11天读懂管理史：彼得斯帮你变革经营策略

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：经营策略变革的管理思想是由汤姆彼得斯提出的。实际上，策略的变革是企业或组织得以长盛不衰的根本保证，要将策略变革渗透到基层组织的每个员工的思想里，管理者不是使员工支持改变，而是他们自己承担改变的责任。彼得斯先生如实地告诉那些苦于找不到合适人选进行变革的管理者。

经营策略变革的管理思想是由汤姆•彼得斯提出的。他曾在美国海军服役，在康奈大学获得化学工程学士、硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士、哲学博士学位。汤姆•彼得斯是20世纪80年代和90年代最受欢迎的一位博学的管理学“领袖”。和同时代的迈克尔•波特、彼得•德鲁克等人的不同之处在于，彼得斯没有坚实的学术背景，他的管理理论来自他作为顾问的个人经验。他的主要作品有乱中取胜》、追求卓越》、美国经营最佳公司的经验》等。在他的作品中，他始终对他认为肤浅的方法持批评态度。他所提倡的许多概念，例如宽松的结构、广阔的视野及模糊管理能力等，现已成为人们所接受的管理思想准则。

对于经营策略，有相当一部分企业会产生依赖性，认为目前的策略是相对稳定而有效的，从而在修改策略时也只是用简化的方法得出相似的结果。实际上，策略的变革是企业或组织得以长盛不衰的根本保证，要将策略变革渗透到基层组织的每个员工的思想里，管理者不是使员工支持改变，而是他们自己承担改变的责任。

彼得斯这样质问一些停在原来经营策略上的管理者：“当你的竞争对手重新改造整个产业的时候，你还在点点滴滴地改善，就如前院着火了，你还在忙着整理后院。”他明确指出，任何产业中都有三种企业。第一种是游戏规则的创立者，他们创造出整个产业。例如，可口可乐、联合航空、BM等都是产业的创造者与产业正统的捍卫者。第二种企业是游戏规划的追随者，例如，富士通、美国航空以及无数其他企业，都是产业正统的朝圣者。朝圣者的日子十分艰苦，毕竟，当别人正在改写游戏规则时，你还努力遵循旧的游戏规则，这又能有什么大的发展前途呢？第三种则是产业规则的破坏者，例如戴尔电脑、西南航空等，他们不怕冒犯正统，他们打破了现有游戏规则的束缚，争取了自己的出路，他们相信经过自己的努力一定可以打造另一番天地。

管理者必须意识到，策略创造的本质是颠覆。变革的目的不是颠覆，但必然具有颠覆性。在捍卫传统的人眼中的颠覆，在勇于拥抱新思想的人看来却是启发。

要开展产业变革，策略创造者首先必须摆脱产业传统的束缚。玫林•凯化妆品公司创办人玫林•凯女士就是这方面的典范。她不相信化妆品行业的传统想法，认为女人完全缺乏自信，她们会因为相信某些非常简单的美容新配方，而付出完全不合理的价钱。她认为：女性其实非常自信，她们会想要简单、自然、环保的产品。罗迪克说：“我观察化妆品同行的走向，然后决定朝反方向走。”

每一个管理者都可以列出10~20个你的产业中的传统规范，然后想想看，如果打破这些传统做法，会出现哪些新的机会和危险呢？我们以旅馆业为例，旅馆业一向规定，不管客人几点住进旅馆，到第二天中午，就算一天的住宿费用。为什么你旅途劳累，半夜2点才住进旅馆，却得和前一天下午2点就住进旅馆的旅客支付相同的费用，或者一样得在中午就必须办理退房手续呢？旅馆业为何不能24小时灵活调度客房。

游戏规则的创造者以及追随者定义了今天的产业，而游戏规则改造者的目标则是重新定义现有产业，用新的游戏规则取代旧有的规则。问问你自己，你的公司有没有打破产业中的传统做法？如果没有，为什么？

