企业流程再造:顾客需求的驱动力

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：顾客需求也是企业流程再造的驱动力。有人把企业流程再造称为“现代企业管理的一场革命”，通过企业过程的重组，使企业管理发生质的变化。可以说以过程为核心是企业流程再造理论的精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。

企业再造（Reeng ineering)思想产生得比较早，1990年，迈克尔•哈默用Reengineering—词来表示企业的这种全面改造思想和实践。1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。也就是说，“从头改变，重新设计”。为了适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

同时，《再造企业——工商管理革命宣言》一书也改变了哈默的命运，使他跻身为著名管理大师之列。该书一出版，立即引起广泛关注，全球热销250多万本，而且连续五年占据《纽约时报》畅销书榜的位置。书中的主要理论“企业再造”在短暂的时间内为众多企业所熟悉，并很快掀起了一场被西方国家称为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

一、企业流程再造的背景

20世纪60~70年代以来，技术革命使企业的运作方式和经营环境发生了非常大的变化，西方国家经济的长期低增长又使市场竞争愈演愈烈。

在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些先前业绩较好的美国企业由于墨守成规、固步自封，没能及时采取快速变革的措施，以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，很多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次规模较大的手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

正是在这样的背景下，才导致了企业再造潮流的产生。这个潮流是从美国开始的。在20世纪70年代末以后以及整个80年代，从日美的竞争态势来看，美国企业受到日本企业强大的挑战和压力。正是在这种压力和挑战下，许多美国企业不得不进行深刻的思考。正是这种思考导致在20世纪90年代初出现了企业再造的热潮，这个热潮出现之后，就以势不可挡的速度波及世界的每一个角落，当然也包括日本和欧洲。据统计，1996年前后，在英国的企业中，60%-70%的企业所做的最主要事情就是再造。

《企业再造》一书这样写道：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及1分钟决策等”。哈默提出应在新的企业运行空间条件下，改变原来的工作流程，以使企业更适应未来生存发展的空间。这一全新的思想震动了整个管理学界，一时间企业再造、流程再造成为大家茶余饭后谈论的热门话题。迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮的著作也因此而以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲也盛行一时，在短短的时间里，该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

二、企业流程再造的核心

企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮将流程再造定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立以流程为导向的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

需要提醒的是，企业流程再造是相对于以前的企业流程而不是细枝末节的修补，而是一种根本性的变革。

企业流程再造有哪些特征呢？

1.企业流程再造的驱动力

企业流程再造的驱动力主要来源于企业战略和过程的理想模式和顾客的需求。在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式。所谓的“企业战略”就是贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策或活动中的指导思想以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋略。而过程的理想模式是未来过程应该怎样运行以及运行程度的具体描述，通常包括一个过程的可测量目标以及未来过程的具体状态。

顾客需求也是企业流程再造的驱动力。在瞬息万变的市场中，新的质量概念意味着顾客对产品的满意，对服务的满意。因此在当今消费者导向的时代，对急剧变化的市场做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是企业流程再造的另一个驱动力。

2.企业流程再造的目标

企业流程再造的目标就是使企业性能和绩效产生巨大的飞跃。企业流程再造所追求的目标不是渐进提高和局部改善，不是几个百分比的提高，而是性能和绩效的巨大飞跃。有人把企业流程再造称为“现代企业管理的一场革命”，通过企业过程的重组，使企业管理发生质的变化。

3.企业过程是企业流程再造的对象

企业过程，就是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。它强调的是工作如何进行而不是工作是什么。可以说以过程为核心是企业流程再造理论的精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。

4.企业流程再造的主要任务

企业流程再造的主要任务是对企业过程进行根本性的反省和彻底的再设计。所谓根本性反省，就是建立在对现有机制“怀疑”的基础上，以企业的战略目标和过程的理想模式以及最大限度满足顾客需求为出发点，对现有机制批判性地吸收和革命性地创新，而不是局限于考虑如何改进现有机制。分析现有机制存在的必要性，即必须问为什么要做这件事？做这件事是否增加产品的价值?为什么我们要以这种方式去做?……

所谓的彻底性再设计，就是以提高顾客满意度为主要方向，从根本上抛弃旧的运行机制，放弃不适宜的原则和程序，而不是指对现有系统进行小修小改。彻底地重新再设计，建立一个全新的过程流程及其相应的组织结构和运行机制。

一般来说，企业流程再造的原则有：横向集成活动，实行团队工作方式;纵向压缩组织，使组织扁平化；决策权力下放，授权工人做决定；推开并行工程；减少审核、校对、控制等工作；利用信息技术的潜力，建立全新的过程和运行机制。

