实现高绩效，实战目标管理

2024-02-23 百科知识版权反馈

【摘要】：第一节目标管理，工作量化培养优秀员工不难，只要完善好制度平台，让员工长期在平台上运作，就会产生好的人才。首先，在科学管理方面，制度化、标准化、模板化、精细化在企业管理中得到极大的强化，特别是现代制造业和现代服务业在这方面起到了引领的作用，也就是说，效率与技术是不断硬化的趋势。一般来说，在目标管理的三种方法中，最常用的是第一种。

第一节　目标管理，工作量化

培养优秀员工不难，只要完善好制度平台，让员工长期在平台上运作，就会产生好的人才。但是，要使员工从优秀到卓越，光靠好的制度平台远远不够，还要靠领导力，更要靠管理者自身的能力。首先，你是不是一个卓越的管理者，你是否具备了一个卓越管理者应当具备的管理技能？

在20世纪，企业管理在统计技术、计算机技术、其他学科发展的强有力支撑下，走的是不断“硬化”的路线。然而，我们看看20世纪的后十年，也同时发现，企业管理在行为科学、社会学、心理学等学科的广泛应用中，逐渐走向柔性。概括来说，企业管理明显进入了“硬者更硬，强者越强，韧者越柔”的境界。我们一起来看下图：

上图虽然是企业管理在20世纪的发展态势，但当代企业管理的发展，在上图中也有清晰的展现。首先，在科学管理方面，制度化、标准化、模板化、精细化在企业管理中得到极大的强化，特别是现代制造业和现代服务业在这方面起到了引领的作用，也就是说，效率与技术是不断硬化的趋势。

另一方面，自从微型计算机普及以来，企业管理的一般事务都可以借助计算机这个辅助工具来管理。这样的发展，使我们多年的梦想——把企业管理作为系统对待成为可能。很多企业从OA（Offcei Automation，办公自动化）做起，逐步把企业的供、销、存用软件平台（即专家系统）控制起来，后来又逐步发展到MRPII（Manufacturing Resource Plarining，制造资源计划），ERP（Event-related Potentials，企业资源计划）和CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理），等等。这些方法，均是以“量化”的理念管理企业，调整整个生产经营节奏，我们称此为“管理科学”。

目前，管理科学还有很大的发展空间，因为互联网和物联网的出现，给管理科学开辟了广阔的前景，因此管理科学也有明显的上升和“硬化”的趋势。

当代企业在人的管理方面与20世纪企业管理的发展态势图有相同点。随着时间推移，人在企业经营运作中的作用日益上升，对人的管理越来越宽松，越来越人性化，充分发挥人的主观能动性，希望企业中的人有充分的空间和自由度，这样有利于企业管理和经营的创新。这种认识的深入，使企业中对人的管理呈现出日益“软化”的趋势。对于我们打造高效率团队，把员工业绩从优秀带入卓越，提供了基础和可能。

一、企业现实中的目标管理

目前，目标管理常有三种思路：第一种思路是WBS（Work Breakdown Structure——企业工作结构分解），这是一种自上而下的目标分解方法；第二种思路叫做标杆法，标杆法是指不分解自己企业的目标，而是用本行业中最优秀的某些企业的岗位目标直接作为本企业某些岗位的目标；第三种思路叫做战略方法，战略方法有两类指标，一类称为效益目标，也称为结果类的指标，另外一类称为管理指标，也叫做过程类指标。

一般来说，在目标管理的三种方法中，最常用的是第一种。第二种是用最优秀的企业目标来考核自己，所以它给员工的压力最大。一个企业如果生存压力已经解决，要追求一个长远的发展，应多采用战略方法。

企业在目标管理中最常用的方法是WBS。它把公司的某种任务成功定量指标，分解到每一个地区分公司的指标，再或分解到工厂的指标。它还需要分解成班组的指标，再分解成岗位指标。分解到岗位指标的时候，我们称为“工作包”（Work Packages）。工作包是不能再分解的最小业务单元。

我们为什么一定要强调把工作分解到不能再分解的最小业务单元呢？打个比方，一个团队去踏青要野炊，领队在出发前对员工需要带的野炊工具进行了分工。当要做饭时，领队让队员把各自带的野炊工具拿出来。带锅的队员把锅拿出来之后大家都傻眼了，为什么？只有锅，没有锅盖。领队问这个队员怎么没带锅盖？这个队员回答道，你只要我带锅，没有让我带锅盖。

这个队员这样回答有没有道理？显然是强词夺理。领队不可能让一个队员带锅，另一个队员带锅盖。领队要他带锅，实质上就是一个工作包，是不能再分解的最小业务单元，所以锅出了任何问题，这个队员都应负责。

把工作分解到最小业务单元工作包是为了防止企业中岗位与岗位之间的互相交叉、重叠、推诿、扯皮，这是在很多组织中经常发生的事情。在企业中，由于管理者没有把工作进行有效、科学的分解，造成了任务边界不清、互相扯皮的情况，这不是下属的失误，而是管理者的问题。

但是，企业管理是复杂的，各个组织的情况也千差万别。有的时候，尽管我们把工作分解到不能再分解的最小业务单元，但我们还是发现这个工作包与好几个岗位有关，甚至与好几个部门有关。企业里常会出现这样的情况：