在大多数企业中，高层管理者往往是正统策略的强大捍卫者。从组织金字塔来看（现在很多企业流行将金字塔倒过来，把顾客放在最上面，管理者在最下面。但只要主管们还是坐超大办公室、享受坐头等舱的特权，恐怕还是把主管们放在金字塔的顶端比较合适），对传统产业的传统教义信仰最虔诚是哪一部分人？高层管理者！哪些人负责企业策略的规划？高层管理者！金字塔组织是一个以经验为标准的组织，但是在相当多的产业中，由于环境快速变化，经验不但越来越不重要，甚至可能带来危险。策略创造的流程如果不能摆脱经验的捆绑，创造产业革命的机会也将十分渺茫。

高层管理者都应该扪心自问，过去那么多年的经验使我更愿意去挑战产业中的传统规范，还是更不愿意？对于产业现有疆域以外所发生的事情，我是变得更好奇，还是越来越不感兴趣？美国著名作家爱默生曾经写道：“世界上有两种人，一种人活在过去，另一种人面向未来；一种人创造历史，另一种人创造未来。”你是哪种人？

“实际上进行策略变革并不困难，革命家就在你的企业当中。”彼得斯先生如实地告诉那些苦于找不到合适人选进行变革的管理者。每个企业都有革命分子。只要你肯到组织的基层中去，你就会听到不少“出口恶毒”的中低层员工，正使劲诋毁产业中的传统规范。然而，这些革命同志的抱怨声音多半因为缺乏渠道，而无法传到高层的耳朵里。这些“反动言论”通常都被企业中层管理者谨慎地隔离在高层管理者的门外。这些革命同志通常都被中层管理者孤立起来，免得他去煽动其他人，这些产业界的革命家因此决心另寻出路，投靠更有眼光、魄力的新老板。

企业的管理者在提出变革时，往往令人不由自主地心生恐惧，原因是他们常认为员工在毫无心理准备、没有适应能力的情况下，难以接受突然到来的改变。

企业管理者的任务不是使员工支持改变，而是让员工自己担负起变革的责任，让他们拥有控制自己命运的权利。企业管理者必须找出自己组织中的积极分子，和他们讨论公司的未来。当企业管理者让整个组织都参与到创造策略的过程中时，公司内热情拥护改变的革命志士之多，通常会令他们大为吃惊的。(www.chuimin.cn)

一个处于基层的员工如何才能帮助自己的公司成为产业革命的先锋?如何把自己变成策略行动家！今天，第一线员工和中层主管常常把自己视为受害者，而非行动家。他们对自己所在公司未来的能力已丧失信心。

一家大型企业的少数中层管理者发现，自己公司面对竞争者时，似乎处处挨打。危机感促使他们结合起来，接下来几个月，他们努力说服很多其他部门的中层管理者，让大家看到公司的困境。共识慢慢形成以后，他们开始向高层管理者提出很多尖锐的问题：公司对未来到底有何规划？其他公司正合力推动产业变革，公司到底身处核心，还是困在外围？产业快速变动下，公司到底是领先，还是落后？公司的高层管理者终于承认，他们没有答案。公司上下同心开展行动，几个月内动员数百人，努力搜寻各种创造产业革命的机会。结果，这家公司不但全盘更改企业使命，也找到了崭新的成长机会。接下来的5年，公司营业额翻了一番。

既然不缺少改革的人士，策略变革的关键是必须民主化进行。创新、策略思考的能力散布在整个企业之中，任何人都不可能知道那些革命性的创意会从哪里冒出来。因此，参与的面就必须拉宽、拉大。很多公司的策略流程参与员工高达数百人，甚至数千人。他们必须帮助公司深入思考产业中有哪些改变的可能，定义公司的核心竞争力，除去企业内无用的传统规范，找出创新策略的想法。

