企业市场谈判的实质及实践

二　企业市场谈判理念

（一）一个中心

谈判的实质是双方都想得到自己需要的某些东西。为此，谈判者要想取得谈判的成功，必须全面了解谈判者是由哪些需要所驱动的，以便采取针对性对策，有的放矢，争取理想的谈判结果，实现谈判的目标。

1.谈判者需要与谈判行为

（1）需要和对需要的满足是谈判进行的基础

存在尚未满足的需要是谈判进行的前提。没有需要,就没有谈判，没有尚未满足的需要，就不需要谈判。如果一个个人或企业的所有需要都已得到充分的满足，则该个人或企业就不会去寻找他人进行磋商。正因为存在尚未满足的需要，才需要去寻找能够满足这种需要的个人或企业，通过谈判满足需要。一个没有任何推销任务或欲望的人不可能成为推销谈判中的卖方，而一个推销任务没有完成的推销员则可能选择百货商店或顾客作为推销对象，通过谈判完成其推销任务。在日常生活中,人们总是存在着各种各样尚未得到很好满足的需要，资源的稀缺性使得许多需要的满足具有一定的难度,从而要通过谈判（甚至是艰苦的谈判）来解决问题。正是从这一意义上说，人类生活中充满了谈判。在企业日常活动中,也总是会不断出现各种尚未满足的需要，如资金短缺、货源紧张、商品滞销、人事关系紧张等,也正因为如此,企业经营离不开谈判。

（2）谈判者的需要满足状况及其对不同层次、不同类型需要的认识，决定着谈判行为

所有谈判者都具有特定的尚未满足的需要，但不同谈判者的谈判行为却往往有很大差异，即便是同一谈判者，在不同的谈判甚至是同一谈判的不同回合中，其谈判行为往往也不尽一致，有时甚至会给人判若两人的感觉。之所以如此，除了其他各种因素的影响外，一个很重要的决定因素就是谈判者的需要满足状况及其对不同层次、不同类型需要的认识不同。

在基本需要尚未满足而寻求满足较低层次需要时的谈判行为和寻求满足较高层次需要时的谈判行为明显不同。在对同一招标项目的投标中，一支久未承接任务、职工工资发放困难的建筑工程队和另一支承接项目很多、收入优厚的工程队的承包报价会存在明显差异。前者追求较高的中标概率，使之能获得工程建设任务，维持工程队的生存，其报价不可能很高；而后者追求的是高投资回报率，追求高质量和良好的信誉，除非特定的策略需要，否则不可能报出低价。

2.谈判需要与谈判策略

人们的需要是多种多样的,并存在着由低到高的不同层次。美国布朗戴斯大学心理学教授亚伯拉罕· H.马斯洛（A. H. Maslow）把决定人类行为的需要分为七个层次，即：生理的需要；安全的需要；感情的需要；获得尊重的需要；自我实现的需要；认识和理解的需要；美的需要。

尼尔伦伯格把谈判者的需要理论应用于谈判实践，归纳成谈判的策略和方法。按照对谈判成功的控制力量的大小排列,可以有六种基本类型：

（1）谈判者顺从对方的需要

谈判者在谈判中站在对方的立场上，设身处地地为对方着想,从而最终达成一致协议。这种方法最容易促使谈判成功。

（2）谈判者使对方服从自身的需要

这种类型的谈判，双方都得到利益，每一方都是胜者。例如商店营业员普遍对顾客使用这种策略，采取种种办法，满足顾客需要，从而更好地推销商品。

（3）谈判者同时服从对方和自己的需要

这是指谈判双方从彼此共同利益出发,为满足双方某一方面的共同需要进行谈判洽商，进而采取符合双方需要与共同利益的谈判策略。如甲乙双方的贸易谈判，甲方要求将交货日期、品质、数量、规格、价值写入合同之中，而乙方则要求合同签订后交付20%的预订金等。尽管双方曾进行过多次贸易,但双方这样做都是出于安全和保障的需要。

（4）谈判者违背自己的需要

这是谈判者为了争取长远利益的需要，抛弃某些眼前或无关紧要的利益和需要而采取的一种谈判谋略。谈判者为了达到某种目的而不惜损害自己的需要，这并不是一种非理性行为,而是出于深思熟虑的实现预期目标的有效谈判手段。如某些商业企业有意识违背自身收入增长的需要,采取薄利多销的经营手段来吸引顾客，扩大影响,从而为自己争取长期更大利益作准备。

（5）谈判者不顾对方的需要

这类方法是谈判者只顾自己的利益,不顾他人的需要和利益动机,是一种你死我活的谈判谋略。采用这一策略的一方往往处于强者的主动的地位,但更多的情况是导致谈判破裂。

（6）谈判者不顾对方和自己的需要

这是谈判者为了达到某种特定的预期目的，完全不顾双方的需要与利益,即双方“自杀”的谈判办法。例如在商品贸易洽谈中,谈判双方展开价格战，买卖双方都甘冒亏本破产的危险，竞相压低价格,以挤垮竞争对手,此类场合采取的就是这种谈判策略。

上述六种不同类型的谈判策略，都显示了谈判者如何满足自己的需要。

3.谈判需要的发现

发现并满足谈判人员的需要是谈判者取得成功的基础，那么，怎样才能发现谈判的需要呢？由于谈判是人与人打交道，是人与人之间的信息交流，因此，要发现对方的谈判需要，就要运用各种策略和技巧，从对方的言谈举止中寻找。这就决定了发现对方需要的主要方式有以下几种。

（1）提问

这是获得信息的最一般手段，通过对方的回答，便可以了解对方在想什么。例如，当你在适当的场合向对方提出这样一些问题：“您希望通过这次谈判得到什么？”“您想达到什么样的目的？”在对方的回答中便可知道对方在追求什么。为了保证所得信息的质和量，在提问时必须讲究策略和技巧，要从自己的需要和对方回答问题的可能出发，决定提什么问题、如何表达所要提的问题及在什么场合下提这一问题更合适。

（2）陈述

恰当的陈述也是获得谈判对方需要的一个重要途径。比如，在谈判出现僵局的情况下，直截了当地说一句“在目前情况下，我们最多只能做到这一步了”。这时，你可以从对方的反应中获得有关信息。如果说上一句“我认为，如果我们能妥善解决那个问题，那么这个问题也不会有多大的麻烦”。这一陈述明确表示愿就第二个问题作出让步。这种陈述，心照不宣地传递了信息，既维护了自己的利益，又暗示了适当变通的可能。谈判者在陈述前应深思熟虑，审慎斟酌，千万不能信口开河，轻浮草率。

（3）倾听

对方在陈述其观点和回答问题时，就会把自己的需要暴露出来。悉心聆听对方吐露的每一个字，注意他的措辞，他选择的表达方式，他的语气，他的声调，所有这些都能为你提供线索，去发现对方一言一语背后所隐含的需要。作为高水平的谈判者，不可能把自己的需要简单而又直接地告诉听者，而是用比较婉转含蓄的说法把自己的需要表示出来。因而，在听的时候一定要从四个层次上去理解其含义：第一层次是对方讲话所包含的直接含义；第二层次是讲话的延伸含义；第三层次是根据其表述问题的措辞来推断其隐蔽含义；第四层次是根据其探讨问题的方式来探明其真正含义。

（4）观察

观察对方的举止，也是发现其需要的重要手段。一个人的举止有着种种心理上的暗示和含义，它传达着许多微妙的意思。因此，通过仔细观察对方在谈判活动中的举止，如手势、面部表情、身体动作、眨眼、过分专注、沉默、烦躁、微笑、冷笑、发怒等等，就可以发现它们所代表的无言的信息。但值得注意的是，在观察对方举止时，要弄清各国风俗习惯和语言文化的差异。例如日本人在听别人讲话时,常说“哈伊！ ”有些人把这种表示等同于英语国家的人说话中的“Yes”，即表示同意自己的观点，这就大错特错了，因为日本人的这种表示仅仅是出于礼貌，表示他在认真听你的讲话，而没有任何肯定与否定的含义。

