斯隆：研究组织模式的典范

2024-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：斯隆对杜兰特管理方式思考的中心问题，就是组织的问题。斯隆对公司组织的研究工作，后来成为他在剩下的职业生涯中取得巨大成功的基础。斯隆的组织研究的成果是一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型。斯隆的组织模式赋予事业部前所未有的责任。斯隆的多个事业部的组织形式意味着，总经理有更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。

斯隆，是一位具有传奇色彩的领袖。24岁时他就任凯悦滚轴轴承公司总经理，并在与联合汽车公司合并后出任总裁，公司接着于1917年成为通用汽车公司的一部分。斯隆最初在通用汽车公司任经理和副总裁，后于1946年接任首席执行官一职。在那个年代里，通用汽车是全美实力的一个标志。斯隆不但是通用的好设计师，还是首次著有一本重要的理论书的企业管理者之一。《我在通用汽车公司的年代》一书，充分显示了斯隆在理论和实践上的贡献。

斯隆曾在《我在通用汽车公司的年代》里说：“杜兰特先生在带领通用汽车公司谋求生存时，就像一个独裁者；但在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。这就是独裁者最终会失败的原因。如果通用汽车想抓住未来的远大机会，就必须在组织智慧的指引下发展。一个伟大的工业组织需要许多有智慧的头脑。”

斯隆对杜兰特管理方式思考的中心问题，就是组织的问题。杜兰特已经帮他建立了一个企业王国，但这是一个很难管理的王国。到了杜兰特掌控公司的后期，斯隆建议要研究一下组织运行方式，他认为这对公司的发展会有帮助。

斯隆对公司组织的研究工作，后来成为他在剩下的职业生涯中取得巨大成功的基础。1923年，斯隆成为公司总裁。斯隆的前任皮埃尔•杜邦当时曾这样说：“（通用汽车）在公司运营方面、在建设强大的生产和销售部门方面所取得的巨大进步，在很大程度上应归功于斯隆先生。他当选为总裁是非常自然的，这也是对他毫不倦怠的工作、非凡的能力和杰出成就的最好肯定和认可。”

斯隆清楚地提出用有才干的经理人员取代了杜兰特无规律的独裁管理方式。在过去的50年里，他重新塑造了通用汽车，改变了该公司的管理模式。他创造了一种全新的组织形式，一种管理杜兰特领导下的一群散漫巨人的方法。斯隆的组织研究的成果是一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型。

20世纪20年代早期，斯隆将公司划分为8个事业部，5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部，这是其组织研究的一个成果。在（50年后创造出来的）学术术语中，这些事业部就是战略事业单位。

福特已通过尽可能地缩短产品线的方法实现标准化和大批量生产。斯隆想在杜兰特积累起来的大杂烩里生产出更多品种的产品。他开始在这个糅合了很多个公司的企业里创造一种能使之粘合连贯起来的组织管理模式。

为了避免通用汽车公司的轿车在同一市场相互竞争的情况发生，斯隆让每个事业部都有自己的价格和风格档次。他还引进了每年更改一次的模式，使每一种轿车都有自己的市场。每一个轿车事业部都成为一个独立的品牌。

当福特公司还在坚守T型车的时候，通用汽车公司正在大步向前迈进。公司车型的改变是经过深入而仔细的计划研究、发展和测试的。通用的士气很快高涨起来，并见证了别克的四轮刹车系统（1923年）、卡迪拉克的防震安全玻璃（1926年）、铬喷镀、自动的引擎温度控制、液压减震器、自动活塞、可调节的前椅以及许多在绩效、可靠性和生产技术方面的改进（在这点上，斯隆应当感谢查尔斯•凯特林。1916年，凯特林把他自己的公司德尔科—大通工程实验公司卖给了通用，他和他的团队对燃料、减震器和致冷剂氟利昂进行了改进）。

经历了数年单调的T型车之后，购买轿车的公众以极大的热情回报通用汽车的各种创新。1923年，别克生产了第100万辆轿车，通用汽车公司的第500万辆轿车是1926年生产的——一辆庞帝克牌轿车。1927年，通用的销售量第一次超过了福特。到1931年，奥尔德汽车公司新的3.44x105平方米的综合生产车间在密歇根的兰斯宁落成，这里每隔41秒就能生产出一辆新的轿车，每天装运800辆轿车。更美妙的事情是，随着规模的扩大，成本也降低了。

随着通用的发展，它的组织结构也逐渐成型。公司的每个事业部都对自己的商业运作负责。每个事业部都有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和财务的各个职能部门的领导。生产单位是半自治的，但在各自的领域内要求做到维持市场份额和保持盈利能力。作为一种特别的创新得到推广的是，生产配件的部门不仅供应通用内部的其他公司，而且可以向外提供产品。

公司总部的规模控制在可管理的范围之内。总部的事务就是推敲数字。通过使用杜邦提出的系统，总部要仔细衡量并跟踪每个事业部最新的资产收益绩效情况。在使公司从福特的阴影下走出来的过程中，通用汽车公司的首席财务官唐纳森•布朗是另一个具有关键性的人物。

