通用汽车的管理史：德鲁克的建议与罢工冲突

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：两人的分歧在于，德鲁克认为通用汽车作为一个成功的企业，未能承担起应有的社会责任。尤其是通用汽车未能实行员工的退休金制度。德鲁克在通用汽车公司的收获不仅仅是“分权”制度。在没进通用汽车公司之前，德鲁克就已经了解到，通用汽车公司的劳资关系非常恶劣。遗憾的是通用汽车公司的管理层对德鲁克的建议不以为然。罢工持续了113天，通用公司每天的损失高达几百万美元。

1943年秋，德鲁克应邀到通用汽车公司担任顾问，并研究其公司的组织和政策。就是这次研究彻底改变了德鲁克的生活。

在通用汽车公司担任管理顾问期间，德鲁克非常用功。他深入到通用汽车公司的每个部门和大部分工厂，参加公司每次的董事长会议，几乎与通用的所有高层人员谈过话，他还到生产一线采访工人，了解他们的生活和想法。在调查研究的过程中，他发现斯隆的分权制度是非常值得研究的对象，因为正是斯隆的分权制度使得通用迅速崛起并最终战胜福特，于是他对此展开了深入研究。最后他认识到，分权制度的精髓在于组织能够通过权力下放和协助制定明确的目标，使各个事业部充分明确自己的责任，并很好地进行自我控制和自我管理，发挥创造性。他从中看到了通过目标进行管理的可能性与重要性，这为日后提出目标管理的思想奠定了基石。

在这段日子里，德鲁克切身感受了通用汽车公司在组织管理方面的独到之处，也洞察了该公司在管理上的漏洞和不足。他也因此成为世界上第一位企业管理咨询顾问。正是基于这一段宝贵的经历，德鲁克于1946年写成了现代管理学的奠基之作公司的概念》（Concept of the Corporation)—书。在书中，他提出了盈利是企业发展的关键，管理者只有把人作为资源才能完成企业盈利目标，书中提出的“分权”、“事业部”仍是21世纪企业组织设计的基本原则。这本书对美国的商界、公共服务部门和政府机构都产生了影响，甚至国防部长乔治•马歇尔和红衣主教斯佩尔曼都要从中寻找灵感。之后，它被作为具有长久价值的、研究企业组织最好的著作之一而流传下来。从此，德鲁克的研究再未偏离这条路：从外部和组织的内部研究公司。

虽然通用汽车公司不太赞同书中的研究结果，甚至一度成为通用汽车内部的禁书，德鲁克和通用汽车总裁斯隆的恩怨却完全是基于当局者和旁观者的不同立场，两人的私交并没有中断。每当有人请德鲁克为“完美的管理工具”下一个定义时，他通常会答道：“斯隆的助听器。”可见德鲁克对斯隆管理方式的认同。两人的分歧在于，德鲁克认为通用汽车作为一个成功的企业，未能承担起应有的社会责任。尤其是通用汽车未能实行员工的退休金制度。但是通用汽车一直是德鲁克研究的模板，通用汽车的分权制也是他在《公司的概念》中极力推行的公司治理模式。德鲁克帮助通用汽车解决了过度分权的弊端，帮助通用汽车找到了公司总部与分部在集权与分权中的平衡点。根据德鲁克的观点，公司总部只需关注三方面的目标：第一，总部把握和决定公司的战略方向；第二，总部控制人事权；第三，总部掌控公司的资金运作。其他的企业权力都可以授权下属的事业部行使。

德鲁克在通用汽车公司的收获不仅仅是“分权”制度。通过通用劳资关系的变化，他进一步梳理了目标管理思想。

在没进通用汽车公司之前，德鲁克就已经了解到，通用汽车公司的劳资关系非常恶劣。更有甚者，通用公司还曾养活着一批劳工间谍，以打击工会成员，并用暴力对付静坐示威的工人。但他进入通用汽车公司后，看到的却是另一番景象：工人士气高涨，生产率居高不下，工人与管理层关系融洽。

这种截然相反的状况，让德鲁克非常吃惊。不过，德鲁克很快找到了其中的秘密就是战争。是战争让通用汽车公司紧张的劳资关系缓和了。当时第二次世界大战已经爆发，美国已宣布对日宣战，全国上下都忙于军备生产，大多数制造企业变成了兵工厂，通用汽车公司也只生产国防设备，如坦克、飞机和机枪，销售机器或者生产消费品就不在通用汽车公司的计划之内了。而且，战时的工人们往往士气高昂，这使得通用汽车公司的生产车间里非人性化的、低生产效率的管理问题很难被揭示出来。