（二）两种利益

美国谈判专家费雪·尤瑞明指出：“每位谈判者都有两种利益：实质的利益和关系的利益。”合作共识、互利互惠，会使谈判双方既得到实质的利益，又获得关系的利益。

我们认为，要坚持合作互利的原则，主要应从以下几方面着手：

第一，从满足双方的实际利益出发，发展长期的贸易关系，创造更多的合作机会。贸易都是互利互惠的，如果双方都能够充分认识这一点，就能极大地增加合作的可能性。国外某市有一个广播电视修理商协会，长期生意不景气，很想寻找一条适合的途径扩大声势，发展规模。于是协会提出与电台合作。经过协商，他们达成了这样的协议：电台为广播电视修理商协会免费作广告宣传。修理商则把电台的节目单张贴在修理铺的橱窗上，还保证所有修好的收音机都能收到该电台的节目。同时，还负责对所在地区进行调查，及时向电台反馈该地区电台广播收听情况。协议的结果是双方都获益。修理商协会得到电台免费提供的价值数万美元的广播宣传，而电台因此获得了更多的听众和信息。结果双方一直合作得很好。

谈判中双方采取合作的态度，会大大增加双方的谅解与信任，这是谈判成功的基础。再如，我国北方某一城市在开发经济项目时，与一美籍华商洽谈一个合资经营碳化硅的项目。最初，由于该商对我方政策、态度不甚了解，戒心很大，经过国内亲友的一再劝慰，才同意与有关方面洽谈。我方由主管工业副市长亲自出面与之谈判。在会谈过程中，我方态度十分友好、坦率，明确指出双方合作对该市经济发展的重要意义，诚恳希望对方为家乡的发展作出贡献，并保证尽全力促使双方的合作顺利进行。对方十分感动，打消了原有的顾虑和担心，对怎样搞好这一合作项目提出了许多有价值的建议。最后双方经过磋商，很快签订了意向书，开始了双方的合作。

第二，坚持诚挚与坦率的态度。诚挚与坦率是做人的根本，也是谈判活动的准则。中国有句老话，“精诚所至，金石为开”。任何交易活动，不论是哪一方缺乏诚意，都很难取得理想的合作效果。

在平等合作、互相信任的基础上，双方坦诚相见，将己方的意图、目标、要求明确地摆到桌面上来，而对对方的要求的合理部分表示理解与肯定，对双方应商榷的部分明确指出，双方力争做到开诚布公，光明磊落，这会大大增加工作效率和相互的信任。

当然，坚持诚挚与坦率，并不是排斥谈判策略的运用，并不是说将己方的一切都和盘托出，毫无保留。这里的诚挚是指谈判的诚心与诚意，动机纯正；坦率是指光明正大，它排除不可告人的目的，如极端的损人利己，转嫁危机等。

坚持诚挚与坦率会更好地消除谈判各方的误会与隔阂，更好地了解事实真相，正视现实，更好地达成双方的谅解与合作。

第三，实事求是。这是指谈判各方在提出自己的要求、条件时要尽可能符合客观实际。要充分估量己方条件的切实可行性。同时本着公平合理的出发点去评价对方的要求、立场。

坚持实事求是，并不排斥抬价压价战术的运用。但不论是抬价还是压价，要让对方觉得合情合理，具有客观性，不是漫天要价，瞒天过海。否则，双方很难做到精诚合作。

在谈判中，尽管你对对方的实质利益了解很多，尽管你所提议的解决方案十分理想、巧妙，你仍然会面对双方利益冲突的问题。所以坚持实事求是的原则，落实到谈判中，就是坚持客观标准。

（三）三种方针

英国谈判专家比尔·斯科特在其著作《贸易洽谈技巧》中把其谈判理论概括为“谋求一致”、“皆大欢喜”、“以战取胜”三个谈判方针。他极力推崇在友好、和谐的气氛下“谋求一致”的谈判方针，但也积极主张在谋得己方最大利益的前提下给对方以适当满足的“皆大欢喜”的谈判方针，他力主避免种种冲突型的“以战取胜”的方针。

1.谋求一致的方针

这是一种为了谋求双方共同利益，创造最大可能一致性的谈判方针。这可比喻为双方共同制作更大的蛋糕，分享的蛋糕更多、更好。美国西方石油公司董事长兼首席执行官哈默博士，早年曾帮助列宁，同新生的苏维埃政权进行过粮食贸易。他同中国也进行了卓有成效的经济合作。1988年9月28日晚，我国国家领导人接见了哈默博士，感谢他以往10年给予我国的帮助和支持，并希望他继续合作。哈默这次来华，除了解决有关已投资建设的平朔安太堡大型露天煤矿的一些具体问题外，还希望尽快与中国再签订合作开发煤炭资源的意向书，与中国海洋石油总公司洽谈进一步合作问题。类似这类谈判成功的实例，都是双方在谋求一致的前提下进行的。这是谈判中最为成熟的一种谈判方针。

2.皆大欢喜的方针

皆大欢喜的方针是指谈判人员总是竭力地为自己一方在谈判中谋求最大的利益，但这决不意味着要去损害对方的利益，而是既注意自己的利益，又使对方从谈判中获得某种满足。皆大欢喜的谈判方针所使用的方法，不仅应能使自己获得预期利益，还应使对方在某些利益方面得到一定程度的满足。与“谋求一致”的方针相比，“皆大欢喜”的方针不是把蛋糕做得尽可能大，而是根据不同需要、不同价值观，分割既定的一只蛋糕。

3.以战取胜的方针

“以战取胜”的方针，即双方都施展各种手腕和计谋，通过牺牲对方利益，取得自己的最大利益，打败对方。其结果往往是两败俱伤。采取以战取胜的方针，其目的是打败对方，其实质是牺牲他人的利益。这种方法有许多危害：失去对方的友谊；失去将来与对方合作的机会；会遭到对方的全力抵抗和反击，存在着两败俱伤的风险；即使对方屈从，也不会积极地去履行协议；在社会上失去信誉。

由于采取这种谈判方针的危害是显而易见的，因此，谈判高手极少使用，只有外行谈判人员才去冒这种风险。当然，也有例外，在下列两种情况下，可能不会对谈判双方造成太大的危害：一种情况是一次性经济谈判，即谈判双方不会再接触，因而也就没有必要担心长远的买卖关系问题；另一种情况是，买卖双方中一方的实力比另一方强大得多。

（四）四项原则

1.扩大总体利益原则

在谈判中双方应一起努力，首先扩大双方的共同利益，而后再讨论与确定各自分享的比例，也就是我们常说的“把蛋糕做大”。有的人一说开始谈判，就急于拿起刀去切蛋糕，以为这蛋糕就这么大，先下手为强，如果对方切得多一点，就意味着自己分到的少一点，于是在蛋糕的如何切法上大伤脑筋。其实，这种做法并不明智。

谈判的本事，在很大程度上取决于能不能把蛋糕做大，通过双方的努力降低成本、减少风险，使双方的共同利益得到增长，以最终使双方都有利可图。项目越大、越复杂，把蛋糕做得更大的可能性也越大。

扩大双方的总体利益是可能的。在现实中总体利益是客观存在的，而发掘这些现实的潜在利益，却需要双方的合作精神和高超的技艺。比如，两位技艺高超的艺术家共同拥有一块未经雕琢的美玉，美玉被包裹在质朴的岩石中，如果两位艺术家不从整体上发掘美玉的天生丽质，将美玉击碎而后瓜分，很可能双方都所得无几。艺术家凭着丰富的经验从矿石表面的纹理、晶体结构中，遐想出美玉的优美形态和绚丽色彩，共同构思出雕琢美玉的方案，而后下手雕琢，并且在雕琢的过程中，不断修正方案，充分根据美玉的材质设计、雕琢，避开美玉的瑕疵，最终两位艺术家得到的是一件稀世珍品。经过雕琢，不仅使美玉价值倍增，而且通过这件艺术品，传出艺术家的美名，今后有更多拥有朴实玉石的人找上门来，以求得到艺术家的合作。

在谈判中，为了扩大双方的总体利益，有时会遇到对传统做法的挑战。当然，对涉及基本原则和立场的问题一般不能做出让步，但对一些传统的规定，则是可以通过谈判予以调整的。

2.提供多种选择方案原则

（1）影响产生选择方案的因素

在现实谈判中,一般有四种障碍性因素遮蔽了人们对于多种可能选择的视线。

①早熟的判断

即不经过深思熟虑,就断定某个方案可行还是不可行。特别是当谈判者处于谈判的压力之下时,担心提出某种方案会影响双方的关系,会影响实际收益等。另一方面,每个人身上都有一种批评意识，这种批评意识会对新看法的提出起到阻碍作用。