为了创造革命性策略，企业必须在经验基础之外，加上想象力。具体做法是，企业策略流程中必须加强三种人的参与：第一种人是年轻人，或者思想年轻的人，多半年轻人的生活比较接近未来。第二种人是驻外人员，他们应是参与企业策略的重要分子。距离总公司越远，策略创新的能量通常越高。中国有句读语：“天高皇帝远”。身处组织外围的人员，由于所获总部的支援通常较少，因此，常常被迫发挥创造力。同时，他们经常接触到创意、发展趋势，思维通常比较不受企业传统束缚。第三种人是新员工，因为他们是还没有被产业传统规范同化的人。很多公司常从企业外部、不同产业引进高级主管，以便为公司带来更多元的思考与工作模式。但是，很多企业没有建立系统性的渠道，让这些外来人有机会贡献他们的想法与建议。

调查显示，成功的策略规划不是由上而下，就是由下而上。例如，3M公司那个发明便利便条纸的员工，从企业最底层为公司提供了重要的发展机会；或者，像通用电气公司总裁韦尔奇，以他那有名的“三个圆圈”策略，决定了通用电气未来的发展方向。由上而下的策略模式通常可以达到目标统一的效果，由下而上则有视野多元的好处。统一性高，但缺乏多元视野，容易成为教条；缺乏统一性的多元视野则容易造成资源分散。因此，策略创造流程中，金字塔顶端、中层、基层都必须参与其中。

变革必须要获得企业最高层的认同与支持。很多人都认为，创造策略的思想家应该位于组织顶端，执行者则位于下层。但事实上，策略的思想家多半来自企业的底层，高层管理者们只是控制执行策略所需的资源。有许多方法可以让策略创意在企业上下沟通顺畅。高层管理者可以筹建跨部门的团队，自己则以团队成员的身份，与公司里的秘书、业务员、基层工程师共同思考产业内的重要变化以及公司核心竞争力等问题，一起找出有可能创造产业革命的机会。管理者们每月可以花一周时间，追踪这些来自组织基层的革命种子。

企业管理者最不该做的一件事，就是指派一组精英人员，或委托传统的策略顾问为公司设计未来。这种没有公司资源主管以及上下同仁广泛参与的策略产物，除了他们自己，没有人会认真对待。在企业内，策略创意一旦浮现，企业管理者就必须做出选择，但千万别过早下结论。企业管理者常常认为，公司的策略规划小组有责任向上司证明自己所提出的策略是对的，这样的态度大有问题。在创造企业策略的过程中，资深主管的角色应该是同学，而非老板。

彼得斯指出，要挖掘创造产业变革的机会，管理者必须学会从新的角度、用新的方法看世界。我们不能把别人变聪明，但是可以教他们以新的眼光看事情。将环境变化视为改变的机会而非原有事业的威胁，是一种新视野。以想象力取代资金，作为衡量组织能量的指标，也是一种新视野。以核心竞争力而非事业部门来衡量企业实力，也是一种新视野。

没有新的视野，就不可能创造出突破传统的新策略。一个跨组织参与、深入挖掘产业变动、提高企业竞争力，又鼓励员工挑战产业传统的策略创造过程，必然会得出令人意想不到的结果。不是每个人都喜欢意外的事。企业管理者无法预测一个开放式的策略创造过程会带来什么结果，但是，半途撒手，革命不可能成功。如果企业管理者过度紧张，在推动策略流程之后，却不信任所得出的结果，就仿佛在井里下毒。

资深主管不应该花太多心思担心自己得到笨建议，而应该多关心如何让好的创意有实现的机会。开放、参与式的策略创造过程虽然让人难以预见结果，但却可以大大减少策略执行的困扰。执行策略的最大挑战，就是建立共识。在很多策略模式中，企业管理者最大的任务不再是“推销”策略，而是确保策略共识获得行动资源。

邀请新的声音进入策略创造流程、推动跨组织沟通、鼓励新视野、协助整合创新想法指向企业发展的新方向，这些就是对相信“策略就是革命”的企业最重要的挑战。汤姆•彼得斯所叙述的策略革命思想为那些还躺在过去的企业经营策略上面享受稳定利益的管理者敲响了警钟。

11天读懂管理史：彼得斯帮你变革经营策略

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