力。

牢记使命

在西点，每个学员都牢记“不要问国家给了你什么，问问你自己，你给了国家什么”的使命。

——西点毕业生、可口可乐总裁　罗伯特·伍德鲁夫

在竞争日益剧烈的时代，要想让自己的企业不断成长，由小变大、由大变强，要让企业知名度和影响力与日俱增，需要领导者看清自己的使命，并具有超人的智慧。实际上，公司领导者的使命感贯穿于企业的整个发展过程中，对企业的发展非常重要。

使命就是一种志向，就是一种追求。使命用一名话形象地来说——是上帝派我来做这件事的。它彰显了一个公司的觉悟与境界。使命感并非外部强加的而是发自内心的，它是一个公司的灵魂。如果一个人有什么样的精神，则这个人就有什么样的行为，就能创造怎样的事业。这些东西在人们看来是很重要的成功因素，与组织的使命均有着紧密的联系。

正因为有了对自身使命的清醒认识，西点毕业生就拥有了别人无法企及的韧性。

在罗伯特·伍德鲁夫看来，西点告诉了他生活的全部意义。“我明白了，我不是仅仅来读书的。我时刻准备着服务，我想这是我的生活动力。”

伍德鲁夫说，使命感是造就成功的关键因素。一个企业领导如果没有使命感，就是一个不称职的领导者，不能很好地完成自己的工作，也不能取得事业上的成功，更不能实现企业发展。

伍德鲁夫认为，作为领导者，应当具有使命感，阐明公司存在的价值，确立公司的发展目标。

身为可口可乐总裁，罗伯特·伍德鲁夫企业的使命是“要让全世界的人都能喝上可口可乐”。

要打开国外市场谈何容易，每个国家都有自己的饮料，且占据着国内的市场大量份额。再者，各国的人民都有不同的习惯。虽然困难重重，但在企业的使命感召下，伍德鲁夫最后还是成功了。可口可乐成功地打进外国市场，很快占有了市场，受到大家的欢迎。

在一份珍贵的可口可乐公司使命文件中，记录着可口可乐的经营秘诀：

“以可口可乐为核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。凭借这一系统，我们的授权商与生意伙伴可把‘满意’与‘价值’传递给顾客与消费者。这么做，我们会强化在全球的‘品牌资产’。我们的目标很简单，就是要不断扩张我们的全球系统，以接触不断增加的消费者……让他们能时时享受我们的品牌及产品。”

20世纪80年代，罗伯特·伍德鲁夫在可口可乐公司的一份报告中指出：“展望21世纪，我们的目标是继续赢得我们能够获得的成功。可口可乐目前似乎已经成为不少跨国公司的营销典范。我想强调这样一个道理，即我们越能让可口可乐出现在每一个角落，我们的事业就越能成功。”(www.chuimin.cn)

《商业周刊》发表评论：“‘让全世界的人都喝可口可乐’，历任可口可乐的总裁们都把这句话视为圭臬，坚定不移地展开全球营销活动。在这一过程中，不时地闪烁出营销智慧的光芒。”

强烈的使命感会给企业家一种舍我其谁的勇气，赴汤蹈火也在所不惜的献身精神。

使命感来自领导者的坚持，只有坚持使命，才能产生一种履行使命的精神动力。使命能带来人们做事情的方向和动力，在确定使命以后，必须要建立一种使命感，使企业决策、企业经营战略等均围绕着使命展开，这样的企业会很成功。而如果迷失了方向，企业就会在毫无作为中耗尽自己的精力，走上一条不归之路。

使命感将指引企业往何处前进，而价值观所描述的是引领企业到达目的地的行动。一个企业，有什么样的企业文化就有什么样的使命感和价值观，而企业的使命感和价值观在一定意义上也即是员工的使命感和价值观。对于在企业中灌输使命感也是至关重要的。

强生公司把理想放在第一位，利润放在第二位；先强调理想的重要性，之后再强调利润的重要性。罗伯特·约翰逊在1886年创建强生公司时是这样做的。他当时为公司制定的目标是“减轻痛苦和疾病”。到1908年，他已把这个目标发展成一套经营思想，这种思想把服务于顾客和关心雇员放在第一位，把股东收益放在第二位。

1935年，小罗伯特·约翰逊在一种所谓的“开明的利己主义”的观点中重新表达了这套思想。他认为：“顾客的利益居第一位……雇员和管理人员的利益居第二位，而……股东的利益居第三位。”后来（1943年），他又把社区利益加了进去（也排在股东利益之前），并在文件《我们的信条》中对强生公司的经营思想进行了整理。他在文件中写道：“在前面的几种利益都满足之后，股东才能获得公平的收益。”自1943年以来，强生公司一直对其信条的措词进行定期审核，并做轻微的改动，但是其基本思想——公司义务从顾客到股东依次排列；明确强调公平收益，而不是最大收益——始终没有变化。

20世纪80年代初，强生公司总裁吉姆·伯克在担任总裁职务期间，大约花40％的时间向全公司传达《我们的信条》描述了该信条与利润之间的相互关系：

我们所有管理部门的日常工作都是围绕利润进行的。这是企业经营过程的一部分。然而在不同的企业中，人们常常这样认为：“我们最好这样做，因为如果不这样做，短期数字也会显示出来。”这份文件（《我们的信条》）使他们可以这样说：“等一等。我没必要这样做。”管理部门对我说过，他们喜欢我根据这一套原则行事，所以我不会再像以前那样做。

哈佛大学商学院对强生公司进行了全方位调查，为的是弄清它怎样把信条转变成实际行动。强生公司不但把它的信条用于组织结构、内部计划程序、补偿制度和战略商业决策中，并且还在危机时期把它作为行动的指南。强生公司把我们的信条这套思想灌输给决策者和雇员，体现了信徒式文化的基本特征。

企业的使命的具体化、形象化、清晰化、生动化，就是组织的愿景，鼓舞企业前进的巨大动力源泉。

使命就是引导企业前进的一面旗帜，并为企业的发展指明了方向。对企业来说，明确的方向比具体的目标更为重要。世界上很多卓越的企业，通常不会轻易地改变企业发展的方向，而是具体目标随时调整。因为卓越的企业有明确的企业使命引导着企业前进，所以它们并不在乎一时的得失。而那些失败的企业，通常是眼前目标很大，而公司长远的发展方向不断地调整。它们没有清晰的企业使命来引导方向，它们只是市场的投机者，必然走不远。

行动指南

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