②寻求单一的答案

在大多数人的头脑中,提出建设性的可选方案并不是谈判中的步骤。他们认为谈判的工作就是设法缩短双方阵地的间隔,而不是增加一切可能的选择方案。他们总是说：“我们要取得一致已经够不容易的了，现在最不需要的就是各不相同的建议。”由于谈判的结果只是单一的决定，他们害怕漫无边际的讨论只会延长时间,节外生枝,把事情搞糟。因此，只想得到唯一的答案,人们就自动放弃了做出其他明智选择的机会。

③固定的分配模式

谈判双方把谈判比作双方在分一个大小固定的馅饼，你得到的多，我得到的就少，从而把分配模式固定化了。这种要么得、要么失的考虑，阻碍了人们做出更充分的选择。你多拿100元就意味着我少拿100元，一切都是显而易见的，只有牺牲我的利益，才会使你满意，为什么还要找麻烦寻求其他方案呢？

④认为“对方的问题应该对方自己解决”

对一个谈判者来讲,要想达成满足自身利益的协议,就必须使协议也反映对方的利益。但是,在人们的心理中,尤其是在谈判中有情绪反应时,就存在着讨厌或无法理智地考虑满足对方利益的倾向,认为:我们自己的事已够麻烦的了,他们的问题应该由他们自己去解决。此外,人们还有一种心理障碍,认为去思考满足对方的利益似乎是一种对己方不忠的行为。

（2）寻求多种方案的途径

如何增加谈判各方的可能选择方案,关键在于克服上述四种障碍。

①将方案设计与方案评价分开

由于对方案的批评与评价阻碍了对方案的构思，因而应把创造方案与评判方案分开，先设计方案，然后再决定是否采用。作为一个谈判者，要提出多种可选方案是不容易的。这时谈判者可以尽情发挥自己的想象力，排除来自于自己和对方的各种障碍，大胆地提出设想,而不要管它是好是坏，现实还是不现实。在思考的过程中，要鼓励不成熟的方案,防止互相批评、指责，避免扰乱正常的创造性思路。

②扩大选择的范围

即使是出于最善良的本意，参与方案设计的人往往抱着寻找最佳方案的想法考虑问题。然而，在谈判的这一阶段，谈判的主要任务不应是寻找最佳的途径，而是要开辟可以谈判的空间，空间的建立要有大量不同的方案。只有在各种不同方案存在的情况下，才有选择的余地。

寻求建设性的方案,要经过以下几个步骤：

第一是考虑一个特殊的问题，如目前谈判中存在什么问题,有哪些你不希望出现的事实；

第二是描述性分析,即从一般性的角度去分析现实情况，把问题归纳分类，并试图找出它们的原因；

第三是考虑采取什么行动，从理论的角度去寻求解决办法；

第四是研究制定特定而又可行的行动方案。

③寻求共同利益

如果能提出满足双方共同利益的方案,显然有助于协议的达成，但人们往往看不到这一点，或在实际中忘了它。寻求共同利益主要指两个方面：其一是发现共同利益。一般而言，在谈判中双方总存在着共同利益，但这些共同利益可能没有明显地表现出来。这时，谈判者的任务就是找到共同利益，把它具体化，并系统地阐述为共同目标。其二是吻合不同的利益。在谈判双方的利益存在分歧的情况下，应设法予以协调。双方都要寻找“对己方代价最小,对对方好处最大”的方案。

④让对方易于决策

既然你在谈判中的成功取决于对方做出你所需要的让步,那么你就要尽可能地使对方容易做出这个决策。由于人们过分重视自己这一方，就忽视了通过考虑对方利益来使对方得益的方法。为了克服只注意自己利益的目光短浅的行为，你应把自己放在对方的位置上来为对方想一想。如果不给对方某些选择，你就可能无法达成任何一种协议。

（3）多种选择方案谈判技巧

①不要在一棵树上（目标）吊死；在做出决定之前尽可能多想几个解决方案；

②要使自己获得利益，必须要有让对方也得到利益的方案；

③借助于专家的力量去探讨、构想切实可行的方案；

④追求双赢的结局；

⑤退而求其次，如果难以达成期待的协议，可以提出低标准或低层次的方案，以增加能够达成协议的方案数目。

3.对事不对人原则

谈判者首先是人。谈判的一个基本事实是，谈判对方和自己一样是个人，而不是什么抽象的代表，但我们经常忽略这一点，尤其是当对方代表某个组织时。任何人都有自己的感情、面子、价值观，也有各自的背景和要求。如果我们考虑了这一点，并在谈判中充分注意这些因素，那么谈判就会顺利得多。

在谈判中，己方和对方关系可能会向两个极端发展。谈判可能会产生令人满意的结果，随着时间的推移，双方建立起一种相互信赖、理解、尊重和友好关系，使下一轮的谈判更顺利，更有效率。另一方面，人们也可能感到受到一些威胁，他们按照个人的眼光来看待世界，并常常把他们的感觉和现实混为一谈。于是，误解、偏见、失望全都放到了谈判桌上，双方之间的关系十分紧张，这就会给谈判造成灾难性的影响，为此，在谈判中应特别注意对方的心理和需要，把对方当做一个和自己一样的人来看待。

不要把人与问题纠缠在一起。谈判是为了解决问题，满足我们的需要，但我们往往在实际生活中忘了这一点，在很多情况下，我们总倾向于把人和事联系起来看待，有很多针对事的情况，最后都成了针对人。在谈判中，把人和事混为一谈，就很难把它们之间的关系与实际利益分开。这样一来，一方对问题的任何看法，似乎都针对对方个人，有时像是人身攻击，对另一方也是如此。双方就会情绪抵触伺机反击，也就忽略了双方共同的利益所在。因此，在谈判中把人和问题分开显然是有好处的，这样可以避免在解决问题时把人一块儿牵扯进去，避免问题复杂化。明智的选择就是：把人和问题分开，对事而不对人。

要做到把人与问题分开处理，从总体上看，应从理解、情绪、沟通这三个方面着手。

（1）理解

在谈判的时候，由于我们的先入之见、偏见、感情、知识和能力的限制，总是会产生一些误解，或人为地增添一些交流的障碍。因此，理解对方是必需的。要做到理解应：

①不胡乱猜测；

②不因为自己的问题指责对方；

③讨论各自对问题的理解；

④寻找可以不依赖对方观点而谈判的机会；

⑤让你的提案与对方的观念相符。

（2）情绪

把人和问题分开所要注意的第二方面就是要控制情绪，尤其是在谈判处于极端对立的争执中双方准备更多的是战斗而不是合作解决问题的时候。首先，要了解自己和对方的情绪，弄清楚自己和对方为什么生气？是对过去不满足而想报复吗？等等。其次，表明自己的心情，承认有情绪是正常的。最后，让对方发泄情绪，发泄情绪可以使后面的谈判变得轻松，此时千万不要对其情感冲动给予反击。

（3）沟通

沟通中常出现以下问题：谈判者或者相互之间缺乏沟通，或至少没有以理解信任的方式沟通；即使一方在直接、清楚地说，但对方却并不一定能认真地听；对同一句话，双方的理解可能各不相同，产生歧义和误解。因此，在沟通中应设法避免上述问题。这要求谈判双方都能认真倾听对方的陈述，并理解其内容；尽量说自己而不说别人，这样可以避免反驳和反感；讲话时最好保持明确的目的性和针对性。所有这些，都有利于加强沟通，避免把人与问题纠缠不清。

4.坚持客观标准原则

无论是将谈判看成双方的合作，还是看成双方的较量，都无法否认谈判中双方利益冲突这一严酷现实。买方希望价格低一点，而卖方希望价格高一些；贷方希望高利率，借方希望低利率。从这种观点出发，一方希望得到对自己有利的结果，另一方也持同样的观点。这些分歧在谈判中时时刻刻存在着，谈判双方的任务就是清除或调和彼此的分歧，达成协议。

