打造高绩效教练团队

2024-02-23 百科知识版权反馈

【摘要】：对大多数人来说，对教练的概念主要来自体育项目，而对企业管理中的教练概念却不甚了解。管理者应当做一名教练，不仅要下达命令、交代任务，还应该鼓励员工发表意见，并针对员工的问题做出相应的帮助。这里说的教，绝不是“保姆式”的教，而是启蒙与启发，只有这样才能举一反三，真正提高员工的能力。

第四节　做教练，而不是做保姆

很多管理者在员工没做好工作的时候，往往会承担起员工的职责，替员工完成工作，帮助他们渡过难关。管理者也许觉得替员工完成工作是爱护他，是“亲民”的表现，却不知这是害了员工。

因为一些员工会因为管理者的代劳而养成懒惰、消极怠工的毛病。长此以往，员工就会变得遇事无主张、凡事都会向上级请示汇报，独立工作的能力日渐下降，进而养成严重依赖管理者的习惯。一旦让员工独立完成任务，他们往往会因为没有足够的自信和方法进而无法独立完成任务。所以说，管理者的这种“保姆式”管理不可取。

当管理者像保姆一样事必躬亲时，员工就会毫无工作压力，因为他们会觉得身后有“靠山”，即使完成不了工作也没关系，反正管理者会来“救火”，这就导致员工的危机意识严重缺失。

管理者是否想过这些情况，当你出差、休假或短期生病期间，你管辖的部门是否还能够继续正常运转？如果你是“保姆式”的管理者，那你可要当心了，很可能当你回到公司时发现部门变得一团糟，很多任务在等待你处理。这时你将会切身体会到做保姆的痛苦与危害。

有这样一个故事：春秋战国时，赵国有一个富人乐善好施。一天，他看到自家门外有几个乞讨者，于是在家门口支起一口炉灶，向行乞者施舍米粥。第一天熬了一升米的粥，没够大家吃；第二天熬了一斗（十升为一斗）米的粥，引来了更多的人，照样没够行乞者吃；第三天熬了一石（十斗为一石）米的粥，结果门口排起了长长的行乞队伍……

就这样，富人的门前每天都会聚集大量行乞的人。过了一段时间，这个富人粮仓里的米就吃光了，于是富人到田间收米，却发现田地长满了杂草已经荒废，而农夫们却悠闲地在树阴下乘凉。富人不解地问他们为何不耕种，农夫们说，城里有个善人天天给我们粥吃，不用劳动就有饭吃，傻瓜才下地干活呢。

富人的善心无可厚非，但他的“保姆式”帮助把农夫都变成了懒汉。在企业中，很多管理者对待手下员工就是这样做的，结果，最后管理者成了保姆，员工成了懒汉，离开了管理者员工变得一无是处。

一个人的精力、时间是有限的，无论多么勤勉的管理者也不应该事必躬亲。一个优秀的管理者不应该做保姆，而应该做一名教练，通过自己的培训，带出一大批能够独当一面的员工。

对大多数人来说，对教练的概念主要来自体育项目，而对企业管理中的教练概念却不甚了解。的确，企业中的教练概念正是来源于体育界。

20世纪70年代，美国网球教练添·高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。他的话引起了美国ABC电视台的关注，于是电视台领导派记者对添·高威进行现场采访，并特意找来一个很胖的、从未打过网球的女人进行测试。添·高威告诉这个女人不需要关注击球的姿势，只需把注意力集中在网球上，当网球从地面弹起时，挥动球拍击球就可以了。果然，在短短20分钟内，胖女人学会了自如地击打网球。对此，添·高威解释道：我并没有教她打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念，她的心态已发生了根本转变。

这个过程在电视上播放之后，引起了美国AT＆T公司（美国电话电报公司）高层管理者的关注。AT＆T公司把添·高威请到公司来给经理们讲课，结果经理们受益良多。不久，AT＆T公司把教练式管理推广到全公司，并且取得了非常大的成功。于是教练式管理方式在美国各大公司蔓延开来，并且屡试不爽。

