宏鴃集团企业再造：11天读懂管理史

从实质上讲，企业再造绝不是过去思维的延续，它要求我们承认一些构成经营基础的规则同时摒弃那些已经过时了的假设。除非我们改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。但仅靠组织精简或现有流程自动化，无法实现绩效上的突飞猛进。相反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则。例如，台湾宏鴃集团就是企业再造的一颗耀眼的新星。美国《商业周刊》曾将宏鴃集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；《时代》与《亚洲商业》等杂志分别将其评为最具国际知名度的企业、最受赞赏的亚洲高科技公司。《世界经理人文摘》称宏鴃集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”，哈佛大学也将宏鴃列入企业国际化的杰出个案。

1976年，宏鴃集团在台湾成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展到今天，它已成为国际化的高科技企业集团，也是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。回顾宏鴃集团国际化的成长历程，可以发现“企业再造”对其的影响功不可没。

一、企业再造背景

相信任何一个企业的国际化进程都不会是一步到位的，宏鴃集团也是一样。1986年，宏鴃集团开始积极进入国际化经营，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是在过去经验的基础上，根据往年的增长幅度制定的。但是，该计划刚一实施便遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高3~4倍才能和同行业企业站在一条起跑线上进行抗争。因此，按照原来结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但模式和目标却是错误的，所以计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。

在这样的背景下，宏鴃电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨，宏鴃集团的投资决策变得大胆而不缜密。1990年，宏鴃集团以9400万美元购并了美国高图斯（Altos)公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏鴃集团历史上最为失败的投资案之一。当初宏鴃集团购并高图斯公司的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，提高自己产品的附加价值，增强企业在国际市场的竞争力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯公司的主要目的并没有实现。反而，因为采取百分之百的购并方式，导致严重的消化不良。一方面由于高图斯公司原有员工难以融入宏鴃集团的企业文化之中，因而加大了双方沟通难度。另一方面，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，1991年，宏鴃集团在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部雪上加霜，因而也背上了因快速成长所带来的沉重包衹。严峻的局面使宏鴃集团不得不产生了进行再造工程的迫切要求。

由于BM(国际商用机器公司）在20世纪80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球很多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Sitegratton Mode)走向分工整合模式（Disintegratton Mode)。产业变革的趋势也进一步推动了宏鴃集团企业再造工程的实施。

二、企业再造的策略

宏鴃集团实施企业再造工程采取了三种具有创造性的策略。

1.快餐店模式

宏鴃集团董事长曾用餐饮业形容计算机市场。他认为，中国餐馆虽然遍布世界各个角落，和西餐比起来经济实惠，但由于缺乏企业化经营而造成品质良莠不齐，因此，缺乏高水准的形象。而麦当劳以统一的品牌、统一的服务、同样的品质、一样的价格，成为全球性连锁快餐店。因此，宏鴃集团要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。

所谓“快餐店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳、监视器等组件，卖给其海外事业单位，在当地市场组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存的周转速度。

推行“快餐店模式”，看起来是顺理成章的，但并非是一蹴而就。有几件事促成了快餐店模式的形成。

1990年，为了打入美国市场，宏鴃集团启用了新品牌“ACROS’，但由于已有类似的商标在台湾抢先一步注册，使得宏鴃集团不能在台湾本土生产“ACROS’品牌的整机，只能在台湾生产半成品，然后再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏鴃集团最早当地组装的雏形。在这个基础上，宏鴃集团便按照各种组件的特质，将其分为几个类别：

(1)机种变化性不大的组件，例如机箱、电源供应器与软盘驱动器等。

(2)市场变化迅速、必须向外采购的产品，例如微处理器、硬盘驱动器寺。

(3)集团自己供应、市场变化快速的主机板。

分类之后，便建立不同的供料与库存管理：

(1)第一类部件因为变化不是很大，各海外事业单位可以预先大量囤积，风险很低，以海运补给即可。

(2)为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。

(3)同样是出于对速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。

运用这套“模组化（Modules)制造”的管理，宏鴃集团可随时根据市场的需要，快速装配出不同的产品，并根据组件的最新价格，及时调整产品价格。

宏鴃集团在1991年发展出的“矽奥技术（Chip-up)”与无螺丝外装两项重要技术，为快餐店模式提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万能主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒。这两项技术的发明，减轻了装配工的工作难度，即使装配基地远在海外，产品品质也同样能够保持不变。

快餐店模式对于宏鴃集团的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏鴃集团带来更为广阔的发展空间。(www.chuimin.cn)

2.主从架构模式

宏鴃集团，在实施主从架构之前，就已经根据业务性质的不同，将各事业单位分为以制造为导向的策略性事业群和以行销为导向的地区性事业群两种模式。

早期，计算机有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输出、输入资料的装置，其本身并没有处理的能力。后来，当个人计算机功能越来越强、价格越来越便宜时，个人计算机可以胜任的工作层次也越来越高。如果全部依赖主机，不仅价格昂贵，而且大型主机也越来越无法适应日益复杂的工作，因此，个人计算机的重要性就凸现出来。但是，问题也由此而生，即个人计算机散置各处，怎样进行分工、管理呢？于是，主从架构应运而生。

所谓主从架构，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机连接成一个完整的网络，每部个人计算机都是独立运作的“主”，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。主从架构充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。

1993年，宏鴃集团将“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏鴃集团在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏鴃集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。

1995年9月问世的“渴望（Aspire)”多媒体家用电脑，是宏鴃集团产品发展史上的一个里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，更是宏鴃“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。

