目标管理的重要性及应用方法

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：为了使目标管理体系有效地运转。目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业发展的指南针。德鲁克在他的伟大著作管理实践》中阐述了目标管理的要素，并把各要素综合起来考虑，对目标管理给予充分的论述。考察结束以后，士光敏夫开始大刀阔斧地进行了一系列的改革，目标管理便是其中之一。具体来说，东芝公司的目标管理分为“制定目标、下放权限、评价成果”三个阶段。让员工参与目标的制定是目标管理的一个特质。

德鲁克与其他管理学科著作人的不同之处，在于他很少开出包医百病的管理药方。而在别人手中，“灵丹妙药”一直被看做是独一无二的销售秘诀，成了确立学术地位、广开咨询财源、甚至名利双收的利器。但德鲁克玩世不恭的天性，使得他对盲目崇拜和廉价吹捧进行了深刻的分析、批判。他本人一直极力推崇所有管理方案中流行最久、获得广泛认可的一种方案一“目标管理（MBO)”。1965年，沃迪恩发展了目标管理的概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。

为了使目标管理体系有效地运转。每个管理者都必须了解各自的具体工作目标。要对如何使自己的工作目标与董事会设定的公司总目标协调一致做到心中有数。

目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业发展的指南针。在现代企业中，强调通过设置目标来激发动机，指导行为，使员工需要与企业目标挂起钩来，以激励他们的积极性。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

德鲁克在他的伟大著作管理实践》中阐述了目标管理的要素，并把各要素综合起来考虑，对目标管理给予充分的论述。目标管理理论的核心思想在于：一个组织必需建立其大目标，以作为该组织的方向，为达到大目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而此个别目标应与组织的目标协调一致，从而促成组织团队的建立，并得以发挥整体的组织绩效。

1955年以后，日本经济进入高速发展时期，出现了“消费革命”，日本家庭对电视、冰箱、洗衣机的需求不断攀升。为了争夺市场，日本的很多电器公司，例如东芝、松下、索尼等纷纷开足马力，增加生产量。但是到了20世纪60年代初，形势急转直下，电器市场需求日趋萎缩，大批电器产品积压在仓库中卖不出去，电器公司因此受到了冲击，而这当中又以东芝公司的损失最为严重。东芝甚至因此急剧衰落。

后来，士光敏夫临危受命，成为东芝的社长。他是一位对西方尤其是美国管理技术倍加推崇的人，年轻时曾到通用汽车公司考察过，他曾说过这样的话：“美国人的东西绝对比我们拥有的好得多。理智告诉我，我们必须向对方学习，虽然它是我们竞争的、可憎的对方。”早在管理石川岛播磨公司时，士光敏夫的成功有赖于德鲁克的目标管理法，使公司的生产成本比其他企业降低了20%。

接手东芝后，士光敏夫先对东芝进行了一系列考察。他发现，由于东芝过去一直处于行业领先地位，因此公司上下普遍缺乏目标，不思进取，这导致公司管理层官僚作风严重，企业缺乏竞争力。考察结束以后，士光敏夫开始大刀阔斧地进行了一系列的改革，目标管理便是其中之一。

士光敏夫说：“我们在东芝公司实行目标管理，重要的前提就是恰如其分地表明每个人的任务，其次就是恰如其分地明确每个人的目标。”目标一经确定，东芝公司就以具体的形式把权限下放给每个人，让员工在自我控制下工作，最后按取得的成果进行评价，进而使其为达到下一期目标而努力。

具体来说，东芝公司的目标管理分为“制定目标、下放权限、评价成果”三个阶段。

一、制定目标

制定目标时，东芝公司将员工目标放入企业目标体系中统一考虑。因此，它在发布的目标管理中，在制定目标的程序的一项里写道：

(1)期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。

(2)目标期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为

一年）可短（如设计目标为三个月）。

(3)制定目标的程序是自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从上到担当者各个阶层在内的，为达到公司目标所需要的连锁体系。

为了详细地说明这一过程，东芝公司的常务董事进一步阐述说：“目标制定与成果评定应同时进行，其程序可以制成进度表，从上一期最后一个月的15日至下一期最初一个月的15日止，跨月份实施，各个部门可以规定从事业部长到基层职工各个层级的日期，力求做到有组织地展开。”

二、下放权限

在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处理问题的余地，而员工在执行公司方针的时候，一方面要对照目标检查自己的行为，另一方面要根据自己的判断来充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，实现自我控制。

东芝公司非常重视员工的自由处置，他们认为“一定程度的差错是对下级的教育投资”，“与其追究差错使下级畏缩不前，还不如允许出一定程度的差错，而重视最后的成果，这从整体看，就是对公司的贡献。”同样，对于员工，东芝公司认为，有了目标和权限，员工就会产生强烈的责任感，就能充分发挥自己的判断能力、决断能力和创造能力，就能针对自己的不足之处主动积极地进行自我提高，力争达到自己的目标。

三、评价成果(www.chuimin.cn)