消除或调和彼此的分歧有多种方法。一般是通过双方的让步或妥协来实现的。而这种让步或妥协是基于双方的意愿，即愿意接受什么，不愿意接受什么。所以常常会出现一方做出让步以换取另一方对等的让步，这样，调和、消除双方的分歧就变得十分困难，付出的代价也是巨大的。

坚持客观标准能够很好地克服建立在双方意愿基础上的让步所产生的弊病，有利于谈判者达成一个明智而公正的协议。

所谓客观标准是指独立于各方意志之外的合乎情理和切实可行的准则。它既可能是一些惯例、通则，也可能是职业标准、道德标准、科学鉴定等。在商务谈判中，在谈到价格的时候，双方应撇开购销双方的主观要求，而选择市场价格（国际市场上同类商品的价格）、成本等作为客观标准进行谈判，从而保证双方获取公平合理的利益。

评价某一标准是否客观、公平合理，应从两个方面去分析，其一是从实质利益上看，其二是从处理程序上看。从实质利益上看，是以不损害双方应有的利益为原则；从处理程序上看，就是解决问题的方法本身是公平合理的，应该有公平的程序。被认为公平的方法，如“轮流”、“抽签”、“由第三者决定”、“按顺序”等。

在谈判中坚持使用客观标准有助于双方和睦相处，冷静而又客观地分析问题，有助于双方达成一个明智而又公正的协议。由于协议的达成是依据通用的惯例和公正的标准，双方都感到自己的利益没有受到损害，因而会有效地、积极地履行合同。

5.五种风格

J.M．希尔特洛普和S．尤德尔在《如何谈判》一书中告诉我们： “在决定整个谈判战略时，你应当时刻准备根据情况的需要改变你的谈判风格。”这是因为，“没有一种谈判风格适用于所有的谈判场合”；“人们经常会改变自己的谈判风格，以适应新形势的需要”；“专业谈判者一般倾向于合作的风格，但同时又做好对抗的准备”。可见，谈判风格可能会因事因时而不断地改变，它只是“迎合大众心理的表演”。

（1）谈判风格类型

从社会学的角度考察，谈判是一种人与人之间关系的协调活动。毋庸讳言，谈判中双方发生冲突或意见分歧是不可避免的。现在的问题是，面对分歧或冲突如何处理。有人采取合作性的态度处理冲突，也有人采取进攻性的态度处理冲突，还有人采取顺从性的态度处理冲突。总之，各人在处理冲突时的态度各具特点或风格。根据托马斯（Thomas）和基尔曼（Kilmann）1974年研究的成果，他们把每个人在处理冲突时所表现的风格，归纳为五种类型。

①合作型

采用合作型（Collaborating）风格的人（Collaborator）对待冲突的方法是，维持人际关系，确保双方都能够达到个人目标。他们对待冲突的态度是，一个人的行为不仅代表自身利益，而且代表对方的利益。当遇到冲突时，他们尽可能地运用适当的方式来处理冲突、控制局面，力求实现“双赢”的目标。

②妥协型

妥协型（Compromising）的特点不是双赢，而是或者赢一点，或者输一点，采用妥协型风格的人（Compromiser）在处理冲突时，既注重考虑谈判目标，又珍惜双方关系。其特点是说服和运用技巧，目的是寻找某种权宜性的、双方都可以接受的方案，使双方的利益都得到不同程度的满足，妥协型风格意味着双方都采取“微赢微输”（Mini-win-mini-loss）的立场。

③顺从型

采用顺从型（Accommodating）风格的人（Accommodator），对待冲突的态度是不惜一切代价维持人际关系，很少或不关心双方的个人目标。他们把退让、抚慰和避免冲突看成是维护这种关系的方法。这是一种退让或“非赢即输”的立场，其特点是，对冲突采取退让—输掉（Yield-loss）的风格，容忍对方获胜。

④控制型

采用控制型（Controlling）风格的人（Controller）对待冲突的方法是，不考虑双方关系，采取必要的措施，确保自身目标得到实现。他们认为，冲突的结果是非赢即输，谈得赢才能体现出地位和能力。这是一种支配导向型的方式，即可以使用任何支配力来维护一种自认为是正确的立场，或仅仅自己获胜。

⑤回避型

采用回避型（Avoiding）风格的人（Avoider）对待冲突的态度是，不惜一切代价避免冲突。他们的中心思想是逃避，不愿意正视现实矛盾，避免意见交锋，因而使参加谈判的各方都感到沮丧。其后果往往是个人目标不能满足，人际关系也不能维持。这种风格可能会采取外交上的转移命题方式，或推迟讨论议题，等待时机，或干脆急流勇退。这是一种非赢即输的风格，他们的立场是撤退—输掉（Leave-loss），容忍对方获胜。

谈判风格对于制定谈判战略至关重要，如果你是“合作型”风格的谈判者，你就会在谈判前制定促使双方皆大欢喜的“双赢”谈判战略。在制定处理冲突的方案时，你就要设想如何有效地满足对方的需要以及不企求拿走“谈判桌上的最后一分钱”。如果你是“控制型”风格的谈判者，在制定谈判战略时，你就要设想“分利必争”的方案。

（2）谈判风格的运用

如何因事因时地改变谈判风格?这就是谈判风格的运用问题了。1977年，托马斯提出了上述五种谈判风格的有效使用的建议，谈判实践也证明，托马斯的建议具有相当的普遍适用性。

①合作型谈判风格的运用

托马斯认为，在以下情况下采用合作型风格最有效：问题很严重，不允许妥协；需要集中不同的观点；你需要承诺，以使方案能够运转；你希望建立或维持一个重要的相互关系。

②妥协型谈判风格的运用

托马斯认为，在以下情况下采用妥协型风格最有效：问题很重要，但你左右不了局面；双方关系很重要，但不允许采取顺从态度；对方具有同样的影响力，他们准备提出其他目标；你需要为复杂问题找到临时的解决办法；时间紧迫，你需要找到一个权宜之计；这是唯一的选择，否则解决不了问题。

③顺从型谈判风格的运用

托马斯认为，在以下情况下采用顺从型风格最有效：你发现自己错了；你希望被看成是有理的；你希望为以后的问题建立“信用”；你处于弱势，希望能尽量减少损失；和谐和稳定更重要。

④控制型谈判风格的运用

托马斯认为，在以下情况下采用控制型风格最有效：必须迅速采取行动（如紧急情况下）；问题很重要，需要采取不受欢迎的行为；你知道自己是正确的；对方可能会利用你的合作举动。

⑤回避型谈判风格的运用

托马斯认为，在以下情况下采用回避型风格最有效：问题不重要；你有更紧迫的问题需要处理；你没有达到目标的可能；谈判的潜在“恶果”超过了利益；你需要冷静一下，重新考虑自己的立场；其他人可以更有效地解决这个冲突；你需要时间收集更多的信息。

（六）六种战略

战略为整个谈判过程提供了一种适用的综合方法。战术是用以实施战略的具体手段。

“战略”在于指导谈判活动。如果战略有可能影响委托人的个人或商业利益，选择什么样的战略会由决策人在谈判开始前决定。战略可以包括作出让步、互换让步、拒绝让步以及其他谈判方法。本章将概述最常见和最实用的战略。

1.不让步

不让步战略有时也称为鲍威尔主义。其名出自通用公司前总裁鲍威尔将军。在鲍威尔的任期内，通用电气公司的劳工运动在资方的压制下显得异常软弱，所以工人无力进行有效的罢工斗争。鲍威尔主义指资方要求雇员接受某些条款但不允许他们就公司的可能让步提出交涉。

这个“要么接受，要么离开”的战略成功地推行了许多年。在此期间，公司利用其力量上对工会的优势迫使雇员接受在雇员看来是极为苛刻的条件。雇员屈服于公司则是因为不那样就会遭公司解雇，而由一批新雇员取而代之；雇员还担心可能找不着其他工作，或至少找不着相当于目前工资水平的其他工作。

不让步战略在通用电气公司有效地实施了近二十年。但是最终却因此而引发了一场代价极高的罢工。不过，这二十年的实际效用或许仍可以将其称为成功的战略。

因为谈判者通常总是期待让步，因而不让步战略是强硬和危险的。

（1）使用不让步战略的时机

首先，当你方在力量对比中明显占上风时。

在谈判中，让步表现为放弃或给予。当谈判一方的实力远远超出对方，以致能支配各种条款的制订时，最适于使用不让步战略。该战略的成功运用常常是由于实力较强的一方有能力向对方发出可使其遭受某种损失的威胁。当然也可能是由于弱方有着非强方不能提供的紧急需求。不论实力来自何处，实施该战略的关键在于必须具备远远超出对方的实力，只有这样才能迫使对方接受本方提出的条件。

