渠道管理创新　成果显著

2024-03-15 百科知识版权反馈

【摘要】：通过实现渠道成员的“双赢”，中间商可以更有效地传递企业服务和收集反馈信息，通过组织良好的渠道活动和团队合作，给消费者提供低成本和差异化的产品，改善企业在顾客心中的形象，同时也提高中间商的管理水平。

三　渠道管理创新

企业拥有了有效而畅通的分销渠道还不够，还要进行高效的管理。面对现在外部环境和内部条件的变化，企业可以从以下几个方面改进自己的分销渠道来获取竞争优势，以便自己能够在激烈的市场竞争中获得长足的发展。

（一）提高顾客的满意度和忠诚度

让顾客满意是对分销渠道的最低要求。一个企业无论采用何种类型的分销渠道,整个渠道有多少个分销商,但是必须明确,整个渠道服务的最终目标都是顾客,顾客是否满意是评价一个分销渠道是否有效的重要指标,企业应把顾客满意作为主要目标,谁赢得了顾客谁就赢得了市场。企业应把注意力从对分销商负责转到对消费者负责。而顾客的满意度又决定其忠诚度,企业只有努力提高顾客的满意度和忠诚度,才能保证顾客不被竞争者抢走。因此,顾客的满意和忠诚为企业获取竞争优势提供了良好的基础和前提。面对不满的顾客,企业应找出使顾客满意的驱动因素,投资于那些能给顾客带来实在效益而成本较低的渠道,并避免或尽量减少那些不被目标顾客所重视的无端费用。戴尔正是由于从电脑知识比其更少的经销商处购买电脑的不快经历后,创造了电脑直销法,开创了个人电脑业的神话:戴尔公司的全球销售额从1989年的4000万美元猛增到1999年的182亿美元。

为了提高顾客的满意度和忠诚度,在渠道类型的选择上,应从直线形结构向扁平结构发展。营销渠道扁平化是企业界近几年的“流行舞步”。在传统模式下，企业的营销渠道就是由一级经销商、二级经销商、专卖店等组成的立体状物流网，但现在企业的管家们越来越明白，渠道的最终目的还是与终端用户沟通，削减过多的中间商环节、提高物流和信息流的效率，将营销渠道进行“扁平化革命”的企业越来越多。渠道扁平化的优势在于它剔除了瓜分利润的中间层,以颇具诱惑力的价格拉动消费群体,渠道扁平化是一种趋势,但并不是简单地减少哪一个层次就叫扁平化,扁平化实际上是优化供应链的过程,真正减少的是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。

华为公司为此推出了“圆桌计划”，旨在进一步加强代理商队伍建设，对现有渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户，华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的。它在全国范围内发展了500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。

志和电子在零售市场上采取直接面对零售商的扁平化渠道策略，整个渠道结构是志和→零售商→用户的代理体系。2002年初，志和在过去合作状况的基础上，选择了三家作为其直接供货的代理商，再由他们去管理零售商。虽然其结果是渠道比原来更长了，但从销售结果看，这种渠道模式好处颇多：一方面，这种模式降低了渠道管理的复杂度，使志和可以有更多的精力做别的事情。负责北京市场的销售人员也因此从70个人减少到了23个人，人员费用显著下降。另一方面，由于直接面对的三家代理商都是信用比较好的商家，资金风险大大降低，过去因零售商的信用问题而出现的坏账现象也已经不再出现。与此同时，渠道对市场的覆盖率也比过去有了进一步的提高。

（二）充分利用新型的分销渠道

各行各业都出现了许多新型的分销渠道,为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会,如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等。国外著名的大型超市如沃尔玛、家乐福、麦德隆等已在中国许多城市开放，也已逐渐被国人所接受，这些既不损害原有的传统的分销渠道，同时给顾客又带来了全新的消费理念和期望值，重新定义了成本和服务标准，获得比传统分销渠道更明显的成本优势。某些大型消费品生产企业可以借鉴此种做法，定期全面评估现有的可替换的渠道，利用新的渠道服务新的市场。(www.chuimin.cn)

但是在利用新的渠道时往往遇到来自企业和分销商的种种障碍。企业由于利用传统分销渠道的惯性，专注于控制目前的分销渠道，会忽视新型的分销渠道，过分地依赖分销商给其提供的有限信息，而不愿意花时间和费用去与顾客做合理的接触，不能及时、准确地把握消费者的感受和意见以及购买习惯等，所以更谈不上利用新型的分销渠道。从分销商的角度来说，分销商也会阻止制造商利用新型的分销渠道，因为新型渠道会抢走原本属于这些分销商的顾客。

因此，企业应善于冲破种种障碍，加强市场调查工作，与顾客做近距离的接触，了解他们的购买习惯及购买动机，运用各种渠道，不错过每个可能的细分市场，为企业创造更多的价值，获得独特的竞争优势。

（三）合理确定分销渠道费用

企业在重视内部成本和费用管理的同时，也应加强渠道费用的管理。渠道费用包括渠道的开发和维护所投入的资金。总的来说，高额投资有利于扩大销售网，增加销售，提高企业知名度，但可能使利润下降；低费用经销有利于低价促销，但可能由此缩小销售网而丧失一部分市场。企业应合理运用投入产出法进行合理选择，使分销渠道费用与销售网、销售额达到最佳匹配，并由此获得这方面的竞争优势。

（四）利用关系型营销渠道实现“双赢”

渠道对产品或服务价值的增加作用是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对所有渠道成员来讲都至关重要。谁拥有高效的渠道，谁就能顺利完成产需的结合，从而提高整体产品和服务的价值。要想提高整个渠道的价值，就必须协调成员之间的关系，以减少摩擦、内耗，提高渠道的运作效率。因此，企业要重视与渠道成员的相互协作与沟通，变“对立型”的关系为“合作型”的关系，利用整合关系营销观点对渠道进行有效的管理，以实现渠道成员的“双赢”。

通过实现渠道成员的“双赢”，中间商可以更有效地传递企业服务和收集反馈信息，通过组织良好的渠道活动和团队合作，给消费者提供低成本和差异化的产品，改善企业在顾客心中的形象，同时也提高中间商的管理水平。这种密切合作的关系，无论对中间商还是对顾客都是极为有利的。一方面，企业的产品和服务要通过中间商有效地传递给顾客，企业需要对中间商进行改造以使其与本企业保持较高的一致性和协调性。另一方面，来自市场和顾客方面的信息要通过中间商有效地反馈给企业，企业需要对中间商进行培训，以提高其开发市场的能力。一般来说，中间商不愿意将自己的经营情况和有关消费者的信息告诉制造商。企业要做的就是要转变中间商的观念，使他们认识到只有站在同一利益基础上，共同合作，致力于更加优质、及时地为顾客服务，才能取得自身的经济效益和长远发展，获取长期的竞争优势。

随着制造商之间竞争的日益加剧，销售渠道对于企业保持自身优势、赢得市场发挥着越来越重要的作用。企业可以通过上述途径改进目前的分销渠道，不断地改善同成员之间的关系。但是，一个新的分销渠道概念的竞争优势来自于首创，而创意又很容易被抄袭和模仿。因此，在细微之处遥遥领先或横空出世是赢得渠道竞争优势的关键。

渠道管理创新 成果显著

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