彼得圣吉的《第五项修炼》：揭示学习型组织的奥秘

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：彼得圣吉的《第五项修炼》第一次系统地提出了一个全新的概念：学习型组织。

彼得•圣吉的《第五项修炼》第一次系统地提出了一个全新的概念：学习型组织。这一概念一经问世，立即引起企业界的热烈反响和普遍推崇，被誉为“21世纪的管理圣经”，学习型组织也被美誉为“21世纪的金矿圣吉研究的课题是在一个越来越复杂、变化越来越快的世界里，企业和其他组织应该如何发展适应能力。

在《第五项修炼》一书中，他为经理人提供了工具和概念性原则，以更好地理解潜藏在组织问题下面的结构和互动问题。

《第五项修炼》中所阐述的这五项修炼是相辅相成的，其中第一项修炼“自我超越”是基础，按照彼得•圣吉的定义，组织的领导者应该是学习的设计师，领导的修炼就是不断设计和参与学习。学习型组织永远不是一个终结概念，而是一个进行着的概念。所以没有凝滞的组织模式，它永远处在形成组织之中，学习型组织从根本上说是人类智力进化的工具，只要人在追求进步，就在发挥作用。“系统思考”是五项修炼的核心，若没有“自我超越”为基础，没有建立共同愿景、团体学习和改善心智模式修炼的配合，就难以成为学习型组织的企业。开始应该从第一项修炼开始，应该从领导开始为最佳，建立起学习型组织的伙伴关系意识。彼得•圣吉将系统思考发展成一种自我的修炼，坚持这样做，就能使自身的行动与外部力量之间产生愈发紧密的联系。

第一项修炼：自我超越

“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现自己内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，根植于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。圣吉认为，很多人往往会被环境改变，而失去进取的动力，自我超越就要员工把内心中这种成果的愿望激发出来。

第二项修炼：改善心智模式

“心智模式”根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。通常情况下，我们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的很多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机，无法推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。因此，改善心智模式的修炼是非常艰难的修炼，因为心智模式是一种简化了的假设，它隐藏在人们心中而不易被觉察。

壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪70~80年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善（在70年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中排在末位，到80年代末，它已经成了最强的一家）。最近刚由壳牌石油公司退休的企划主任德格说：“要在变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与竞争者共有心智模式的过程。因此我们把企划看成学习，而把公司整体企划看作组织化的学习。”

因此，对组织来说，改善心智模式就要求组织能够不断地随着外部环境的变化适时调整甚至革新公司内部的习惯作法。

第三项修炼：建立共同愿景

如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。例如，BM公司以“服务”、福特汽车公司以“提供大众公共运输”、苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。

有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但很多领导者从未尝试将个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。

第四项修炼：团体学习(www.chuimin.cn)

团体学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程，它包括转换对话及寄托思考的技巧，试图让团体发挥出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他学习方式为快。

团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，说出心中的假设而进入真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。

团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。团体不能学习，组织便也无法学习。

第五项修炼：系统思考

系统思考是圣吉五项修炼的核心所在，也是其他四项修炼的基础，圣吉将其著作的名称定为第五项修炼》，足见他对系统思考的重视程度。系统思考最直接的理解不过是教导人们用系统的、整体的、全面的思维方式思考，系统思考之所以被赋予如此高的地位，主要是因为两个方面的原因。

(1)现实世界的信息让人头晕目眩，到处都是动态性复杂关联的问题，如不进行系统思考，就有可能迷失在复杂变化的局面中。

(2)传统的思考模式是如此深远地影响着今天的人们，以至于人们在新的环境中四处碰壁，屡屡失败。原本可以协调解决的问题，却由于思考的限制，往往使人们的行为不知所措，顾此失彼。

企业和人类其他活动，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动的牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月积才能完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。人们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过50年的发展，系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助人们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。

系统思考似乎常常和人们的想法对着干，它告诉人们：最显而易见的解决方案通常是无效的，虽然其短期效果不错，但从长期来看，只会使事情更糟，正是这种“渐糟之前先渐好”的假象迷惑了人们的眼睛。但它也显示：小而专注的行动可能看上去并不起眼，但如果用对了地方，却能够产生重大而持久的作用，这就是杠杆作用原理。

由此可知，忽视系统思考带来的不完整性，不仅可能导致人们决策时饮鸩止渴，漏洞百出，而且可能导致人们根本无法找到动态的最佳方案，常常事与愿违。

《第五项修炼》是在20世纪80年代美国企业处于经济低谷时期问世的，当时美国王大汽车公司濒临破产的边缘，中小企业纷纷倒闭。此时，在美国麻省理工学院史隆管理学院的组织学习中心，包括壳牌石油（1994年全球企业利润排行榜第一名）、AT&T、福特汽车、克菜斯勒、摩托罗拉、苹果电脑、微软、英特尔等美国前50家大企业中的24家高科技企业的那些富有崇高理想的知名企业家，都曾在这里学习过，他们和一批世界顶尖级的各学科专家一起切磋、琢磨，研究迈向未来的企业应该以一种什么样的组织形态顺应变局。圣吉所“提炼”出的这套方法问世后，在企业界产生强烈的反响，美国经济90年代的快速增长，与在管理上的突破有很大的关系，而第五项修炼》对美国经济复苏产生的影响不可低估。

第五项修炼》“殊胜之处，在于它始终专注于探究复杂性问题，更整体而持久的思考根本的解决之道”。这种企业管理方法虽然是西方的产物，但是西方学者却利用现代管理科学成果，积极吸收古代东方管理思想的精华，是中西方思维方式的综合产物。书中系统思考精华所在的基础，对于中国学者来说是比较熟悉的，圣吉一直致力于将东西方古老智慧的结晶和最新的管理科学融合，他对老子的哲学思想极为推崇，而五项修炼的思想与中国古老的儒、道、佛三家的观念又非常相近，这也使它在中国的推行奠定了一定文化、思想基础。

彼得圣吉的《第五项修炼》：揭示学习型组织的奥秘

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