其次，当你处于一个不相称的弱者地位时。

奇怪的是，明显的弱方有时采用不让步战略也能获得成功。看上去较弱的一方威胁要使用某些强硬手段，实际上很可能给较强的对方带来损害。比如，弱方可以发出破产威胁；一个可信的破产威胁由于会产生不利后果，能使显然的弱方变得很强。在这种破产案中，只需出现以下两个条件，就可以发出破产威胁：其一，对弱方而言，选择破产比接受强方提出的条件更加有利；其二，强方从破产程序中得到的大大低于从弱方提出的条件中能够得到的。

第三，当第三方在旁边静候时。

另一个能使不让步战略发挥绝佳效果的场合是，使用该战略的一方完全确信，一旦对方拒绝其条件，第三方肯定会接受。有了这样的信心，对方如何反应就变得无关紧要了。如果对方接受条件，本方的目的就在于此。如果对方拒绝接受，也没什么关系，因为可以通过与他人签订协议获得同样的利益。

第四，当对方资金额太少和时间太短的时候。

对方缺乏资金与时间，也可以成为运用不让步战略的原因。这种情况出于对对方以下两个方面的考察：第一，成本—效益方面，对方手头的资金也许短缺，因而无法保证耗费较长的谈判时间；第二，可利用的时间方面，对方能用的时间或许不足，故难以应付复杂繁琐的谈判活动。

若处于以上两种场合，都应考虑是否使用不让步战略。当然也不应该舍弃其他战略。

第五，当每一方都必须获得同等条件的时候。

当每一方都应得到同等条件时，选择不让步战略就会产生一种独特现象。

在这个场合中，使用不让步战略的一方必须一视同仁地对待其他各方。否则就会导致下列情况的发生：放弃不让步政策；遭到另一些人的敌视，因为那些人曾被告知，要么接受无协商余地的条件，要么取得与他人待遇相同的条件；引发一场官司，要求将平等的条款从法律上予以确认。

有关这一情况的最常见例子是，在市场上有竞争性的价格，但这种价格却不能讨价还价。无协商余地的条件可能包括整笔交易，也可能只限于交易的特定部分。若为后者，则整个谈判包含了可协商与不可协商两种的两部分条件。(www.chuimin.cn)

第六，需要招标或书面计划的时候。

以招标或书面计划作为谈判的开场和收尾是不让步战略不可缺少的具体手段。设立招标程序的一方实际上在这样说：“把你的最优报价给我，别讨价还价，然后再与其他竞争者的最优报价比较，最具吸引力的报价将夺标。”这个程序可以按预定步骤或客观需要变更，可以外加若干次与最佳投标人的谈判，因为有些条件招标程序尚难概括，招标程序的选择能迫使对方开出最优的、通常也是唯一的报价。由于存在各方竞标，该程序产生的报价一般也是最合理的。但是，完善的招标过程还须有有力的竞争对手，公平的文件起草和并非厚此薄彼的具体条目，以及没有非法的价格操纵。请记住，招标程序会消除谈判时常需要的那种灵活多变。此外，其具体运用恐怕还要受贸易、工业或各行业习惯、规则的限制。

（2）不让步战略的收回

不让步战略的危险在于它也许会断送一项尽管条件不算优惠却仍可以接受的协议。人们总是期望在谈判中有失也有得,而不让步战略则可能触怒对方，而且会被对方理解为意欲对其施加强制手段，或干脆视为敲诈。谈判若发生这类情形将会陷于停顿，除非谈判者有足够的力量可以强行签订一项协议，或改变战略作出妥协。转变不让步战略既可以视为威胁企图的破产，也可以看做原来立场的改变。

谈判者应注意避免由于草率地错用了不让步战略而导致并非故意的威胁。为了省去麻烦，如果对方拒绝接受不让步战略，谈判者必须准备：中止谈判；以一些保全面子的手段把自己从这一局面中解脱出来。

为尽量减少不让步战略的消极后果所引致的危险，正式实施前应作一个细致和不公开的评估。你必须预先判定该战略是否可行，或从可以预见的情形中看是否太危险。

人们通常认为不让步战略既苛刻又片面，但这种缺点是完全可以避免的。例如，一项以不让步为基础的提议可以创造性地利用双方都赢的战术，使该提议不仅切实可行，而且能吸引对方。

（3）针对不让步战略的对策

如果你发现自己正处于接受不让步战略的位置，可以使用以下几种对策：

①尝试与其上一层领导拉关系，以此来迫使对方改变态度；

②不理会对方的要求，如同正在进行可让步的交涉；

③提出节约成本或双方都赢等方案，用以证明让步的合理性；

④如果你是卖方，就减少提供（如减少服务内容）；

⑤终止谈判。

调整方案或增加新的信息也可以作为对策加以使用，以改变不让步战略最初提出时的谈判环境。

这方面最有用的策略是：

①披露最新信息；

②创造事实；

③提出双方都赢的条件；

④加入新的议题；

⑤造成僵局；

⑥设置意外情况；

⑦起诉。

2.不再让步

不再让步战略只是在情况发生变化，或者有可能强制对方作出最后让步时才是可行的。

不再让步战略在有关的讨论中一般是指使用者如此而行并不是因为已经触及本方规定的底线，而是因为使用者认为这样可以迫使对方接受其条件。这与那种因接近本方底线，故而拒绝再作退让的行为，完全不同。

不让步战略用于谈判开场的时候，而不再让步战略则在经过几次妥协之后才开始实施。有时候，如果谈判双方已接近签订某项综合性协议或解决某个议题，其中的一方也许会用不再让步战略要求对方按其条件达成协议，而对方只能被迫作出最后让步。在类似的情况下，因谈判局面发生改观也会出现运用不再让步战略的时机。谈判者有必要就这种战略转变的好坏前景作出判断。

除了在使用时间上与不让步战略有差异外，凡是不让步战略应考虑的重大问题都适用于不再让步战略。

抵制不再让步战略的方法与抵制不让步战略的方法相同。

这些对策包括：

（1）与其高层领导拉关系以改变对方的态度；

（2）不理会对方的要求，就如正在进行可让步的交涉；

（3）少作提供多提要求，以改变实际价格；

（4）终止谈判；

（5）披露最新信息；

（6）创造事实，制订双方都赢的方案；

（7）加入新的议题；

（8）造成僵局或制造意外情况及诉讼。

3.仅为打破僵局而让步

在不惧怕协议失败的时候，采用为打破僵局面让步的战略是有效的。僵局是一种绝境或困顿，一种死气沉沉的状态，起因于实力相当又不肯妥协退让的当事人之间的对抗。除不让步战略外，就数仅为打破僵局才作让步的战略最为强硬。这一战略是边缘政策的一种形式，此时争议已形成僵局，对方实际上已经作好停止谈判的准备。

该战略会产生紧张和艰难的气氛，作为一种回应，对方会提出一系列理由来终止谈判。例如，对方会因为己方的不通融态度而感到达成满意的协议的可能性不大。对方也可能被该战略弄得筋疲力尽，或火冒三丈，以致不愿再把谈判进行下去。在这种情况下，对方甚至不愿理睬己方旨在挽救谈判而于最后一分钟作出的让步。

因此，决定采用为打破僵局而让步的战略应该与决定采用不让步战略一样格外谨慎小心。该战略也许有必要同时运用一些在介绍不让步战略时提及的微妙方法，这样可以使对方感到好受一些。

4.以小的系列让步实现高的现实性期望（HRESSC ）

最常用的谈判战略是以小的系列让步实现高的现实性期望（HRESSC）。成功的战略应包括提出与自己的底线保持恰当距离的初步方案。这个方案允许在谈判中作出少的、小的和可交换的让步。与单纯寻求签订协议不同，这种让步应以合理、正当为基础。

HRESSC是指那种把高的现实性期望与小幅度的系列让步结合在一起的战略。显然，该战略是一系列事先安排好的措施。这些措施可以实现己方的谈判目标和体现这些目标的妥协方案。一般而言，这是一项能取得最佳效果的战略。但这并不意味HRESSC总是最好的战略（它往往依赖于具体情况），但总的来讲却是一项最有用的战略。

