明茨伯格的战略管理原理

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：明茨伯格是经理角色学派的主要代表人物。明茨伯格认为，对于管理者来说，从经理的角色出发是能找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践当中的。在明茨伯格看来，所有管理人员都具有十种基本角色。在组织管理学方面，明茨伯格认为任何一个组织结构都是有六部分组成的：运营核心、战略顶点、权威层、技术结构、支持性员工和意识形态。在战略管理方面，明茨伯格认为战略可以被形成并且格式化。

亨利•明茨伯格（Heny M intebeg)出生于1939年9月2日。他长期担任加拿大蒙特利尔麦吉尔大学（M Gill Universiy)管理研究部战略管理学教授、法国芳塔伯鲁（Fontainebleau)市欧洲管理学院（NSEAD)的组织管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。他原来的培养方向是工程机械，后来获麻省理工学院管理博士。维也纳大学、蒙特利尔大学均授予他荣誉学位。他有关对战略、结构、管理和计划的再思考为他带来了名望。他关于战略的作品，对世人影响极大。正如托马斯•彼得斯所说：“亨利•明茨伯格也许是世界上第一位管理思想家。”他的文章曾在《哈佛商业评论》上获得麦肯锡奖。

明茨伯格是经理角色学派的主要代表人物。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。明茨伯格认为，对于管理者来说，从经理的角色出发是能找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践当中的。

1973年，明茨伯格出版《经理工作的性质》一书，他在书中写道：“与大多数非管理人员所做的工作相对照，管理人员的行动具有简短、多样和琐碎的特征。管理者感兴趣的是现行的、具体的、明确规定的和非例行的活动。”在明茨伯格看来，所有管理人员都具有十种基本角色。这些角色又可分成三类。

(1)人际关系方面的角色，即挂名首脑、领导者和联络者。

(2)信息方面的角色，即信息接受者、信息传播者和发言人。

(3)决策方面的角色，即企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。

十项角色还表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务、设计并维持组织业务的稳定性、使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境、保证组织实施控制它的那些人的目的、担任组织和其环境之间关键的信息环节、使组织的等级制度运转。明茨伯格认为，任何一种管理职位都包括这十种角色，因为每种角色都是“管理人员所做工作的一个方面”。因此，明茨伯格建议把角色的培养作为管理人员标准化培训课程的主要内容，试图通过造就管理专家来提高管理效率。

1979年，明茨伯格出版《组织的机构建立》一书。1987年，他在《哈佛商业评论》上发表论文《手艺式战略》（Crafting Strategy)，这是明茨伯格16年管理研究的结晶。1994年，明茨伯格出版《战略计划的兴衰》一书，本书是他最有影响力的著作之一。在管理领域近30年的耕耘中，他的研究广泛涉及一般管理和组织的课题，他发表了近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师，是经理角色学派的创始人和主要代表。

明茨伯格也是一位批评家，他对MBA计划长期持有批评态度，“那种认为你可以在两年的教室培训课上把聪明但没有经验的25岁的小青年培养成有能力的管理者的想法是荒谬可笑的。”他甚至把他的批评指向了华尔街和金融家凌驾在美国商业之上的权力。(www.chuimin.cn)

明茨伯格的管理思想不仅体现在管理者角色普遍化理论之上，也体现在组织管理和战略管理方面。

在组织管理学方面，明茨伯格认为任何一个组织结构都是有六部分组成的：运营核心、战略顶点、权威层、技术结构、支持性员工和意识形态。负责产品生产和提供服务的操作人员，它们构成了“运营核心”；即便是最简单的组织也至少需要一个全职的经理人员，称之为“战略顶点”，可以纵览整个组织系统；随着组织的发展，组织内需要更多的管理人员，不仅仅是操作人员的管理者，还需要管理经理人员的管理者，它是介于“运营核心”和“战略顶点”之间的“权威层”；组织的发展继续复杂化，“分析家”应运而生，以承担行政职责，将其成为“技术结构”，位于“权威层”的外部；大部分组织又增加了一种不同的员工队伍，他们负责提供多样化的内部服务，他们构成了“支持性员工”；最后第六部分是“意识形态”，也就是一个组织区别于其他组织融合信念与传统理念于一体的“企业文化”。

在战略管理方面，明茨伯格认为战略可以被形成并且格式化。他从以下几方面阐述了战略形成的主要观点。

(1)战略即是“未来的计划”，也是“过去的模式”。战略是计划，制定于实施之前，更关键的是它为企业的发展提供全局性的计划；战略也是一种模式，即长期行动的一致性。

(2)战略并不都是经过缜密过程而形成的，有时也是随机出现的。“实现的战略”可能是随形势的变化而出现的，也可能是一个经过深思熟虑后公式化，然后加以实施的过程。但是如果计划的目的并没有奏效，没有产生预期的效果，摆在组织面前的就是“未实现的战略

(3)有效战略是通过多种方式产生的。有效战略可能在最奇怪的地方、通过最意想不到的方式表现出来。明茨伯格认为不存在制定战略的最好方法。

(4)传统的战略管理观念认为组织中战略的变化是连续进行的，因此，任何一个组织必须随时适应新的变化。然而这种观点似乎是错误的，因为一个组织的精髓战略理念是根深蒂固的，具有相对稳定性、不会经常变化。这样的企业文化使我们清楚地认识到，组织希望自身的战略能有助于制定企业发展方向、提供行动指南、加强企业间的合作。因此战略有助于企业的稳定发展，组织没有稳定性意味着没有战略。明茨伯格坚决抵制“战略变化连续性”观点。

明茨伯格的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受，但仔细看看现实，又不得不承认，他的观点是最贴近实际的。

明茨伯格的战略管理原理

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