斯隆的组织模式赋予事业部前所未有的责任。斯隆的管理思想的核心是，要明确每一个人的责任。与此相似，当时的另一个组织创新是宝洁公司提出了品牌管理的概念。1931年提出的这项研究成果，为使品牌管理成为一项管理职能奠定了基础。拥有“象牙”和“开美”（香皂的品牌）的宝洁公司认识到，将本公司组织起来的最好方式就是将责任赋予每个个人——品牌经理。品牌经理系统的雏形产生于20世纪20年代，但直到1931年公司的市场推广部经理内尔•麦克埃尔罗伊才在明确不同的人负责管理相互竞争的品牌的基础上创造出这一营销组织形式。(www.chuimin.cn)

在提出品牌管理之前，宝洁公司并不重视品牌。而是通过引进系统的品牌管理方法，证明在进行品牌管理时，某些组织框架可能非常有效以及包容的态度总比漠然、特别是排斥的态度要好。系统不能在一夜之间改变世界，但品牌管理逐步成为一项被认可的职能活动。截止到1967年，84%的美国大型消费类包装产品的生产企业都设立了品牌经理。

与此类似，斯隆认为，在通用汽车公司内部一旦将责任分配下去，公司高层的经理人员还要详细了解事业部的具体情况是不适当的，也是不必要的。如果绩效不好，可以撤换事业部的领导人员。事情就是这样简单。正因为如此，斯隆在选人的问题上花了很多时间。如果通用公司还想保持行业老大的位置，事业部的经理就必须达到标准。绩效突出的人员会得到提升，这些人将成为通用汽车公司总部的基础。

斯隆的多个事业部的组织形式意味着，总经理有更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。尽管这需要持续的协调工作，但它还是有效的。

事实上，斯隆利用了公司的规模，而且没有使之变得笨重。像别克、庞帝克和卡迪拉克这样的公司原本就保有非常强烈的独立意识以及各自的品牌个性。当代思想家舒曼特拉•高沙尔和克里斯托弗•巴特列特指出:“多个事业部也许是最重要的一个管理创新，它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破它所代替的职能组织的限制。”

多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。1950年，在财富》500强企业中有20%的企业是分权的，而到了1970年，这一比例上升为80%，其中就有BM。1956年，BM的总裁小托马斯•沃森宣布，计划将公司分为6个自我管理的事业部，每个事业部都集中生产一种产品。到了20世纪80年代，AT&T公司也加入这一潮流，当时该公司试图把自己从一个以生产为基础的组织机构转变为销售型组织。

阿尔弗雷德•钱德勒便是这一潮流的主要推动者之一。他的经典著作战略与结构》对斯隆在通用汽车公司的工作大为赞扬。钱德勒指出，多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力从事长期计划和评估工作”。

另一个对通用汽车赞赏有加的人是彼得•德鲁克。德鲁克与通用汽车公司的渊源开始于1943年的秋天，当时他接到通用汽车公可公共关系总监保罗•加瑞特的一个电话。出人意料的是，加瑞特邀请德鲁克来研究通用(事实上，这是公司副总裁唐纳森•布朗的主意）。这一工作有效地推动了20世纪最伟大的管理思想家的职业发展。研究的结果是《公司的概念》一书出版。该书对公司内部复杂的工作关系进行了开创性的研究，揭示了汽车巨人不再只是经济机器，还将成为一个错综复杂的社会系统。这本书在英国出版时更名为《大型企业》，德鲁克后来解释说：“概念和公司这两个词是非常普通的美国用词。”

尽管斯隆模式被钱德勒和德鲁克奉为管理的典范，但它的缺点还是日益显露出来。斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得非常笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期，公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡——财务成为最重要的职能——通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。

克里斯托弗•巴特列特和舒曼特拉•高沙尔认为，多个事业部的组织形式之所以受到阻碍是因为“没有挑战机构化的智慧、推翻现有知识基础和重新确定数据来源的机制。由于缺乏这样的挑战，僵化的传统智慧使这些公司逐渐失去灵活性，并受到与变化越来越快的现实相脱节的过时知识和经验的限制。

斯隆的组织模式是适合那个时代的。它为组织的生命带来很多必需的明确界定。在20世纪的20~40年代里，它都运行得非常良好。但可惜的是通用汽车公司没能从这样的成功中走出来继续前进。

斯隆秉持着大即是好的原则，认为所有成功的企业都会趋向成长，而通用之所以成功，是因为有效率地成长。斯隆的成就，不在于1921年，让濒临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜，而在于他建立的组织原则，历经半个多世纪经营环境的变动，其管理创新仍被公认为组织思考的典范。例如，斯隆成功改造通用汽车公司的25年后，亨利•福特的孙子，引用史隆的组织原则，让福特重振雄风。之后更有许多企业，引用史隆的组织原则，成为企业界的标准。

《经济学家》杂志最近这样评论说：“亨利•福特为管理奠定了基础，而阿尔弗雷德•斯隆为此建立了向上发展的阶梯：他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”斯隆，作为一个训练有素的工程师，乐于进行系统思考、对事前和事后进行权衡，并在此基础上制定决策。他将管理决策的制定从一种无规则的、自发的艺术变成一种正式的、程序驱动的商业化活动。他从管理中抽掉了业余精神（以及一些快乐），取而代之的是有节制的、值得尊敬的职业精神。

斯隆：研究组织模式的典范

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