HRESSC战略要求对谈判所掌握的情况进行客观评价，这是提出既高又现实的期望的必要条件。在谈判中，无论对什么事项的评估都会产生重要的结果。例如，交易中的价值估算。

（1）HRESSC中的期望部分

多高才算高?怎样才算现实?高的现实性期望意味着谈判者既没有对本方的主张估计过低，以致丧失可得到的机会，也未作不现实的高估，以免使一项虽不起眼但值得接受的协议泡汤。避开这些易犯的错误，开场谈判应把要求定得足够高，以便为实现有利的结局创造机会。当然，开场要求也不能定得过高，否则对方谈判者会感到协议高不可攀。如果开场要求定得不准，期望虽高却不现实，谈判者就会陷入被迫作出大幅度让步的困境。这样的话，HRESSC战略就只能重起炉灶。

（2）HRESSC中的让步部分

HRESSC战略关于合理让步的内容共分三个部分：

①让步的尺度；

②表面让步的运用，这部分让步实际上不包括谈判方的费用；

③让步的事先计划。

多小才算小？正如名称中已经指明的，该战略包含有作出小的妥协的步骤。小让步是个相对概念。谈判标的为500美元时，可能是25～50美元的让步。谈判标的为1万美元时，250～500美元则是相对的小让步。而当谈判标的为1000万美元时，作500美元的让步就会被人笑话。

怎样才算相对较小，取决于两个因素。

首先，必须按照谈判开始时所涉及的价值范围进行考虑。

其次，这个相对额应该根据包含在谈判中的价值总额进行估算。这类估算一般通过主、客观两方面对考察对象的价值进行评估。在不直接涉及钱的场合，对相应让步尺度的主观评估常显得更为重要。这是由于纯粹客观的评估或者根本不存在，或者可以被公开质疑与否定。

（3）保持小幅度让步的重要性及其理由

小幅度让步的重要意义在于它有助于防止错失良机，以及能形成最佳结局。最佳结局是指按最有利的条件和对方达成协议。一旦作了大幅度让步，则难以把握谈判破裂和最后成交之间最恰当地达成协议的那一点究竟在何处。一般来说，采取小幅度的让步，可以使达成协议前所让与的东西相对少些。

可以肯定地说，通过一个大的最后的让步来达成协议，其所得远不能抵偿其所失。同样，多次让步的间隔时间不应过短，否则合起来就成了一个事实上的大让步。速度也是个相对的概念。如果谈判者的让步能得到期待已久的回报，速度就不那么重要了，因为让步的目的已经达到。但是，如果本方的小让步接连不断，而对方却未作出满意的回报，这些小让步就相当于一个大让步了。另外，小让步还可以降低对方的期望，使对方明白，其谈判对手不可能在实质性条件上作出让步。

谈判者通常只作小让步，可能因为这就不会超越其委托人给予的授权范围，也可能因为他刚作了一个大让步。尽管小让步能够做到恰如其分，但因顾虑授权所限而不断地缩小让步尺度是不妥的，这样很可能被对方摸清意图。

小让步是HRESSC战略不可缺少的组成部分。只有在小让步不适用或完全无用的情况下，更大的让步作为另一种战略才能投入运用。不过要注意，小让步也可以作为其他战略所使用的一种战术。在运用HRESSC战略（及其系列化的让步）过程中，只要有可能，谈判者就会设法作出一些看似放弃了一些利益，而实际上却几乎毫发未损的让步。无成本或低成本的系列化让步也同小让步一样，能用于防止失去实现最佳结局的良机。

系列化让步的重要性及其理由“系列化”这个词是指，在转而使用另一类成本更高的让步之前，同一成本的各种让步如何先后有序地投入实施的过程。选用的同一成本的各种让步构成了该系列。

为了实施系列化的让步，谈判者先在同一成本档次中列入所选用的让步（让步A、让步B和让步C属于第一档，让步D、让步E和让步F属于第二档，如表7-1）。谈判时，先提出让步A，如果被拒绝，再提出让步B，而后是让步C。只有当第一档中选用的三种让步都试过而且失败后，谈判者才开始提出第二档中的各种让步。在谈判者从更高的成本档次中选用让步前，第二档中的让步（D、E和F）将被谈判者逐个加以仔细考察，以确立它们中哪一个将促成协议的缔结。

表7-1　系列化让步的成本档次

（4）让步的预先计划

系列化让步的另一个含义是指，在谈判前，谈判者预先对在谈判的不同阶段所要提出的妥协方案作出安排。各种让步以及提出的时间或提出的场合都要预先安排好。这样做既不是无视对方的活动，也不是亦步亦趋地紧跟对方的一举一动，二是力争在谈判中掌握主动，能够针对实际情况的变化灵活地作出反应。预先计划有助于尽量扩大本方的成果，并且能最大限度地减轻因必须回应对方的行动而产生的压力。此外，该措施还有利于谈判者按自己的目标调整行动方向。

（5）针对HRESSC战略的对策

对策包括用本方的HRESSC战略对付对方的相同战略，以及不让步、不再让步、仅为打破僵局的让步和解决问题等战略。

5.让步在先

如果你不愿意让步太多，先让步是一个可取的战略。同时，这还能为你在稍后向对方提出互相让步的要求而又不暴露自己的弱点创造一个契机。

如名称所示，让步在先战略是指先向对方让步。先让步能消除对方的紧张和疑虑，产生善意并创造出活跃、和解的气氛。该方法有别于其他以让步为基础的方法（例如讨价还价），其特点在于作出让步时并未要求对方同时或马上给予相应的回报。

以下这段表白较典型地表现了谈判者先让步后如何积极努力地争取对方回报的过程：

“你们应该清楚，指望我们再作其他让步是根本不可能的。会议开始时我们就已经作了一个很大的让步，而你们还未向我们提供任何有实际意义的回报。就这一点看，你们已经占了便宜，若再要我们退让就不公平了。我们很愿意通融，但前提必须是你们也愿意通融。”

“让步在先”可以理解为暗含着限于谈判开场时所用之意。当然该战略也适用于综合性谈判中的某个专项议题的开场谈判。由于该战略只限于谈判的一定的场合和阶段，它的运用必须与其他战略相结合。

（1）预计并克服让步在先产生的问题

一旦采用让步在先战略，则该让步对接受一方必然具有某种价值。然而从让步一方的角度看，出让的价值绝不能太大，否则会严重损害该方随之而来的议价地位。先让步一定会使对方认为尽管得到了一些有价值的东西，但这肯定还不是消除后面进行讨价还价的关键筹码。因此，让步太大只会损害己方在后面的谈判中的机动能力。谈判者绝不愿意处在这样一种地位，即为了使谈判能继续下去而不得不撤回自己的提议。

成功地取消已作出的让步而又不破坏谈判是困难的，甚至是不可能的。对许多谈判者而言，一旦得到对方的让步就不允许对方再改变。因此，有必要对先作的让步进行事前安排与构思，以做到即使对方以后拒绝相应的让步，也不会发生不得已取消让步的局面。

此外，让步在先战略（尤其是较大的让步）可能对让步的一方产生严重的不利后果（非故意的）。接受让步一方会把该让步当做软弱的标志。这种感觉会使对方提高从中获利的期望，还会使其态度日益强硬。因而，在决定实施让步在先战略之前，应仔细斟酌，谨慎行事。

让步的表现方式可以减少事与愿违的危险。不仅时机与最初让步的幅度，而且让步的方式都可能影响对方对让步的认识及其作出的反应。当然，提出让步一方应该有充满信心的表现，切忌给人以软弱可欺的感觉。给让步提供清晰明了的解释，是最大限度消除误解的另一个方法。

（2）何时该用和不该用让步在先战略

消除弱势感觉的法则可以归结为，假如你确实处在较弱的位置上进行谈判，就不应该选用让步在先战略，否则只会使对方增强他的优势感。此外，不恰当的先让步还会使弱方放弃不该失去的谈判筹码，同时却并未得到对方答应互换的特殊让步。

