揭示大客户各部门职能，助您成功拿下大客户

2024-04-05 百科知识版权反馈

【摘要】：但是，近期该公司的高端客户经理老李却为了一个大的项目投标而担忧不已。其实，在招标前期，老李已经打通了客户方包括采购部在内的两个部门，并得到了这两个部门的支持，但无奈这两个部门在此次的项目中均使不上力。然后，老李又通过对设计部门的关系建立与打探，终于清楚了原因所在。

[经典回顾]

举个小例子：一个销售员在对一名客户进行销售，费尽了心思，耗尽了口水，为客户讲解疑问，排除一切异议，最终成功拿下了这个订单。然而，当你刚通知仓库备货，按约定日期发货致客户时，却接到了客户方的退货要求，理由是他和另一位负责人同时订货，买重复了。

如果你接到退货通知，那只能表明，你的客户他并不是最具决策能力的人，因此，相对于和他买重复的那个人来说，他的职能并不具备与之抗衡的能力。

通常，一般的商品遇到“买重复了”或者是“不合心意”时都可以随意调换，或是退订。但如果你得到了一个几百万的大单子的许诺，但却被告知不能履行，那么，你恐怕只能哀怨自己找错了人，与此同时，你还要思考一个问题：他是什么样的一个职位，为何做不了主，而能做主的那个人又是谁。

其实，这也就是在告诉我们，在大客户的采购过程中，接待你，或是前来与你沟通商谈的负责人并不一定就具备最终决策能力的那个人。

一些大的客户在进行采购之前往往会进行内部商讨，针对采购投资的必要性、实用性、回报率，再由决策者进行审核、批准，再立项，然后再由财务部进行采购的可行性分析报告，最终再确定是否实行采购。这个对客户采购起着决定性作用的商讨过程往往是在内部操作，外面的力量往往很难参与，也很难去了解到其中的进展，或是商讨细节。

但如果能够事先对大客户方内部的各个部门职能进行了解与明确，从而建立一条信息渠道，那么，事情也许就好办得多。

明确客户内部各部门职能的必要性在于：不同的部门掌控着不同的分工，如果掌握了这一信息，那么，销售所关注的侧重点也会发生改变。比如在明确了“哪些部门是支持采购立项的”，“哪些是反对采购立项的”，“哪些又是持中立态度的”等信息之后，我们才能对症下药，打通各个环节，有针对性地更改方案。

[案例分析]

梅山重工机械企业是一家以重工机械生产为主要业务的制造性企业，其厂内的生产线上不但拥有着最先进的机器，还有一批技术精湛且经验丰富的工程师团队与技术工人团队，这令其在当地的重工制造业中有着很好的口碑与名望。

但是，近期该公司的高端客户经理老李却为了一个大的项目投标而担忧不已。按常理来说，凭借本公司在当地的名望，从技术上讲，要中标应该不成太大的问题，但是却迟迟收不到大客户方的回音。这不禁令老李心生疑虑：难道是其他同行压低价格，以超低价夺标了吗？

其实，在招标前期，老李已经打通了客户方包括采购部在内的两个部门，并得到了这两个部门的支持，但无奈这两个部门在此次的项目中均使不上力。但从这两个部门的相关人员口中得知，这次的问题主要出在设计部门，最终的决策权还是得由副总经理亲自敲定。

然后，老李又通过对设计部门的关系建立与打探，终于清楚了原因所在。原来，客户方在确定了项目之后才发现产品结构的设计存在着不足，但设计部的人员迟迟做不出好的方案出来，为此，他们的筛选计划也只能一托再托。

得到这一手消息之后，老李赶快集合了公司的技术部与设计部人员，结合技术部人员的专业力量来对客户的产品拟出了一套技改方案。很快，老李便拿着这份技改方案与公司的简介及合作倡议书找到了客户公司的副总经理。(www.chuimin.cn)

副总经理对老李递交过来的技改方案十分满意，然后又从公司简介中了解到了老李所属公司的技术实力，之后便极为郑重地将老李引荐到会议室，召开了一次内部会议，专门针对与梅山重工机械公司的深度合作案进行研讨。

在会议中，老李了解到客户公司其实相对于价格，则更注重于技术实力及服务。因为对梅山公司所提供的技术服务非常满意，所以，最终梅山公司以高出对手6%的价格成功中标。

由于不太熟悉客户方内部的职能与权责，所以，在最初作用的两个部门中，并没有可以发挥决策作用的关键人物，当这两个部门都不归属此次项目决策的关键部门，那么，梅山公司便等于失去了支撑力。

当然，在这个时候，欲求合作的一方如果不想失去机会，就不能因此而被动地等待，他们需要更深一步地去挖掘其他重心部门的职能，从而采取措施接近关键部门，获取可能影响到中标结果的有效信息，依此来制订相关的可行的策略，以期取得最终的胜利。

[巧手点金]

通常客户内部的各个部门的职能可分为五种类型，具体如下：

第一，经济型。这一类主要是指那些握着最终拍板权、财务决策权的人，这一类人往往位居高层，角色的职能定位大多是总经理、项目决策人等，很难掌控。

第二，技术型。这一类主要是技术部门的职员或是负责人，单纯地在技术上有否决权或是建议权。

第三，使用型。这一类主要是指采购需求提出部门或人，这类人的意见最终影响着是否采购的结果，如果他们说不需要了，那么，其他环节也就失去效用了。对于他们来说，最为关注的是采购的产品是否使用方便，可操作性如何。

第四，财务型。这主要指的就是财务把关人员，他们会对采购预算进行审核与可行性分析，关心的重点往往是价格以及付款方式等等。

第五，教练型。这主要指的是那些客户内部希望促成采购工作，满足企业需求的同时也可以满足自己的个人利益。这类人通常可能具有多重身份，比如采购部、总经理办公室或是办公室主任等等。如果可以及早与之搞好关系，那么，他会起到一定的促成作用。

另外，我们需要注意的是，在实际的工作中，职能部门并不是单一负责，很有可能是一人负责多个职能。而且，影响决策的角色并不仅仅限定于这几种类型的部门，其他职能的人员也可能起到关键性的作用，比如最终决策者的家属（如老婆、父母）、助理、秘书等等，这就要求我们在进行职能分析时，把尽可能把工作做全面，信息搜集方式更灵活，这样才能掌握更多更为有利的信息。

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