当然，在主从架构下，总部还有必要制定某些运作规则。宏鴃集团只是对有关价格与品牌的大原则制定一个大的方向。例如，策略性事业单位销售给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，倘若是自有品牌产品，必须通过地区性事业单位行销；地区性事业单位必须提取营业收入的2%~5%，作为自有品牌产品的广告费用；策略性事业单位也必须提取产值的5知，作为品牌推广发展基金。宏鴃集团只给各事业单位一些小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，倘若策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力；同样，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性事业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，就说明该地区性事业单位竞争能力不强。这样，宏鴃集团为各事业单位提供了最强有力的竞争条件，让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则，各自对自己的股东负责，各为其“主”。倘若事业单位的股东大会决议退出主从架构，随时都可以退出集团，但是从此它也就无法享用宏鴃集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性的规定，各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。

3.全球品牌，结合地缘的模式

所谓“全球品牌”，是指创造属于宏鴃自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。

宏鴃集团与许多企业不同的是它在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏鴃集团推出了第一项自创品牌产品——“小教授一号”电脑，成功地打开了国际市场的行销网络。但是，宏鴃集团是在形象被完全否定的劣势下，踏出了国际化的第一步。当他们开始在海外推广“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣”。众所周知，台湾一向以制造业见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70~95分；研究开发能力次之，介于30~70分；行销能力大概只有5~30分。因此，大量生产的产品不能有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，就不能摆脱低品质形象。在国际间甚至有“Mff(Made In Takan)”=30% 0ff(“台湾制”代表杀价三成）的惯例。因此，宏鴃集团认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布世界各地，从短期来看，可以减少“台湾制”形象所带来的负面影响；从长期看，就能顺势改善国际上对台湾制品的态度。

宏鴃集团在20世纪80年代初期、中期的品牌是“Multitech”。在全世界，以“—tech”为名的计算机公司太多了，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在很多国家都不能注册，导致品牌无法推广。因此，当宏鴃集团加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acef就是在这种情况下，从数万个名字中筛选产生的。它是英文“积极、有活力”的意思，言简意赅，没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace)的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1.8亿美元，是台湾价值最高的品牌。宏鴃董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。

1988年，宏鴃集团进军日本市场。此时正值新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。很多日本媒体认为宏鴃集团与其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的有利武器。但是，出人意料的是宏鴃集团的定价竟然跟日本计算机一样，走的是高价路线。因为宏鴃集团不愿自己的科技与创新实力，第一次亮相就被扭曲为“便宜没好货”。宏鴃集团认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却非常困难。更重要的是，在台湾整体产业形象处于劣势的大趋势下，倘若还把产品放在低定位，就更难扭转劣势了。

除此之外，“创新”是宏鴃集团建立形象的另一个重要策略，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏鴃集团每年以营业额的5%投入研发，不断以先进技术与产品营造创新形象。1986年，宏鴃集团领先BM推出32位个人计算机；4年后，将32位的计算机技术授权给美国优利系统公司；1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer;PAC，该产品被美国《财富杂志》（Fortune)评为“焦点产品”（Product to Wafch);随后，又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Acerfomua，翻新64位个人计算机架构，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报道；1995年，“渴望”多媒体家用电脑更堪称是宏鴃近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔街日报》（Wall Street Jouma)、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏鴃集团完全摆脱了“30%Off”的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距也拉近至3%。

当然，宏鴃集团在塑造“全球品牌”的过程中，也遇到了很多绊脚石。例如，1991年宏鴃集团发展出“矽奥技术”，宏鴃董事长特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得一点回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，有天壤之别。面对困难，宏鴃集团没有退缩，而是另辟蹊径，采用“结合地缘”的国际化策略来有效地突破瓶颈。

这里所说的“结合地缘”，就是指宏鴃集团与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

“结合地缘”，乍看起来与塑造形象的关系好像没什么太大的关系，但事实上，却是突破“MIT’(Made In Taken)刻板形象的重要策略。对发达

国家来说，宏鴃集团实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏鴃集团的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏鴃集团虽然拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏鴃。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，更注重企业的形象与信用，并致力于保护当地消费者。从1993年起，宏鴃集团囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏鴃集团不但转亏为盈，还在强敌环绕下跻身进入第九大品牌，使宏鴃品牌进入世界前十名，名列第七。

在“结合地缘”的策略中，除了“当地股权过半”以外，还包括一项“21 In 21”的内容，即宏鴃集团在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从“当地股权过半”到“21 In  21”，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏鴃集团要掌握未来的机会，就要有更多的资源，股票上市就是为这些资源预做准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏鴃集团才有机会成为当地数一数二的公司，并且有利于提高企业形象。

“21 In  21”对宏鴃集团的意义非比寻常，它接续着“快餐店模式”所带动的再造工程，将宏鴃集团带入另一更高的层次。

有了“21 In 21”，快餐店模式与主从架构功能才能发挥得更为淋漓尽致。快餐店模式、主从架构与当地股权过半是“三位一体”的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行快餐店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们还会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。

当然，宏鴃集团的“结合地缘”策略并不是完美无缺的。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资公司对其的重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者，因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，宏鴃集团希望能够增资，但对方却不希望宏鴃集团介入经营。这些问题必须通过谈判寻求共识，以求解决。整体来看，除少数地区以外，宏鴃集团在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏鴃集团多年来的管理与文化也始终一致，所以，不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数事业单位出现问题，也不会影响大局。

总的来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称“MTP”(Manage Through Process)，即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP’是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。