当某些实质性谈判可能导致对方发现一些于本方委托人不利的信息时，可以使用让步在先战略。在这种场合，保守秘密也许要比保留让步更为重要。

制定让步在先战略的关键问题在于当出现特殊的谈判局面、特殊的谈判对手及其委托人时，该战略是否会：

第一，缓和紧张空气，创造出一种有利于达成协议、允许要求互相让步的气氛；

第二，使对方以为他处在一个能更进一步、更强硬地提要求的地位。（对方的这种推断无论正确与否，对让步一方显然都是不利的。其一旦形成就会被对方当做现实，想改变它极为困难。）

这时重点观察对方及其谈判者，是很有必要的。因为让步在先战略的效果依赖于他们对该战略的感觉。如果他们采取的是富于竞争性的强硬手段，向他们让步则可能被当做软弱的表现。对方的这种感觉早期可以表现为，打出先发制人的牌子、实施高压手段或采取激将法等诸如此类的粗暴行为。这些表现应被当做不宜采用让步在先战略的信号。

（3）针对让步在先战略的对策

让步在先战略的危险在于接受让步的一方并不认为有必要对此作某种回报。因而，只要这样做不影响谈判的最终结果，拒绝相互让步便可以成为让步在先战略的对策。当让步在先战略允许对方按其所希望的方向推进谈判时，对方就没有必要使用对策。在这种场合，让步在先战略为对方实现其目标所用，因此是不会遭到抵制的。

6.解决问题

解决问题是一种旨在订立一项程序性协议的战略，其目的在于解决已被确认的共同问题。

一般认为，解决问题战略的作用仅次于HRESSC战略。从概念上看，它与那些以让步为基础的战略有很大区别。后者总是把视野集中在某些价值的放弃与否之上。

（1）解决问题的四个步骤

与让步战略不同，解决问题战略侧重于促成一项程序性协议。双方谈判者可以按该协议进行合作，以便发现、鉴别各种有碍于达成协议的问题，并确定用于解决这些问题的共同利益在哪些方面。共同利益是指双方排除了个别需要后留下的东西。各方的不同需要经常是在确立共同利益范围的过程中显露出来的。

在同意合作并找出有碍达成协议的症结后，各方谈判者开始进一步讨论这些问题以明确共同利益。然后，双方着手实施解决问题过程的最后、也是最重要的一步——寻求公平、互利的解决方法。只有成功地解决问题，双方才会有获胜的感觉。概而言之，具体的步骤可分为：

①存在一项用于解决问题的程序性协议；

②找出有碍达成协议的症结所在；

③明确共同利益和限定各自需求的范围；

④为寻求公平、互利的解决方法而进行讨论。

（2）为解决问题战略打下必要的基础

要使解决问题成为一种有用的战略，必须具备以下条件：

①双方及其谈判人员必须同意合作，共同寻找阻碍达成协议的症结，并制定一个有利于双方的解决办法。

②确保相互信任，双方应该对使用同一方式解决问题有共同的兴趣。

③双方谈判者必须找出相同的问题，并就如何解决这些问题取得一致意见。

④双方及其谈判者应该意识到，双方都赢的结局是可能的，并不是非要一方向另一方屈服才算解决问题。双方谈判参加者只要努力，就能够找到互利的解决方法。

前三个条件也许存在于某次具体谈判的开场阶段，也可能经由说理、劝导、协商和了解对方的真实要求等阶段发展而成。了解对方也许是解决问题战略最为重要的方面，因为该战略只有在满足了对方的真正要求时才会成功。当然，本方的需要也应在同一个协议中得到满足。

（3）明确划分目标与需要之间的界线

需要，或者称为利益，它为一方在谈判中寻求某些东西提供了动机。目标则是当事人在谈判中表明希望达到的目的用以实现其需要和利益。既然目标不同于需要和利益，解决问题的双方必须超越目标来讨论真正的需要和利益。这样，谈判者就应设法找出他们的共同利益和不相冲突的各自利益，同时也不忽视提出相互冲突的利益的必要性。所以，解决问题的焦点应更集中于利益和需要而非谈判地位。

谈判者必须认识到，双方的决策人也许对能够做出让步的东西有不同的价值需要，因而达成协议的可能性会随着谈判中出现交换性让步而增加。通过明确这种不同的价值需要，解决问题战略有利于找出双方的需要。从这个意义上说，解决问题始于确定各方实际需要的共同尝试。

（4）保持同情与合作的态度

要建立不可缺少的信用，使问题在相互信任中解决。合作与同情还有助于缓和对方及其谈判者一开始就持有的竞争、感情用事或情绪对立等态度。谈判者的态度问题绝不能与争议中的实质性问题混为一谈，必须分别处理。当对方心理上的需要影响着谈判进行的方式时，合作与同情的态度也可以起积极作用。让对方更努力地解决问题的方法是，以一种问题的形式提出质疑或向对方征求建议。提问与征求建议可以是直接的，也可以暗示。下列的典型表述提供了一种促使对方谈判者解决问题的方法：

“我发现在我们的提议中有个漏洞，问题涉及如何把你方购买人未来的支付能力也概括在内，尤其在他的支付能力可能发生变化时。我真不知道如何概括这一点，我们可以设立一份由第三者保存、待条件完成后即交受让人的契约，但这不一定是个好主意。你有什么建议吗？ ”

（5）解决问题时创造性与耐心的相关作用

解决问题在两个方面需要一定程度的创造性：其一是看待问题的方式；其二是找到对双方都有利的解决办法。谈判常需要重新审查，以找出形成僵局的症结所在，否则就无法继续按原计划讨论问题。由于解决问题的过程可能很缓慢，因此，需要忍耐与坚持。

首先，给问题下个恰当的定义。

给问题下定义非常重要。定义应该尽可能简洁，这样可以把注意力集中在寻找答案的具体方向上。在可能的范围内，定义还应排除个人对问题的影响，以减少因双方及其谈判者过分主观或过于自私地处理问题所带来的危险。问题一旦有了明确的解释，解决的办法便会随着障碍的查明而产生（除非讨论刚开始，就有人提出了一个可接受的办法）。

其次，将目光放在共同利益上。

别老盯着对立的或可能是不受欢迎的外部压力。而要将注意力集中于共同利益方面。需要规避的外部压力包括：

①政府的行为；

②采用解决问题战略时，谈判者应该表现出合作与同情，以利陪审团与法官在审理中对若干事实的认定，它使得一方完全胜诉，另一方彻底败诉；

③竞争对手在捞得好处；

④财务方面的允诺失效。

第三，把馅饼做得更大和以不同的议题交换让步。

解决问题战略可以包含设计一些把馅饼做得更大的方法，使之在双方进行分配时不再是总数固定不变的价值数额。使用这种方法时，零和博弈、胜负博弈会转变为双胜博弈与正和博弈。与侧重单向让步的战略不同，解决问题战略还允许采用交换让步的处理办法。但是在典型的解决问题战略中，让步交换的筹码是各种议题。由于这些议题对各方的价值并不相同，所以双方交换后都会感到有所收获。这种类型的交换极易做到，因为一方或双方无论何时作出让步都不会因此而受损失。

扩大馅饼和找出对各方有不同价值的让步并进行交换，这两种方法可能都需要按以下原则考虑物力财力的分配问题：分配什么，何时分配，如何分配，分配多少。

（6）产生多种选择

在决定行动的步骤之前，解决问题的愿望也许有利于产生许多其他可能的选择。为了解决问题，谈判者被鼓励提出各种建议，而不仅仅是决定解决方案。由于各方都积极支持提出各种不同的建议，这就使得一个较好的建议有可能从中产生并被采纳。

当然，根据解决问题战略的精神，各种可供选择的建议都是为双方共同获益而设想的。这样，无论是来自对方的灵感，还是来自其他专家的不同观点，都可能会对谈判有所帮助。在各方为解决问题而群策群力时，往往需要下面的参与者：

①说话坦率或边想边说（只要发言不偏离主题并且是建设性的）；

②在所有的初步设想提出以前，不去贸然评估或批评他人的观点；

③当对方希望再听一遍时，愿意重复自己的观点；

④提出修改意见，帮助完善对方的建议；

⑤尽管长时间冷场，仍然坚持不懈。

（7）有助于解决问题的其他行动

把注意力集中于那些能为协议的具体条款提供指导的原则上，也许会有好处。要确认某些具体、特殊的结论是公平合理的，绝不是一件容易的事，这需要运用一定的原则对其进行检查。这些原则本身往往很难产生。为了对问题的处理进行评估，原则要具有客观标准性。当问题的解决包括对用于最后解决问题的标准和原则达成一致时，该标准或原则应该具备尽可能详尽的细则。这种详尽性将有助于避免在确立解决方法时产生意见分歧。

