战略管理学派及其影响范围

随着理论和实践的不断发展，在理论和学术界也出现了很多不同的战略管理学派，向传统的战略管理理论提出了挑战。这些不同流派的战略管理理论极大地开阔了人们的视野，激发了人们的想象力，丰富了战略管理的研究成果。同时，这些繁杂的学术流派使得人们眼花缭乱，无所适从。

明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具体完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅根据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，对其他部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为：为了得到整体的认识，必须理解局部。从该认识出发，明茨伯格将战略管理分为十个学派，分别为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、环境学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。

一、设计学派

1962年，钱德勒在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构必须随企业战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人物——哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，充分考虑了企业内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。

因此，设计学派就是设计战略制定的模型，以寻求内部能力和外部环境的匹配，SWOT分析即是代表性观点。对于设计学派，应遵循以下几个前提条件：

(1)战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思想过程；

(2)主要领导人应当承担整个战略形成过程的责任；

(3)战略形成的模式必须清晰、易于理解；

(4)战略必须经过充分的设计。勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束；

(5)只有当独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后，才能得以贯彻。

设计学派对于战略管理理论的发展做出了重大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。

二、计划学派

计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。在这种模式中，战略是由受过严格培训的计划人员制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是：按照一定要求制定出每一战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品——战略。

在此观念的指导下，计划学派在很大程度上追求战略决策过程的正规化、条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量箭头及图解，详细描述了战略决策的过程，充分体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛推广。在斯坦纳（Steinei)、艾考夫（Ackoff)等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系(PMS)等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。

但这并不意味着战略计划就一定能成功。因为设计学派遇到的问题，计划学派大多也会遇到，而且还更严重。战略计划在20世纪80年代初遇到了麻烦，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”，杰克•韦尔奇也生动地描绘出了一种景象：“书本越来越厚，印刷越来越复杂，图板越来越硬，绘图质量也越来越好”。计划学派在结果上不仅妨碍中层管理人员进行战略决策的义务，也妨碍了高层管理人员进行战略决策的义务。

三、学习学派

世界是非常复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。为了更好地了解纷繁复杂的世界，只能去学习。

学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。

这一学派各观点的代表人物和著述非常多，主要观点如下。

1.逻辑性的观点

组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织未来的发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新经营范围的增加而达到目标。

2.文化和政治的观点

组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。

但这种文化也约束了企业管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。

3.自然选择的观点

组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的企业则走向灭亡。

4.想象的观点

有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境变化时难以发挥作用。因此，高级管理人员决策时，应该凭自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。

总之，学习学派实际上就是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面、更广阔的视野。(www.chuimin.cn)

目前，学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向，如PeterSenge的《第5项修炼》、Nonaka和Takeuchi的知识创新型公司》以及哈默的相关著作成为学习学派的经典性文献，受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题，如学习型组织、学习型政府，甚至学习型社区和学习型家庭。

但要提醒的是，注意学习是非常重要的，但它并不是包治百病的良药。一个真正的学习组织有时也会担心自己的学习是徒劳的。更重要的是必须知道该学什么，或许这才隐含着“战略”方向的意味。

四、定位学派

定位学派是以哈佛大学商学院的迈克尔•波特教授为代表的一个学派。

波特深受以美国的梅森（Mason)和贝恩（Bain)为代表的产业结构学派的影响。1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。

因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特的行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中三种战略为最常用的一般战略。波特教授在其20世纪80年代出版的两本著作竞争战略》和竞争优势》中详尽地说明了这种战略。

定位学派存在的几个前提条件为：

(1)战略应当是市场中通用的、特别常用的、可以辨别的位置。

(2)战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一。

(3)市场是存在利润并充满竞争的。

(4)战略分析家在战略形成中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员。

(5)战略产生于深思熟虑的过程，并被清晰表达和予以实施；市场结构推动了定位战略，而定位战略又推动了组织结构。

在定位学派中，迈克尔•波特的5种竞争力分析模型、3种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略咨询人员的推崇和使用。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略选择过程提供了例如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。

明茨伯格认为，定位学派存在着思考和行动相分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。我们也不应该忽略的一个明显问题就是，定位学派将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，就是所谓的企业竞争优势外生论。从这种分析方法来看，对某一行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会在客观上是同质的，那么所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的盈利状况应该是基本一致的，但这并不符合事实。我们也应该注意到，在目前的环境(技术环境、市场环境、社会环境等）下，竞争不再主要是一种“位置”之战，就像定位学派所强调的定位一样。在这越发动态的环境中，战略也变得动态起来，成为一种“移动”之战，成功更大程度上取决于对市场和消费者需求的快速反应。

明茨伯格指出，对于偏重分析和计算的定位学派，它将其作用从战略制定降低为进行支持战略进程的战略分析过程，而这种战略分析只有在各种条件相当确定和稳定时，才会显得有助于战略制定，但不会在战略制定过程中占据主导地位。

五、环境学派

前面所提的4个学派将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境作出反应。

在不知不觉中，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派。在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。而学习学派强调了环境的复杂性。

环境学派存在的前提条件是：

(1)领导变成了一种被动因素，负责观察了解环境并使组织与之相适应；

(2)组织必须适应这些力量，否则便被淘汰；

(3)环境作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色；

(4)组织群集在原来独特的生态学意义的活动范围内，直到资源变得稀少或条件恶化，最终消亡。

偶然性观点、种群生态学观点以及铁笼子观点都是环境学派的几个典型观念。偶然性理论认为外部环境越稳定，内部结构越正规；而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内，要么组织按环境的需求改变自己，要么被淘汰，而淘汰就是战略选择；铁笼子观点是由那些被称为社会制度理论家的人提出的，他们认为由环境所施加的政治及意识形态压力虽然减少了战略选择，但并未完全消除这种选择，此时环境变成了铁笼子。

鉴于目前对环境学派的争论很多，明茨伯格认为，人们可以从环境学派中学习组织的群体和环境，尤其可以采取的不同形式，并将它用于自己的组织实践中。

随着组织向“复杂的适应性系统”转变，环境学派形成了现代主要的战略管理思维。但是，在看到环境学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到其不足之处。环境学派过于单一地强调环境的保护，而不顾企业在动态环境中的市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。

对于我国的企业管理人员，企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中，不少企业已经以此为指导，取得了不错的成绩。例如，海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩；邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势，为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。

在看到学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到其不足之处。但正如前面所述，现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步增加了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略管理观念，将战略管理作为企业经营的首位活动。