霍桑实验：研究结果出人意料！

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：霍桑实验分为下列四个阶段。1927年末到1928年冬，潘偌克参加了美国哈佛大学教授梅奥举办的人事经理报告会，在报告会上潘偌克把自已的想法告诉了梅奥，并当场邀请梅奥参加霍桑实验。梅奥接受了潘偌克的邀请，并组织了一批哈佛大学的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，于是霍桑实验第二阶段的研究开始了。他在此期间主持了有名的霍桑实验。实验进行到第七个星期，小组的产量下降到实验前的96.2%。

霍桑实验是从1924~1932年，在美国芝加哥城郊的西方电器公司所属的霍桑工厂中进行的一系列试验。这一系列试验是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持的。

霍桑工厂是一家拥有25000名工人的生产电话机和电器设备的工厂。它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍有强烈的不满情绪，生产效率也不是很理想。为了探究其中的原因，1924年美国国家研究委员会组织了一个包括各方面专家在内的研究小组对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。

霍桑实验分为下列四个阶段。

一、第一阶段

第一阶段实验：照明实验。时间从1924年11月~1927年4月。

实验的目的是为了弄明白照明强度对生产效率产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。实验在被挑选的两组绕线工人中间进行，一组是实验组，一组是参照组。在实验的过程中，实验组不断增加照明的强度，例如将实验组的照明从24坎、46坎、76坎逐渐增加，而参照组的照明度始终保持不变。

研究者企图通过这一实验发现照明变化对生产的影响，但是实验的结果显示两组都在不断提高产量。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“实验组”的照明强度，合理地把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明一再降低，从10坎、3坎一直降到0.06坎，几乎和月亮光的亮度差不多，直到这个时候产量才开始下降。

研究人员在这次实验结果的报告中说，这次实验的结果是两组的产量均大大增加了，而且增加量几乎相等，两组的效率也几乎没有多大差异，纵然有一些微小的差异也是在许可的误差之内。因此，人们无法确定改善照明对于工作效率有什么积极的影响。

对这次实验结果的分析：

(1)工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。

(2)由于涉及的因素太多，一时难以控制，而且其中任何一种因素的变化都可以影响实验结果，所以照明对产量的影响是无法测定出来的。

通过上面的分析可以发现，这项实验结果是找不到原因的，而且其结果使人感到有些迷惑不解，因此很多人都退出了实验。

这家公司的检查部主任潘偌克对当时的实验结果进行了推测，认为产量的增加有可能是由于工人被实验所鼓动起来的一种工作热情所致。1927年末到1928年冬，潘偌克参加了美国哈佛大学教授梅奥举办的人事经理报告会，在报告会上潘偌克把自已的想法告诉了梅奥，并当场邀请梅奥参加霍桑实验。梅奥接受了潘偌克的邀请，并组织了一批哈佛大学的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，于是霍桑实验第二阶段的研究开始了。

二、第二阶段

第二阶段实验：电话继电器装配实验。时间是从1927年4月~1929年5月。

乔治•埃尔顿•梅奥是原籍澳大利亚的美国管理学家，是早期的行为科学一人际关系学说的创始人。他出生在澳大利亚的阿得雷德，在阿得雷德大学获得逻辑和哲学硕士学位，1919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学和哲学讲师。他是澳大利亚心理疗法的创始人，1922年移居美国，1923~1926年作为宾夕法尼亚大学的研究人员为洛克非勒基金会进行工业研究。1926年任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授，以后一直在哈佛大学工作。

他在此期间主持了有名的霍桑实验。他也是美国艺术与科学院院士，其名著为《工业文明的社会问题》、工业文明的人类问题》及其他一些著作。梅奥是在管理思想发展史中有特殊地位的一位管理学家。