在寻求解决方法的过程中，你可以参照以往的经验和社会惯例。但谈判者在解决问题时应对这些经验与惯例是否压制了创造与革新保持警觉，尤其是当这些经验与惯例正好在前一次谈判中起过作用时最容易发生上述现象；简单照搬的结果很可能既未完全解决争议，也无法满足本次谈判的目标。因而，在具体场合中，切忌不加区别地接受这些经验与惯例，应该把它们当做思考的起点。

（七）七种逻辑

经济谈判过程是谈判各方为实现各自的利益目标而说服对方的一个思维过程。逻辑是思维的工具，也是表达论证和辩缪的工具。在商务谈判中，正确地运用逻辑方法是取得谈判成功的保证。经济谈判中的逻辑方法有以下几种。

1.比较法

比较法是指通过对经济谈判议题进行比较而得出结论的逻辑方法。这是一种最为简单的、也是使用频率最高的方法。在谈判中“货比三家”就是这一方法的典型例证。比较的方法分为横向比较和纵向比较两种。在经济谈判中采用横向比较的内容较多，可以比较产品的质量、数量、性能、交货期、价格、运输等。纵向比较的项目虽然也有多种，但主要体现在价格上，如目前价格与去年同期相比有什么变化。在经济谈判中运用比较法时，应注意所比内容的可比性。只有那些具有相同性质的条件才能进行比较，否则就不能得出正确的结论。例如，在国际货物买卖谈判中，一家卖主的报价为FOB价格500美元／吨，另一家卖主的报价为CIF价格600美元／吨，由于两者的条件不同，无法确定哪一家更有利。同时，比较时还应注意比较的角度，不同的比较角度说明不同的问题，因而在比较时必须注意选择，以便得出有利的结论。例如在销售谈判中，买方用“货比三家”的办法让我方与竞争对手比较价格。由于我方的报价高于其他竞争对手，因而处于不利地位。但我方的产品质量高，因而在比较时就与竞争对手比质量，从而使我方处于有利的地位。

2.抽象法

抽象法是把谈判议题的非本质属性暂时撇开，而把事物的本质属性提取出来的方法。在经济谈判中运用抽象法，可以加深谈判者对谈判事物的认识，从而抓住谈判的主要矛盾。例如，在进口设备的谈判中，买方坚持到试机现场验收，而卖方则坚持在自己工厂验收。卖方论证：“我不是提供交钥匙工厂，对现场的环境条件、人员、材料等均不了解；即使了解也无法控制，所以不能保证到试机现场验收。”从表面形式看，这一论证很有道理，但是，抽象法要求透过现象看本质。买方可以论证：“用你们的试机验收材料，参加验收的人员可由你们培训，由你方来人指导。环境条件的要求可在设计时商定，我方予以保证。因而在现场验收是可行的。”买方的论证有理、有力，运用抽象法抓住了现象背后隐藏的本质问题，揭露了卖方逃避责任的本质。

3.概括法

概括法是把对具体事物比较、抽象的结果推广到具有相同属性的一切事物上，从而形成关于这一类事物普遍的概念和结论。例如，通过货比三家发现各家的同种商品均存在价格差异，便可以概括出这样的结论：在市场经济条件下，不存在统一的价格，通过“货比三家”有利于自己在购销谈判中居于优势地位。

4.分析法

分析法是把谈判对象的总体分解成小部分，然后逐个加以研究的思维方法。在经济谈判中运用分析的方法，可以使自己对谈判议题的认识更全面、更完整、更准确，以便从现象中找出事物的本质，找出问题的关键所在。例如，买方在对卖方的成套设备进行还价时常用的就是分析思维法。买方通过把卖方的总报价分解成主机价格、配件价格等，可以发现卖方在哪些方面要价较高，以便有针对性地迫使卖方降低价格。同样，卖方也可以使用分析法，达到使自己的报价显得比较低，从而提高竞争力的目的。

5.综合法

综合法是指把事物的各个部分、各个方面联系起来，从而形成对事物整体认识的一种思维方法。它是在分析的基础上进行的。例如，在谈判中通过分析，把大型成套设备项目分解成主要设备、辅助设备、技术资料等几个部分，每一部分又可分成几个不同的方面，这对于了解对方报价的实质内容是有利的。但成套设备绝不是几个部分的简单组合，而是一个有机的整体，要求各部分在性能上一致、数量上配套、时间上统一。这就必须把各个组成部分综合起来考虑，而不能只考虑其中某些孤立的部分。

6.归纳法

归纳法是指从对个别事物的分析、比较推导到一般的逻辑方法。例如在谈判的准备阶段，对谈判对方进行资信调查时发现，该谈判对方在过去与甲、乙、丙……许多公司的交易中信誉良好。据此进行归纳（当然这是不完全归纳），可以得出一般性结论：该客商的信誉良好。在运用归纳法时，必须拥有足够的样本数量；同时，当作出肯定与否定的归纳时，必须达到所有的样本都具有一致性。

7.演绎法

演绎法是从一般原理出发，来推断出个别事物具有同一或类似属性的逻辑方法，它与归纳法正好相反。在谈判中，运用演绎推理的情况很多，凡是涉及运用惯例的条款均适于运用演绎法。例如，根据惯例，FOB价格和CIF价格规定了买卖双方不同的利益、责任和风险，当自己在与外商谈判时，采用上述的价格形式也必须承担相同的责任和风险，是不言而喻的。

（八）八种力量

谈判实力是能力、经济力量、产品的质和量、社会影响、权利等的综合反映。了解对手的实力之后，在谈判之前可采用加强自身的实力或借用第三者、第四者或其他方面的力量与之抗衡；实在无法与之相抗衡时，可采用“避实就虚”的方法，在谈判时避开对手的实力。

谈判实力在每种谈判中都起到重要作用，无论是商务谈判、外交谈判，还是劳务谈判，双方谈判实力的强弱差异决定了谈判结果的差别。对于谈判中的每一方来说，谈判实力都来源于八个方面。就是N、O、T、R、I、C、K、S，这八个字母代表的八个单词——need， options， time， relationships， investment，credibility， knowledge， skills。

N代表需求（need）。谈判双方谁的需求更强烈一些?如果买方的需要较多，卖方就拥有相对较强的谈判力；你希望卖出你的产品，买方就拥有较强的谈判力。

O代表选择（options）。如果谈判不能达成协议，那么双方面临选择的多少将成为谈判的资本。如果你可选择的机会很多，而对方认为你的产品或服务是唯一的或者没有太多余地，你就拥有较强的谈判资本。

T代表时间（time）。时间是指谈判中可能出现的有时间限制的紧急事件，如果买方受时间的压力，自然会增强卖方的谈判力。

R代表关系（relationships）。如果与顾客之间建立了密切的关系，在同潜在顾客谈判时就会拥有关系力。但是，也许有的顾客觉得卖方只是为了推销，因而不愿建立深入的关系，这样，在谈判过程中将会比较吃力。

I代表投资（investment）。投资指在谈判过程中投入了多少时间和精力。为此投入越多、对达成协议承诺越多的一方往往只有较小的谈判力。

C代表可信性（credibility）。潜在顾客对产品可信性也是谈判力的一种。如果推销人员知道你曾经使用过某种产品，而他的产品具有价格和质量等方面的优势时，无疑会增强卖方的谈判力，但这一点并不能决定最后是否能成交。

K代表知识（knowledge）。知识就是力量。如果你充分了解顾客的问题和需求，并预测到你的产品能满足顾客的需求，你的知识无疑增强了对顾客的谈判力。反之，如果顾客对产品拥有更多的知识和经验，顾客就有较强的谈判力。

S代表的是技能（skills）。这可能是增强谈判力最重要的内容了,不过，谈判技巧是综合的学问，需要广博的知识、雄辩的口才、灵敏的思维等。

总之，在商务谈判中，应该善于利用“N、O、T、R、I、C、K、S”中的每种力量。