MBL福特流程再造：11天读懂管理史

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：正是在这样的背景下，MBL和福特也加入企业再造潮流的行列之中。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。福特实行这项新流程的部门减少了75%的员工，而不是保守计划下的20%。与其他企业不同的是，MBL和福特的流程再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来做调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。

流程再造是一种企业变革的潮流，出现于20世纪90年代初期，这股潮流之所以出现，有着深刻的历史背景。200多年来，也就是自从工业革命以来，人类社会几乎每一方面，都是在一个分工专业化协作的方式上运作的，不仅企业，各种各样的机构、政府部门等，都是这种方式，专业化分工的方式统治了人们做事情的一切选择。这种方式的确发挥了不小的作用，如果没有专业化分工，很难想象人类社会能否发展到今天这样的文明高度。但是有其利必有其弊，由于环境的变化，由于这种建立在专业化分工基础上的职能制方式所具有的特点，使得企业的运营方式与环境的要求越来越不适应。今天，一个企业要生存下去，并能够发展壮大，必须动作快而灵活，要持续不断地改进，要能够创新，但是以碉堡制为特征的职能制方式，很难具备这些特征。

正是在这样的背景下，MBL和福特也加入企业再造潮流的行列之中。

一、MBL：保险申请流程的再造

MBL(互惠人寿保险公司）是美国第18大人寿保险公司，它对自己的保险申请处理流程进行了再造。在此之前，MBL处理客户申请的方式跟竞争对手方式没什么两样。这个漫长且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。一份申请必须经过30个独立的步骤，横跨5个部门，涉及19名工作人员。一般来说，即使在最佳状态下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但大多数的申请周期则是5~25天——其中大部分时间都用在部门间传递信息（另一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟）。

这种僵化的顺序式流程给企业带来了很多麻烦。例如，一位客户打算退掉现有保单，再买一份新的。老业务部首先必须委托财务部开一张以MBL为收款人的支票，然后，将该支票连同书面文件一起交到新业务部。

MBL总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种做法，将生产率提高60%。显然，只对现有流程进行修修补补是根本没有办法达到这个目标的。于是，互惠人寿保险公司下令采取强硬措施，而受命的管理小组希望技术能帮助他们实现这些措施。该小组意识到，共享数据库和计算机网络可以让一个人掌握多种不同的信息，而专家系统可以帮助缺乏经验的人制定合理的决策。

基于这些认识，MBL打破了现有的部门界限和工作界限，创立了一个名为“项目经理”（casenanaget的新职位。项目经理全权负责从收到申请到开具保单的整个过程。与办事员不同的是，项目经理的工作是完全自主的，不需要在主管的注视下重复完成固定任务。因此，避免了文件和责任在不同办事员之间频繁转手、对客户询问互相推诿的现象。

同时，项目经理还可以执行与保险申请有关的所有任务，因为他们有强大的后盾——基于计算机的工作站。该工作站拥有一个专家系统，还连着某个大型机上的一系列自动系统。尤其是处理棘手项目，项目经理可以请求某个资深代理人或医生协助，但这些专家只是项目经理的咨询师和顾问。

采用新方式处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。现在，MBL最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到2~5天。公司取消了100个一线办事处的职位，而且项目经理处理新申请的数量是公司原先数量的2倍以上。

二、福特：应付账款流程的再造

20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他很多部门，希望找到削减成本的办法。仅在南美地区，应付账款部就雇佣了500多人。管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。

福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情一直到它开始留意马自达公司（Mazda)。一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。数字上的绝对差异不得不让人们感到震惊。福特管理层也意识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。(www.chuimin.cn)

福特管理层一步步提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。随后，它开始着手实现该目标。首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部；随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部；同时，供应商将商品发票送到应付账款部；然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三者一致，部门就准备付款。

该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。假如出现这种情况，应付账款部员工就要调查差错原因、推迟付款、制作文件，总之搞得工作一团糟。

帮助应付账款部员工提高调查效率可以改善工作，不过更好的办法应该是从根本上杜绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。现在采购部填写了一张订购单后，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统（如果收货部在数据库中找不到商品的记录，它会直接退货）。

按照过去的程序，会计在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对零件编号、计量单位以及供应商代码三个程序。核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部交给供应商。大家不必再为发票操心，因为福特已经告诉它的供应商不要再寄发票。

福特实行这项新流程的部门减少了75%的员工，而不是保守计划下的20%。同时，因为财务记录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更准确。

由此可以知道，企业流程再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对今后的再造是极为重要的，并且，对其他企业的再造，也可起到借鉴作用。

(1)企业在进行流程再造过程中，运用反向思考有利于突破瓶颈。与其他企业不同的是，MBL和福特的流程再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来做调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。

(2)要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在流程再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，企业的决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达到阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已低落到谷底了。

(3)新的模式必须通过沟通形成共识，企业流程再造难免出现冲突，如果决策者从悲观的角度看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度看，冲突是共识形成的过程，只要沟通得当，通过时间消除不同意见、达成一致，冲突就会自然消除。

(4)在企业流程再造的过程中，企业管理者的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣布行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。

MBL福特流程再造：11天读懂管理史

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