海尔企业：OEC管理的积极效果

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：企业内部市场链主要包括信息—开发—制造—售前—售中—售后—信息的闭环结构。海尔的OEC管理把每个员工的积极性、创造性调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。

20世纪80~90年代，美国通用电气公司在韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。此后，青岛海尔也实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。

如何提高企业经济活动的运作效率，是大多数企业迫切需要思考的课题，而提高流程的效率又是其中的关键，业务流程再造是其中不少企业绕不过的门槛。

现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。

一、市场链

1999年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部例会上详细、周全地论述了为什么要实施市场链。实行市场链是海尔正确的工作方向，这是因为：市场链的设计模式与国际上流行的现代管理模式在思路上相一致。国际上一些跨国大公司都在搞BRP(业务流程再造）工程。推行市场链，用计算机辅助企业管理，可以迅速缩小海尔与国际先进管理水平的差距。具体来说，所谓市场链，就是指企业的上下工序、上下岗位之间形成市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入来自自己的市场。服务有效，按合同可以索酬，服务的效果不好，对方可以索赔。实施市场链的目的就是要使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。

企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办？张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。

企业内部市场链主要包括信息—开发—制造—售前—售中—售后—信息的闭环结构。企业内部市场链与市场交叉在一起，通过海尔分布在海外的信息分部及国内获得的信息，以用户潜在的需求来确定产品的竞争能力，以用户的喜好开发产品领域，以用户的要求制定产品的质量标准。

这是个系统工程，没有海尔以前OEC模式打下的基础，只能是空谈而已。OEC的含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和管理。海尔的OEC管理把每个员工的积极性、创造性调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。在海尔冰箱二厂总装车间门体预装工序上，有一以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。高云燕以前负责给冰箱钻孔时，需翻过门体才能知道孔眼钻好没有，影响质量和效率。后来，她在钻台前面放置一面镜子，操作时一目了然，大大提高了加工质量和进度。一个小发明，一片爱厂心。后来“晓玲扳手”、“启明焊枪”等11项小发明均以员工名字命名，它鼓舞着“海尔”员工在质量上精益求精。

海尔的市场链就是在OEC基础上强化内部管理。它的效果就是要通过建立互相咬合的链条，履行上下工序之间的“合约”，凭借市场索赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生转变。

在2000年9月6日的海尔人》上，刊登了今天谁给你发工资》的文章。文章开头就提出了一个问题：员工凭什么拿工资。

“以前，很多人认为，衡量上班是否挣钱的标准，是看你是否有迟到、早退或者旷工现象。如果没有，一个月下来，工资就应该分文不少地装进你的腰包，少一分钱他也会找你质问：“凭什么扣我的工资？”

但却很少有人会这么想：“我凭什么拿工资？”

试想一下，如果你上班的结果是没有给企业创造出任何利润，或者说你创造的效益远远低于企业给你提供的资源，那么企业还应该给你支付工资吗？”

经过反思，海尔发明了“市场工资”这一概念，即用市场目标的唯一性和市场效果的真实性对工资加以衡量，“实实在在干工作，明明白白拿工资”。例如，洗衣机开发部的工资以市场订单为依据，订单越多，拿到的工资就越高；反之，可能一分钱都没有。

在这之前，海尔按职能管理核定收入的情形是：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效益挂钩，导致出现这样的情况：即使只完成85%的订单，企业也要给员工支付全额工资。现在，如果订单是100万份，市场经理、备货经理、商务经理分别承担50%、30%、20%的任务。实际完成的情况如果分别是100%、100%、85%的话，按职能管理来计算薪酬的话，三位经理的收入分别是50%、30%、17%，合计为97%。

按流程咬合计算收入的公式为：每个人的工资兑现由其下道工序完成，而最后一道工序则根据外部决定，因此每道工序的完成、且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于最后工序的原因影响外部效果将被索赔。由此计算，在流程咬合中，上述三位经理的计酬应该是：完成任务100%的前两位经理分别获酬50%、30%，而只完成85%的最后一位经理要被索赔12%(0.15×0.5+0.15×0.3=0.12)，因为要从他的报酬中支付因他未完成任务而给前两位经理造成的损失。

你也许会觉得，这种计酬方式好像不太合乎常理，但为了让员工彻底弄明白这是怎么一回事，张瑞敏对此阐释说：我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。比如说原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场以后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生，我要向你索赔。过去企业内部没有市场，进入真正的外部市场之后，出厂后产品有问题人家向你索赔。现在不是，现在把外部市场挪到内部来，所以我们叫它内部市场链。但推行这种市场链是非常困难的。如果我们做到了，我们谁都不害怕。