5.企业流程再造的助推器

企业流程再造的助推器是信息技术和人与组织的管理。企业流程再造将对企业过程进行彻底的革新，这种变化的发动机是信息技术和人与组织的管理，两者相辅相成，缺一不可。这两者是企业流程再造创新的源泉。

很多成功的企业流程再造案例中，信息技术是企业过程变化的发动机，又是过程变化的执行者。例如：企业流程再造可以协调分散与集中的矛盾，它可以使同一过程中活动之间的连接方法发生变化，使各个活动并行执行，它使非结构化的处理变为常规处理，它可以消除过程的中间介质……因此，充分认识信息技术的潜能，采用归纳性的思维模式而非演绎性的思考方法来创造性地利用信息技术是企业流程再造的关键之一。

信息技术为变化了的过程运营提供了有力的工具，而真正使这些技术产生巨大效益的还在于组织和人力资源的管理，也就是说，在过程的变化中，必须使信息技术和人力资源与组织的管理相互协调。因此，在利用新信息技术的环境下，人如何组织，如何管理，创建怎样的企业文化，对过程的变化是非常重要的。(www.chuimin.cn)

企业流程再造中组织的助推器作用体现在两方面。

(1)在组织结构方面，企业需要建立适应新技术和面向过程的跨职能的自我管理的工作团队，减少管理层次，建立扁平化的组织结构。组织结构的变化必然伴随着组织运行机制的变化，包括运营程度、约束机制和激励机制等。

(2)在企业文化方面，企业需要创建适应新技术和新的组织运营机制的文化和价值观念，改变员工的“地位”，由被控制转向被授权，应让员工参与过程运营的日常决策，创建更加开放、更直接的交流报告系统，使员工真正确立顾客至上、让顾客满意而不是让上级满意的观念和工作作风。

6.企业流程再造的保障

在企业再造的过程中，有成功就有失败，失败不是由理论本身造成的，而是企业在实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此，企业再造要想获得成功还取决于有效的团队和有魅力的领导这两种因素。

(1)依靠有效的团队。企业再造的过程中会遇到来自方方面面的阻力，主要来自员工个人、组织群体和社会等方面。通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。

(2)需要有魅力的领导。约翰•科特认为，企业再造失败在很大程度上是因为领导和组织上的不得力造成的。因此，魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统，所以会成为推动变革的主要力量。

三、企业流程再造的程序

迈克尔•哈默通过考察一些企业的流程再造之后，提出了企业流程再造的通用程序。重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原先生产经营过程的各个方面、每个环节进行调查研究和仔细分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1.分析原有流程

对企业原先的流程进行全面分析，发现其存在的问题。按照企业现行的作业程序，绘制细致、一目了然的作业流程图。一般来说，企业原先的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相吻合的，并由一定的组织结构、作业规范为其作担保。但当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应现代企业发展需求时，就会降低企业效率或组织结构的效能。

2.设计新的企业流程改进方案，并进行评估

为了设计更加科学、合理的作业流程，企业的管理者应鼓励创新，集思广益。在设计新的企业流程改进方案时，应考虑以下几方面的内容。

(1)首先要设置项目负责人。

(2)工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

(3)给员工参与决策的权力。

(4)为同一种工作流程设置若干种进行方式。

(5)工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。

(6)适量减少检查、控制、调整等管理工作。

对于提出来的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选择可行性强的方案。

3.形成全部的企业再造方案

制定与流程改进方案相配套的改进规划，从而形成全新的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作保证的，因此，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4.积极实施和持续改善再造方案

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局，因此，必须精心组织，谨慎推进，既要态度坚决，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。需要提醒的是，企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的今天，企业总是不断面临新的挑战，这就需要不断改进对企业再造方案，以适应新形势的需要。

企业流程再造思想是管理史上的又一场革命，是对企业原先程式的重新设计，是建立在信息网络遍布企业内部的各个部门的基础上的，企业内的员工可以得到与自己有关的任何信息，这样大大减少了信息流动所带来的时间损失，不仅提高了效率，精简了人员，还使每个员工都对企业全局有一个全面的了解，从而使企业出现一个崭新的局面。这种思想是值得当前一些发展停滞、后劲不足的企业或者对那些经过迅速发展后进入发展缓慢期的企业考虑的。1994年，詹姆斯•钱皮所在的顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项流程再造项目。美国专门从事管理变革研究的机构发表的《业务流程重组最佳实践报告》显示，流程再造近年在世界50多个国家方兴未艾。但是，我们必须承认，在部分企业通过流程再造重新走向辉煌的同时，流程再造的失败率一直居高不下，一些企业甚至也因此走上了一条不归路。

企业流程再造:顾客需求的驱动力

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