在如何进行成果评价上，东芝公司有明文规定。

(1)下级自我评定本期的成果，要尽可能用定量来表示每一实际成绩，让下级自己肯定自己已达到的程度，并能够提出解决问题的方法。

(2)下级把必需事项记入目标卡片，交给上级。

(3)上级审查目标卡之后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导。一位有成效的上级干部会针对某个问题对下级说：“我是这样想的，你的意见如何？”这样，下级人员在回答问题时就能自觉地说出问题之所以然。上级对下级的缺点，不能采取指责批评，追究责任的态度，而是共同分析，帮下级找出解决办法。

(4)每个目标都要按照达到程度、难度、努力程度三个要素进行评价，并加上修正值，对成果进行综合评分。

(5)为了保证这些成果评价的连续性，执行期间人员发生调动时，应将它作为参考资料交给新上任的上级，而继任者要认真对待前任交待的有关目标及达到的程度，以制定自己新的目标。

通过上述一系列工作，东芝公司重现生机，利润逐年增加。1966年上半年，东芝公司的销售额就达到了1200亿日元；到1968年，该公司销售额又上升至2060亿日元。

让员工参与目标的制定是目标管理的一个特质。正如我们前面所提到的，目标必须要让员工参与制定，这样做有利于目标的接受与实施。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然不能说让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当员工在接受较困难的挑战性工作遇到阻力时，让员工参与目标的设定肯定是有好处的。

目标管理还要求对最后目标的完成情况进行反馈，让员工了解。管理者应该定期向员工通告目标的完成情况，让他们对照标准衡量自己的工作成果，看他们的工作是否符合目标的要求。这样做对员工的激励作用非常不错。经过反馈，工作达到指标的人知道自己目前的工作进度很好，并指导自己继续做下去就会取得满意的结果，会得到领导的好评，他们会觉得自己受到了重视；而没有达到指标的人知道自己的进度落后于别人，再不努力就达不到自己定的目标，他们就会加倍努力，提高效率。

当然，目标也要具有可行性。虽然让员工参与目标制定，若组织的目标定得太高，根本不可行的话，就起不到目标管理的作用。

IBM也是德鲁克列举的一个例子。

从计算机开始出现，IBM就坚信，计算机一定会飞速发展。未来肯定会与中央工作站和大型主机联系在一起，终端用户将会通过这些大型机连在一起。20世纪50年代，当时的世界主要计算机生产厂商尤尼瓦克公司推出了第一台通用计算机的机器原型。当时所有早期的设计都是单一目的的机器。BM自己的两台计算机分别设计于20世纪30年代末和1946年，但仅用于天文学计算。它在1950年设计的机器要安装在加拿大北极的防空预警系统中，其目的也仅有一个，那就是早点儿认出敌机。当IBM得知尤尼瓦克的设计后，立即放弃了它开发先进的单一目的机器的战略，转而安排它的最优秀的工程师专攻尤尼瓦克的设计，进一步完善它，并由此设计出第一台可供生产（而不是手工制作）和服务的通用计算机。3年后，IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准的制订者。

但是，帮助IBM在1950年取得优势的同样假设在30年后却证明是无效的。所幸的是，IBM很快接受了个人电脑的现实，立即设立了两个互相竞争的开发小组，设计更为简单的个人电脑。两年后，IBM成为世界最大的个人电脑制造商，并由它来制订工业标准。

IBM在20世纪50~80年代作出了两次重大调整，都是因为IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须作出调整。原来公司赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了，公司的事业理论也必须随之改变。这就是德鲁克的事业理论。

最近几年，IBM再次在大型机和个人电脑两个业务方向苦苦挣扎，它又一次采用了事业理论：2004年，IBM出售它的个人电脑事业部，又回到大型机和服务器上来。

然而，把所有员工都纳入一个正统的、僵化的目标体系进行管理的观点已经不再流行了。今天，当高度的灵活性变得十分必要时，以正确的方法去实现目标管理就显得更为重要了。

灵活性对于德鲁克来说永远都是非常重要的。正如米克尔斯韦特和伍尔德里奇所言，目标管理的失宠，与德鲁克的另一重要学说，即“通过授权和强化管理把决策权交给员工”理论的兴起息息相关。有人质疑道：“为什么授权管理运动的倡导者会转而推崇如此僵化的管理模式？”答案是德鲁克本人并没有这样做，而这样做的是其他那些学习管理理论的学生们，他们在发展他的理念，但两位作者认为德鲁克一如他历来所做的那样，“正试图在‘人性化’和‘理性化’两大管理学派之间取得最好的平衡”。这无疑是十分正确的。

这种两全其美的平衡，必须由实践中的管理者们，而非思想理论家们去实现，德鲁克指出，管理者在把自己的目标变为行动的过程中，迫使自己去掌握五种基本的管理运作：设立目标、组织团队、鼓励与沟通、评估运作情况以及开发人才（包括自身）。这些目标管理的运作模式与授权的理念是完全吻合的——如果我们真正按照阿尔弗雷德•P斯隆的分权原则去做事的话（告诉员工你要求他们做什么，但让他们以自己的方式去完成任务）。如要使这些原则行之有效，员工必须注重自己个人能力的开发。

目标管理诞生以后，很多学者开始对其进行研究，并把这一方法加以延伸和深化。在实际应用中，目标管理的内容也在不断发生着变化。

目标管理的重要性及应用方法

相关推荐