就这样，一个人的工资就变成一小部分一小部分。比如说质量指标，现在要求它提高1%，提高1%可能要涉及很多方面，诸如工艺、运输、材料等，并且要把指标分解给每个人，使他们之间互相咬合起来，像链条一样，通过检验后拿到质量提高1%应得的钱。这是一个什么概念呢，就是每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场。这就不再是你干得挺好，我给你多少钱，你工作得更好再加多少钱，而是看你的市场给不给你钱。每个人都有指标落实到你身上。没有什么指标，那你可能就要下岗了。

“市场链”是海尔调整运作模式的最新尝试。海尔在创业初期一直采取直线职能式管理。当时由于企业连年效益不好，工厂状况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制，易于强化管理，易于解决混乱局面。(www.chuimin.cn)

当海尔进入多元化发展阶段后，矩阵结构管理的方式取代了原来的直线职能式管理方式。矩阵结构管理是以项目组为主，其目的是使职能与项目有机地结合在一起，促进企业发展。

在新的经济形势下，传统企业金字塔式的管理体制已不适应现代市场发展的需要，因此要在管理机制上把“金字塔”扳倒，为每个员工提供最大的发展空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，体现自身价值和创新结果，形成团队合力。市场链在整合企业外部资源的同时，也满足了消费者个性化的需求。

除了管理业务流程的再造外，海尔的另一个重大转变是市场业务流程的再造，包括物流、商流和资金流三个流程。

这是海尔集团成立以来进行的最大一次组织结构调整。集团还成立了董事局，张瑞敏任董事局主席，在决策层设立决策委员会，参与重大决策的讨论，以保证决策的民主性和科学性，执行层通过物流、商流和资金流三个中心，解决企业做大之后所遇到的集权和分权问题。

据了解，设立三个中心主要是按照国际标准来做的，不是简单地将企业分成几个事业部，而是成立物流、商流和资金流本部，本部下面是事业部，如在物流本部内建立采购事业部、储运事业部和配送事业部。

二、物流再造

张瑞敏说：“5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内家电白热

化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。”

以前，海尔集团下属的各个生产厂家都是各采购各的原材料、零部件。当时向海尔供货的企业大大小小共有2236家。客观地说，这种多家采购，多家小分供方同供一种原材料的现状，已很难与迅速发展的海尔相适应。因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系参差不齐，肯定会影响海尔产品在国内外市场反应的速度、质量的稳定和成本的有效控制。

因此，1999年初，海尔的革命首先在这里开始。33岁的海尔集团副总裁梁海山担起了组建物流推进本部的担子。

物流整合是海尔流程再造的关键一环。其做法就是借助网络的优势，根据优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际供货经验的“正规军”，淘汰不上档次、小打小闹的“游击队三年来，海尔的分供方从以前的2236家优化到现在的840家。国际化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世界500强企业就有50家。

物流整合后暴露出来的问题证明了海尔进行流程再造是对的。梁海山说:“如果我们不通过流程再造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而削弱企业的市场竞争力。这是很危险的隐患。”

物流整合不仅保证海尔能采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益。仅1999年一年降低的采购成本就达5亿元，到2001年，一年降低采购成本10亿元。

更有意思的是，海尔现在只要一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的旁边也建厂。分供方已将自己的发展与海尔这个大客户的发展捆在一起。他们不仅向海尔提供质优价廉的零部件，更重要的是还积极参与海尔产品的前端设计。例如，全球最大的电动机供应商爱默生公司，一开始是给海尔供应电动机，现在干脆到海尔开发区投资6000万美元建厂生产电动机。张瑞敏说：“为什么我们会结合得这么紧密？因为我们不是单纯地压它的价格，而是把我们的产品给爱默生，让它给我们匹配最适合这个产品的电动机，匹配出在市场上最有竞争力的产品。这样我们的产品能卖到比别人高的价格，它的电动机也能获得一定的利润。这样双方都会有积极性，才能更多地开发新的市场，这就是我们全球化的采购。”

有采购，自然就要有仓库。仓库既是企业存储物资的地方，也是容易形成企业“陷阱”的地方。许多企业凭预测和经验组织生产，根本就没有按订单组织采购和生产的意识，更谈不上即时的信息指令管理，导致采购原材料时存在一定的盲目性，而生产出的产品又不可能迅速被市场消化，以致资金挤占严重，原材料、零部件长期堆在仓库慢慢贬值，直至成为无法变现的废物，从而把企业拖向死亡。

海尔流程再造的目的就是再造一个以订单信息流为中心的市场链流程。其最显著的特征就是完全彻底的市场经济。简单地说，就是企业的一切都要围绕着客户的需求运转。

经过物流再造以后，海尔集团共减少了仓库面积32万平方米，相当于43个足球场的面积，仅此一项每年节约的仓库租赁费就是5200万元。

海尔企业：OEC管理的积极效果

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