其实不仅仅是通用汽车公司，而是整个工商界，甚至所有的美国人在第二次世界大战期间都显示出极大的热忱，他们积极响应政府的号召，为战时工作没日没夜地奔忙。

通用汽车公司劳资关系的变化以及全国民众的热忱，深深震撼了德鲁克。他对这种社会现象进行了思考。他认识到：“战争正好提供了一种社会所缺乏的东西，即个人的社会功能和地位以及社会的一个共同目标。”他进而想到：在共同目标的驱动下，人们很自然地产生满足感，进行自我管理。作为社会民众是如此，作为企业的员工也同样如此。如果企业能将工人的贡献与企业目标结合起来，装配线也许就不再令人望而生畏了。(www.chuimin.cn)

因此他探寻到了战前通用汽车公司劳资关系恶劣的症结所在：全体员工缺乏共同目标。通用汽车公司虽然实行了分权制，但是这种权力仅仅下放到管理层，而占企业大多数的基层员工依然未受到重视，他们仅仅被看作是工作的一环，毫无价值而言，所以他们的积极性很难调动起来，这正是被管理层责难和引起冲突的原因所在。

经过一段时间的研究，德鲁克“目标管理”的思想已经初具雏形，不过他并未立刻提出目标管理思想，他还需要更多的时间深化思考。作为通用汽车公司的管理顾问，他只是恳求地向高层提出了几点改善劳资关系的建议：为工人支付保障年薪，让工人生活有保障；把工人当作资源而不是成本，企业应该授权，让员工有更多机会参与管理。

遗憾的是通用汽车公司的管理层对德鲁克的建议不以为然。当时的总裁斯隆对德鲁克并不感兴趣。通用公司的一位高级经理则说：“我们花了整整20年来全面研究这些政策……我们知道它们是正确的。你要让我们改变策略，还不如让我们改变万有引力的法则。”

在这位高级经理发表如此不客气的言论之后，实践很快就证明了他的错误——1945年11月，第二次世界大战刚刚结束，全美汽车工人联合会就举行了针对通用汽车公司的大罢工。罢工持续了113天，通用公司每天的损失高达几百万美元。为了防止劳资关系继续恶化，通用的副总裁查尔斯•威尔逊一度采纳了德鲁克的建议，并任命德鲁克为雇员关系顾问，发起了一项名为“我的工作以及我为什么喜欢它”的调查活动。不过，工人的罢工最终以失败告终，威尔逊的活动被中止了。

德鲁克在通用汽车公司做顾问的工作并不顺利，甚至令他颇有受挫之感，不过，收获是明显的：正是从这里开始，他孕育了目标管理思想的种子．

今天，无论政府还是企业界都争先恐后地向德鲁克颁发奖章或是荣誉，但是在他管理研究成果最辉煌的20世纪70年代以前，管理作为非主流的学术，德鲁克在美国本土并没有受到很大的关注。但是日本人显然听懂了其中美妙的乐章，因此德鲁克在日本受到从企业到政府的极力追捧。《公司的概念》出版后，几乎立刻就被翻译成日文，日本企业界人士争相研读，迫不及待地想要应用到工厂实务中。率先运用它的是丰田公司，丰田公司的经理们想尽办法要颠覆斯隆的杰作——通用汽车公司的汽车业巨子地位。丰田公司的成就更多地证明了德鲁克关于企业组织的理论永不衰竭的力量，而对运用弱点的证明则要少些。

根据德鲁克对人的观察，他提出了：“组织是一个特别的工具，一方面增强组织成员原有的长处，另一方面抵消成员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害”。因此从组织内部而言，人力不是成本，而是资源。日本企业首先接受了他的观念。在日本这个终生雇佣制的国度里，将员工视为资源的作法，大大提高了企业效能。也正因为采用了德鲁克的各项建议，使得战后的日本能够扭转历史上已发展到最坏的劳资关系，迅速成为经济强国。不难发现，日本是一块难得的让德鲁克思想生根开花的土壤。而在美国，企业管理者盛行的是个人英雄主义，企业是由个性鲜明的个体组成，团队作业自然难以运转。

从1950~1980年的30年间，德鲁克每隔两三年一定会去一趟日本，他甚至受到日本天皇的礼遇。他的目标管理和自我控制理念在日本企业中广为流行。此前，日本人已经消化了同样舶来的戴明质量管理，当质量标准成为日本企业的产品目标后，德鲁克的目标管理、有效决策、自我控制就像一枚能量无限的加速器一样，启动日本企业冲进世界市场。当日本企业在美国市场节节胜利之后，美国人才发现了日本企业背后的力量，德鲁克管理理念从此在美国本土兴起。至今，德鲁克仍在日本享有极高的知名度，日本人普遍认为德鲁克为日本经济和企业奇迹做出了不可磨灭的贡献。

通用汽车的管理史：德鲁克的建议与罢工冲突

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