实验目的是了解各种工作条件变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。

为了更有效地控制和影响职工的积极性因素，梅奥选出了6名女士，在单独的房间中从事装配继电器的工作。在实验过程中，不断增加福利措施，例如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等。研究者原来设想这些福利措施能刺激生产的积极性，结果却并非如此。后来他们撤销了这些措施，按预想生产是应该下降的，但实际情况表明生产不仅没有下降反而继续上升了。经过深入了解发现，产量上升，这是由于职工积极性提高了，这仍然是由于职工与研究者之间有一种融洽的人际关系所致。这说明，调动职工的积极性，人际关系比福利措施更为重要。

他们将以上实验进行归纳，提出一些假设作为分析的起点。

(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加。

(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳。(www.chuimin.cn)

(3)工间休息可减少工作的单调性。

(4)个人计件工资能促进产量的增加。

(5)改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而改进工人的工作态度，促进产量的提高。

在这五个假设的前提下，研究人员开始对以上假设的真实性进行逐个分析。结果是：

第一阶段的照明实验否定了第一个假设，因为曾经有意识地使生产场所的物质条件恶化，而产量仍然增加。

第二个假设也是不成立的。因为虽然增加休息，缩短工作日，而使产量增加，但取消这些优惠并未见产量下降。

第三个假设更加缺乏说服力。因为单调性是一种心理的认识，不能只根据产量的变化加以估计。在增加休息的实验中，工人的态度确实改变了，但这可能是因为被挑选参加实验，他们感觉到自己受到了重视和关注。即便如此，也不能因此而得出结论，说它是使产量增加的唯一原因。

第四个假设是要认真对待的，他们选择了继电器和云母片剥离两个小组进行实验。继电器小组由5个有经验的女工组成，实验以前实行集体计件工资制，实验时改为个人计件工资制，工人产量连续上升，最后稳定在原来产量的112.6%的水平上。9个月以后，又恢复到先前的集体工资制的水平上。实验进行到第七个星期，小组的产量下降到实验前的96.2%。而云母片剥离小组的工资制度没有改变，唯一变化的是工作场所被安排在一间特别的观察室中。在实验期间，小组产量比实验前平均提高了15%。哈佛研究小组由此得出结论，认为工资制度的变化与产量的提高并无直接的关系。

究竟是什么原因导致产量增加呢？研究人员认为是由于管理方式的改变带来士气的提高和人际关系的改善所引起的。

实验的过程中，工人的劳动从生产现场转移到特殊的实验室中进行，由实验人员（研究人员）担任管理者。他们创造了一个更为自由的工作环境。这些管理者改变了传统的严格命令和控制方法，就各种项目的实验向工人提出建议，征询意见。工人的意见被倾听，工人的身体状况和精神状况成为研究人员极为关心的事。这种可以自由发表意见、得到关心的工作环境使得工人感觉到自己受到了重视，士气和工作态度也随之改进，从而促进了产量的变化，这个结论正好支持了前面提出的第五个假设。

三、第三阶段

第三阶段实验：访谈实验。时间从1928年9月~1930年5月。

研究者在工厂中实施了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1~1.5小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了近两年半的时间。工人的产量大幅提高。

在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行了详细分析，结果发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人所表述出来的不满与其隐藏在心里的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低而不满意，但深入了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响工作效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员、特别是要对基层管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时，应更为热情、更关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

长期以来，工人们对工厂的各项管理制度和管理方法存在很多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后员工们心情舒畅，不但士气提高，而且也提高了产量。

四、第四阶段

第四阶段实验：群体实验。

实验的目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式组织，而且这种非正式组织对工人的态度有着极其重要的影响。

梅奥等人在这个试验中选择14名工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己;谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

霍桑实验经过8年的艰苦努力终于完成了他的历史使命，其伟大的历史作用在当时并没有显示出来，随着时间的推移，越来越多的管理实践证明，它是一个具有划时代意义的实验。它在管理思想史上占有极其重要的地位，是管理思想的一个伟大的历史转折，给管理学和管理实践的发展开辟了一个崭新的领域。

霍桑实验：研究结果出人意料！

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