经理问：“小宋，我考核你的按时完工率，你怎么不按时完工？”

小宋说：“我冤枉啊。王军给我的时候就晚了。”

经理问王军：“你为什么给晚了？”

王军说：“冤枉啊，我从邓海燕那里领料就领晚了。”

经理问邓海燕：“为什么领料领晚了？”

邓海燕说：“冤枉啊，采购就采购晚了。”

经理又问采购：“你怎么采购晚了？”

采购回道：“冤枉啊，财务给钱晚了。”(www.chuimin.cn)

经理又问财务：“钱为什么给晚了？”

财务回道：“当时我们账面上就没钱。”

考核小宋的按时完工率牵扯出一大串的部门和人。这事应该怨谁？企业管理者碰到与之相类似的情形时往往会头痛不已。

二、企业关联目标的处理

企业目标管理必须把目标变成可以考核的指标，这种定量的指标可以分为两类：一是这个指标只和一个岗位有关，我们叫做“独立指标”；另一类是刚才那个例子，这个指标和好几个岗位有关，甚至和好几个部门有关，这类指标叫做“关联指标”。不论是独立指标还是关联指标，我们在绩效考核中都叫做KPI（Key Performance Indicators）。

独立指标只跟一个岗位有关，不用处理。关联指标与许多岗位和部门相关，这就需要管理者用心处理。处理关联指标的方法就是运用责任矩阵和横道图。那么什么是责任矩阵呢？我们一起来看下图：

上图中，左表头是WBS，也就是工作包，分别有a、b、c、d四项指标。上表头是责任者，分别是A、B、C、D、E，这些责任者可能是一个岗位、也有可能是一个部门。

我们可以定义一组符号，如下定义：表示负责；表示知会（知会就是开工的时候通知你，你要做出反应）；表示辅助；表示协调；表示审批。

如图所示，指标a由A负责，与C和D的关系是知会的关系，与B和E没有关系；指标b由C负责，与A的是协调关系，与B是辅助关系，与D没有关系，与E是审批关系（大概E是一位领导）；c指标关联度最大，c指标由E亲自负责，与A是知会的关系，与B是协调关系，与C是知会关系；d指标由A负责，与B、C均无关系，与D是协调关系，与E是审批关系。

我们用这些符号来表达它们的关系，并制成一张表。这张表上的各工作包和各个部门、岗位的关系都表达得非常清楚，这张表就叫做责任矩阵。

责任矩阵是非常简单、实用的目标管理工具。管理者应该把这张表贴在办公室的墙上，这样对各个部门和岗位能够起到督促作用。在制成的表上有时要列入一组数据，这根线大有说法。如上图中指标c，由E负责，那E要占60％责任，以此类推，A是知会，占5％的责任；B是协调，占15％的责任；C是知会，同样占5％责任；D是辅助，占15％的责任，加在一起刚好是100％。这个数据到底有什么作用？

这些数据是“秋后算账”的凭证，也就是为了绩效考核，否则管理者怎么考核关联指标呢？以负责人E为例，如果他的工作做得好就可以奖励60％的利益，做得不好就要扣掉他60％的利益。

这些数字在目标下达之前，管理者应召集有关部门开会达成共识，这样到绩效考核的时候就一目了然，就可以奖罚分明。

三、关于目标的横道图

在组织中，一般来说，完成a、b、c、d这四项指标肯定有时间的要求，但是在责任矩阵里不能反映出对指标时间的要求，因此我们还可以做一个简单的针对目标的时间管理。如下图所示：

上图中，左表头仍然是WBS工作包提炼成量化：a、b、c、d。上表头是时间，分别为2011年1月、2月、3月、4月、5月和6月。

a由2011年1月1日开始，到2011年3月15日结束。b由2011年1月15日开始，到2011年4月中旬结束。显而易见，b和a是可以并行进行的。c也是可以与a及b并行的，它是从2011年2月15日开始，到2011年5月15日结束。d不能和其他任务并行，它和c有逻辑关系，也就是说c结束了之后d才能开始，就是从2011年5月15日开始，到2011年6月底，所有的任务结束。

这张表就叫做横道图，因为是美国人甘特发明的，以横道来表示时间，所以既可以叫做横道图，也可以叫做甘特图。

我们要掌握的是，横道图不但表明了对任务的时间要求，还表明了任务之间的逻辑关系以及组织内资源分布的情况。也就是说，横道图有三个基本功能，表达时间要求和逻辑关系这两个不用解释。第三个功能是，制定了横道图之后，管理者就可以清晰地安排工作进程，员工也可以知道什么时候工作时间会比较紧张，进而安排好自己的时间，尽量在工作时间紧张的时候不请假。

从甘特图中，我们可以知道任务最忙的时候，时间起点是2011年2月中旬，终点是3月中旬。因为在这段时间里3项任务刚好同时开工，如图中所示的T时间段。另外1月中旬到2月中旬，3月中旬到4月中旬，这两端时间资源分布也比较紧张，但是都没有T时间段紧张。

实行责任矩阵和横道图的最终结果就是使工作量化。工作量化是为了绩效考核，奖勤罚懒，提高效益，如果我们把工作量化长期坚持下去，就叫做目标管理。

实现高绩效，实战目标管理

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