建立学习型组织的重要性

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。因此，彼得圣吉提出了学习型企业组织这一观念。企业只有提高学习能力，将自己改造为学习型组织，才能求得长期的生存与发展，这是现代企业的根本所在。

彼得•圣吉（Peter M.senge,1947—)出生于美国芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从系统动力学家佛瑞斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；他的关于组织如何学习与共享知识的深刻见解是帮助世界上多家大公司寻得新的、真正的竞争优势的产生源泉的理论。圣吉获得了斯坦福大学的工程学士学位，并获得麻省理工学院社会系统模式专业的硕士学位及管理学博士学位。1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

“学习型组织”最初的构想源自于佛瑞斯特，他在1965年发表的一篇文章“一种新型的公司设计”，运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业组织的“理想”形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。在这个基础上，彼得•圣吉继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更为理想的组织，圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还结合一些新的创造性管理技术，发展出一种全新的组织概念，在之后长达十年的时间里，圣吉对学习型组织进行了深入的探讨，他认识到，学习型组织应该是这样一个群体：“其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力。”此外，“学习”这个词的传统意义应“比‘吸纳信息’更深刻，它改变个体以使他们创造出他们关心的成果，然后完成对他们来说至关重要的事情”。彼得•圣吉汇集一群有崇高理想的企业家至麻省理工学院，总结对4000家企业进行培训、研究的心得，以佛瑞斯特在《企业的新设计》中的构思为基础，融合组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏等出色的理论、方法和工具，终于写成第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，介绍如何创造“学习型组织”的五项修炼，通过一套“修炼”办法提供企业整体运作“群体智力”，提高企业组织的竞争力，该书一出版，就在学术界和企业界造成极大的反响，连续三年荣登全美畅销书排行榜首，因此彼得•圣吉也被誉为20世纪90年代新一代管理大师。

财星杂志（Fortune)曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！90年代最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（Royal Dutch Shel)企划主任德格（Afie De Geus)说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更加息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，只有这样才能适应多变的社会。企业不能再只靠像福特（Heniy Foid)、史隆（Alfred P.Sloan)或华生（Thrnas J Wateon)那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任，互补长短，为共同的大目标全力以赴，以创造出惊人的成果。圣吉说他曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企业方面有这类团体经验的人，其中有很多人说，他们希望生命中能再拥有这样美好的经验。他们所体验的，就是一种学习型组织的雏形。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习创造了惊人的成果。

彼得•圣吉告诉我们：学习是现代企业的根本。由于经营环境的急剧变化，传统的角色和方式也在经历巨大的考验，很多企业和管理者也逐渐发现企业不再是一种牢固的堡垒，而是随时可能倒塌的危险建筑物。曾被彼得斯在《追求卓越》一书中选为“经营最佳”的43家美国公司，在该书出版2年后，已有14家因“经营不善”而面临严重的财务问题。1970年列入《幸福》杂志的世界500家大企业，到80年代初就有1/3销声匿迹。调查显示，许多高速成长的企业平均寿命不超过40年。

为什么这些企业竟如此短命呢？答案可能是多方面的。但就企业本身而言，寿命长短无疑还是决定于企业内部。如果我们把企业看成是一个生命体，那么内部机能的生理状态、各个器官的健康指标、企业整体对环境的适应能力等，都会影响企业的寿命。

一个完整的企业必然是由内部多种要素组成的一个系统整体。既然是系统整体，就不能将其割裂开，零散地对外进行活动。然而这种致命的缺陷，都是传统模式无法逾越的一大严重障碍。

当我们深入企业内部，剖析企业现状时，这种看上去不可思议的现象就很容易找到答案。人们长期以来形成的忠于职守、固守本职的观念，使组织中的人只专注于自身职务而忽略了与其他人、其他部门的联系；出现问题时，一方面，人们着眼于事情的个别片段，无视其整体状态，因而无法找到问题的根本原因；另一方面，又为了个人或所在部门的利益而掩盖事实真相、相互推卸责任；当企业的管理者积极主动地想办法解决问题时，却因方法不得要领而常常使事情变得非常糟糕；当企业中的普通成员将力挽狂澜的希望寄托于高层管理者时，管理团队却在内部的摩擦、倾轧、争权夺利中耗费了大量的时间和精力。(www.chuimin.cn)

会出现上述那些现象的原因就在于企业内部存在着“学习智障”，这种障碍阻止了企业的成长与发展。有限思考、专注于个别事件、逃避责任、缺乏整体观念、对变化的麻木以及错误的经验等，使企业组织被一种无形力量慢慢侵蚀，直到这个企业寿终正寝。

因此，彼得•圣吉提出了学习型企业组织这一观念。他认为，像缺乏学习能力的儿童不能健康成长一样，不会学习的企业在竞争激烈的环境中将面对致命的危险。企业只有提高学习能力，将自己改造为学习型组织，才能求得长期的生存与发展，这是现代企业的根本所在。未来的道路难以预料，只有学习才能给我们提供一个有益的参考点和开拓未来的跳板。

虽然学习型组织的前景十分令人着迷，但如果把它视为一副万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。学习型组织的基本理念，不仅有利于企业的改革和发展，而且对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本原理，开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进，这才是创建学习型组织所具有的更深远的意义。

目前，全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面，例如BM、柯达、宝洁等已不再独领风骚。特别是在制造业，新兴企业茁壮成长的例子越来越多。美国与欧洲的公司师法日本公司，日本公司又师法韩国和欧洲的公司。意大利、新加坡、澳洲的公司现在都有很大的改善，并且产生全球性的影响力。

使我们向学习型组织迈进的，还有其他更深层的社会动力，这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观也因物质的富足而逐渐改变，也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪（Daniel Yankelovich)所称的“工具性”工作观（工作为达到目的之手段），转变为较“精神面”的工作观，也就是我们常说的寻求工作的“内在价值”。汉诺瓦保险公司（Hanover Insurance)的总裁欧白恩说：“我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱，只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，直到理想实现。”

越来越多有这种想法的组织领导者开始意识到，他们的努力将是这项深具意义的社会演进的一部分。顶尖的赫门米勒（Heman Miller)家具公司总裁赛蒙凯切直言：“为什么我们的工作不能变得更有意义？就我所见，企业是唯一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先，我们必须去除妨碍我们持续创造和学习的障碍。”

建立学习型组织的重要性

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