戴明质量管理法：14点提高管理生产率

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终具有异常重要的影响。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。基于此，“戴明14点”成为全面质量管理的重要理论基础，对E09000的提出也有一定的推动作用。

随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们对产品的要求越来越高，企业间的竞争也越来越激烈。每个企业都苦心研究胜利的秘诀。

摩托罗拉推行“6西格玛”管理；通用电气实行“渗透每一个环节”全面质量管理；海尔实行“永远追求更高”的品质管理……但是，我们突然发现，这些所谓的创新，不过是以前一位美国人教给日本企业的方法的很小变数。

这个人是战后日本经济的救世主，因为他，在短短几十年的时间里日本从一个经济弱国变成一个经济强国。美国人因为发现了他，不但扭转了美国产品不如日本产品的局面，也为以后经济的持续增长奠定了基础。这个人就是戴明博士。

戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终具有异常重要的影响。

1928年，他在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。直到20世纪30年代末，他才熟悉沃尔特•休哈特（WalterShewhar)的工作，沃尔特•休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产制造过程。戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查工作中，使效率得到很大提高。在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。

对于第二次世界大战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见显然是很有帮助的。这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。另一方面，日本认识到，按照国际标准，他们的产品质量低劣。而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会(JUSE)，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理（TQM)的技术。到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。20世纪80年代出版了大量介绍戴明著作和他的影响的出版物。1980年，在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。

戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。戴明认为，通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场，企业就可以持续发展。并且，组织不应被以前的文化所限制，应该进行剧烈改革，只有这样才能全面提高产品质量。基于此，“戴明14点”成为全面质量管理的重要理论基础，对E09000的提出也有一定的推动作用。

一、戴明14点

1.提出改善产品与服务的目标

提出产品与服务改善的恒久目标，力争使企业变得有竞争力、地位稳固，能提供就业岗位。

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域进行改革和创新。

“我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重，这需要在所有领域进行改革和创新。他奉劝那些认真考虑未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，以使自己在业内站住脚跟。

2.采纳新的理念

随着社会的发展和经济的不断增长，人们的思想和观念都发生了天翻地覆的变化，这将影响人们的消费习惯。

人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的观念，就有什么样的产品和服务。因此，一定要有新的质量观念，时刻对外界的变化做出积极的反映，不能容忍粗劣的原料、有瑕疵的产品和落后的服务，应积极倾听和了解客户的不满，客户们不会抱怨，只会流失，如果企业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。这对企业来说是生死存亡的关键因素。

3.质量不是检验出来的

不要依靠批量检验来达到质量标准，一开始就应注重产品的质量。

为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴明博士指出：“质量不是来源于检验，而来源于改进生产过程。”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入产品中，以降低次品的发生率。当然，这不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要的，他会让我们了解到目前工作的进展程度，可以及时发现生产中出现的问题，取得控制图表上所需要的数据。但是产品质量不能依赖于检验，产品质量是生产出来的，不是检验出来的。

4.废除“价低者得”的做法

价格本身并没有太大意义，它只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，价格即使便宜点也是不划算的，应立足于总成本的最低。

低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会增加生产中的不确定因素，寻找新供应商的费用加上以后的修理费用，总的成本还是很高的。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5.不断改进生产及服务系统

在每项活动中，必须降低浪费，提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则就会落后，在竞争中就会被淘汰。在企业生产和服务的每一过程中，企业中的每个部门、每个成员、每一活动，都必须降低浪费，提高质量，必须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时刻思考自己是否比前两年有进步、顾客是否满意、销售的方法是否有成效等问题，只有这样，才能不断改进公司的状况。

6.建立现代的岗位培训方法

工作人员的技能直接影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很好的保障。因此，管理者应对员工进行岗位培训。培训必须是有计划，且必须建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围之内，就表明还有进步的空间，就应该继续培训。

7.建立现代的督导方法

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理者必须采取行动。

8.驱除每个人的恐惧心理

这一点的宗旨是使员工都能更有效地工作。

恐惧所造成的损失是很惊人的。很多员工害怕拿主意或者提问，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错的情况下。他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。员工们不应该害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。所有同事必须有胆量发问，提出问题，或表达意见。当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。(www.chuimin.cn)

9.打破部门之间的沟通障碍

研发、设计、销售和生产部门都应像一个团队一样紧密合作，预见生产中可能出现的问题，并防患于未然。当各个部门都很好时，并不代表整体最优。设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员往往被生产线视为不受欢迎的人。销售部为了提高销售量，不断地签订订单，而这些订单，生产部未必能很好地生产。很多人都在自己的部门表现得很好，但如果部门目标不合，就会有损整个企业的利益。整体的最优需要各个部门的合作，每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，以解决生产和服务中遇到的问题，跨部门的质量活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

10.取消对员工发出的口号和目标

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样一个目标：永不间歇地改进。

11.取消工作标准及数量化的定额

定额把焦点放在数量上，而非质量上，人们为了完成定额指标，可能会不顾质量地粗制滥造，这样定额的目标虽然实现了，但对公司确没有一点好处。

按件计酬的工作就很不好，因此，定额不可能从根本上改进工作。有些企业，员工因为生产的产品有瑕疵常会被扣工资。但是这怎能完全责怪员工呢？企业的规章制度也是造成这种现象的一个很大原因。理想的工作标准应该是什么样的质量可以接受，什么样的质量不可以接爱。取消定额后，员工可以自愿地积极工作，管理者的能力也要不断提高，这才更有利于组织的发展。

12.消除妨碍员工工作障碍的因素

大多数员工都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣，管理者不应该剥夺他们的这种权力。有的员工抱怨，工作标准经常改变让他们无法适从，生产工具不方便而没有人理会他们。在工作中，很多管理人员从来不给基层员工任何权限，不依据他们的建议行事，这是不对的。

有碍于员工顺畅工作的障碍都应该消除。管理者应充分尊重员工的意见，提高他们的积极性。必须消除一切导致员工失去工作积极性的因素。

13.建立严谨的教育及培训计划

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此，所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14.切实采取措施推动上述13项的进程

管理层和员工应当精诚合作，推动上述13项的进程。

这些原则不仅是关于过程和质量控制的，它们还是一般的管理原则。“14要点”奠定了戴明作为一个质量管理运动先驱者的地位，它也吸引了关心质量之外的其他听众。

关于质量的具体改进，戴明提出PDCA循环（即“戴明环”）：计划(PLAN)、执行（DO)、检测（CHECK)、行动（ACTION)。这个循环没有终点，周而复始。整个企业是大环，各部门是小环，大环套小环，不停旋转，螺旋上升。

二、PDCA循环

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：

1.P(plan)计划

计划包括确定方针和目标以及制定活动计划。

2.D(do)——执行

执行就是具体运作，实现计划的内容。

3.C(check)——检查

检查即对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。

4.A(act)处理

对总结检查的结果进行处理，肯定成功的经验并予以标准化，或制定

作业指导书，便于以后工作时遵循；也要总结失败的教训，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环去解决。

PDCA循环的特点是大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题并寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止、不断获得小进步的过程。

在质量管理上，日本的汽车界引入了戴明的管理思想。日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华•戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1~2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖'20世纪50年代，美国人爱德华•戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论，也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。

戴明质量管理法：14点提高管理生产率

相关推荐