德鲁克目标管理：改变管理方式，发挥最大能力

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：德鲁克认为目标管理是未来管理者“七项新任务”中的首要任务。随后，德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力，把事情做好。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。

彼得•德鲁克（Peter Diuckei)1909年出生于维也纳。他的父亲阿道夫是奥地利公民服务组织的首席经济学家。20世纪20~30年代，还在维也纳的德鲁克看到欧洲逐渐走向混乱。他把这归咎于管理不善。

离开维也纳之后，他去了英国一家投资公司，直到1937年移居美国。德鲁克一直勤于写作，成果丰硕，他一直都在用创新、严密的思维直截了当地向管理者提出挑战。他的许多思想对管理学的发展做出了巨大贡献，他对管理学的影响是全方位的。他最杰出的成果是1954年出版的著作管理的实践》（The Practice of Management)。

在德鲁克两部同等重要的著作管理的实践》和管理：任务、责任和实践》（Managenen：Tasks,Responsibilities and Practices)中，他确立了管理责任的五大基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估、开发人才。“把管理者与其他人区分开的最重要作用就在于他所起到的教育作用”。他写道：“只有他才会被要求帮助其他人获得远见和执行能力。按照最彻底的分析，远见和道德责任才是对管理者的定义。”

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management by Objectives，简称为MB0)，它被认为是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。德鲁克告诉我们，管理首先需要明确目标，目标一错，一错百错，一位经理人员应该而且能够在目标的指引下控制好自己的成就。目标管理理论一经提出，就在美国迅速流传，并很快被日本、西欧国家的企业所仿效，在全球管理学界大行其道。

德鲁克认为目标管理是未来管理者“七项新任务”中的首要任务。这些新任务已提出了40多年，但其预见性却依然使人震惊。

(1)目标管理。

(2)承担更多风险，而且考虑得更长远。

(3)制定战略决策。

(4)建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标管理、评估个人业绩和成果。

(5)迅速、清晰地交流信息。

(6)把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限传统知识，已不能满足要求。

(7)以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统专业化生产，已不能满足要求。

目标管理概念是那个时代的创造物。20世纪50年代的富裕和安全使得进入60年代变得较为容易，公司的发展滚滚向前。整个世界似乎都是可以预测，未来可以被计划。因此，由执行官确定目标也显得合情合理。然后，他们就把管理工作的重点放在实现这些目标上。接着，他们可以制定出更多的目标。

随后，德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，倘若一个行业没有目标，这个行业的工作必然会被人忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各部门以及每个人的分目标，管理者可依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力，把事情做好。(www.chuimin.cn)

目标管理的最大优点也许是它使一位管理者能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

目标管理与传统管理方法相比有很多优点，概括起来主要有几个方面：

(1)目标管理有利于上下级之间的沟通和交流。通过沟通和交流，加深对目标的了解，消除上下级之间的分歧，有利于促进上下目标的统一。由于吸收企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。

(2)使权力责任一目了然。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确责任，划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业的工作成果。

(3)有利于把管理者和员工的注意力集中起来。工作中经常觉得有很多事情需要做，但是当设定了明确的目标时，工作的重点就清晰了许多，做事情都会以是否有利于达到目标为依据。这样，有利于实现重要的目标。

(4)有利于排除工作的盲目性。通过制定总体目标和各个部门的分目标。部门的管理者就知道自己部门的目标在整个组织目标中的位置，就会减少很多盲目性，各个部门的协调也会增进不少。

(5)有利于调节人们的工作强度。目标难度越大，所花的精力也就越大，这两者是成正比的；人的潜力很大，但在平时是不会发挥的，只有碰到一些事情的时候，它才会发挥出来。较难一点的目标有助于发挥人的潜力，取得更好的效果。

目标管理可能看起来比较简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，由其组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道企业的目标是什么，怎样使自己的活动适应这些目标。如果企业的目标含糊不清、不现实或不协调一致，主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。第二次世界大战结束以后，各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工的积极性，以提高竞争力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快被日本、西欧及其他国家和地区的企业所仿效，在世界范围内大行其道。

通用电气公司的前首席执行官杰克•韦尔奇就深有感触，“全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得•德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。我认为通用的核心理念，就是来自彼得•德鲁克。”

韦尔奇的前任似乎给他留下了一个烂摊子，但是他却给韦尔奇引进了一笔他管理生涯取之不尽的资产。这位前任在离职前将德鲁克引见给了韦尔奇。韦尔奇在与德鲁克的第一次交谈中就被吸引了。德鲁克开门见山地问韦尔奇：“假如没有进入这一行，你现在还会加入吗？”韦尔奇回答：“不会。如果没有当选，我会选择离开。”德鲁克立即追问：“你的下一个行动将是什么？”

虽然当时的通用电气公司已经排名第8，但是在这个拥有20多万员工的巨无霸企业里，官僚主义已经严重阻碍其创造新业绩了。德鲁克看到，在这个企业里有两个现象表明这个巨人的病状：公司中任何由下向上递交的文件上都有无数个签名，经理人不愿倾听员工的声音……韦尔奇采纳了德鲁克的建议，作出了著名的数一数二战略：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。此后，在通用电气上演了一幕幕整顿、出售、关闭，直到只剩下效益数一数二的部门。在管理上则完全采用团队作业，韦尔奇首次将首席财务官和首席人力官纳入核心团队。

德鲁克也视通用电气为他最成功的实践案例之一，“通用电气是真正实现目标管理和自我控制的成功企业之一”。

德鲁克目标管理：改变管理方式，发挥最大能力

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