管理者应当做一名教练，不仅要下达命令、交代任务，还应该鼓励员工发表意见，并针对员工的问题做出相应的帮助。一个优秀的管理者不仅仅是告诉他的下属做什么，更要教他的下属应该怎么去做，带着下属去练，让下属掌握工作的能力，否则永远是在帮下属做事情。

管理者应利用自己丰富的阅历和敏锐的判断力，帮助员工优化解决方案。在必要的时候，管理者应亲自示范，以加深员工的理解。

管理者想要转变为教练这个角色，应从几个方面着手。

一、首先要教

一个管理者要扮演教练的角色，首先要懂得如何教授下属。当下属对工作不熟悉时，管理者要给予必要的指导或训练。

杰克·韦尔奇不止一次强调：“伟大的领导应是伟大的教练。”他在担任通用电气公司首席执行官时，一半以上的时间花在了招募、培训、启发和评估公司的管理人员及普通员工上。在他的言传身教下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了100多位大型公司的CEO。

联想集团董事局主席柳传志曾说过，建班子、定战略、带队伍是管理的三要素。而“建班子”和“带队伍”就是要求管理者能够做好教练，教会员工如何工作。在柳传志的直接教导下，联想公司不管是管理层还是普通员工的工作能力都得到了巨大提升。

这里说的教，绝不是“保姆式”的教，而是启蒙与启发，只有这样才能举一反三，真正提高员工的能力。教练型管理者不会提供所有工具和方法，而是引导员工找到那些重要的工具和方法。(www.chuimin.cn)

教练型管理者会利用一切的时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中学知识、长经验。

二、给员工锻炼的机会

管理者教给员工方法和理念后，一定要给员工提供实践的机会，否则那些“教”只能是纸上谈兵。管理者如果不让部下通过解决其日常遇到的问题以获得经验，那就是不给部下提升能力的机会。

员工只有在不断的锻炼中才能提高工作能力，很多时候下属会因为你的事必躬亲而失去锻炼的机会。组织或团队的管理者要想将工作做好，必须当好下属的教练，充分发挥下属的能力，有效地授权，相信下属在你授权的范围内有能力做好工作，并放手让你的下属去工作。

也许有些管理者会说，不是我不给员工锻炼的机会，而是有的员工办事难以让人放心，而且有时教员工做事太费时费力，不如自己亲自动手完成得快。这些话看似有理，实则是管理者在给自己带不好队伍找借口。员工的能力是可以培养的，只要你给他锻炼的机会，并在他工作时进行有效合理的引导。

三、发掘下属的潜能

假如让刘翔改跑100米项目，刘翔还会成功吗？成功的几率似乎不大。当刘翔的教练孙海平从跳高队里发现了刘翔身体优势适合跨栏的那天起，孙海平就已经成功了一半。

每个人的适应能力、喜欢和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者需要具备的能力。当发现下属的发展方向有误时，管理者应及时予以调整并给予有益的帮助。

四、管理者不断完善自身

管理者作为一名教练，有义务教给员工最好的方法和理念。如果管理者自身素质跟不上时代的发展，那又如何去教导员工呢？所以管理者要想成为一名合格的教练，就必须不断完善自身。

管理者不但要学习先进的管理理念，还要对公司的实际情况了如指掌，只有理论和实践完美结合，管理者才能清晰地掌控大局。

能够独当一面的员工，是企业发展的基石和支撑。保姆型管理者只会让员工产生依赖，动手能力退化；教练型管理者则能提高员工独立思考、独立工作的能力，而这些员工正是企业发展所需要的能够独当一面的人才。

让员工自己思考、自己决策、自己行动并承担失败的责任，会使员工摆脱依赖感，增强危机感。员工在没有依靠、没有退路的情况下，会竭尽全力，这样才会进步得更快。

大师说危机

·微软公司创始人比尔·盖茨：微软离破产永远只有十八个月

·海尔集团首席执行官　张瑞敏：永远战战兢兢，永远如履薄冰

·华为公司总裁　任正非：10年来，我天天思考的都是失败

·戴尔公司董事会主席　迈克尔·戴尔：我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉

·哈佛商学院教授　理查德·帕斯卡尔：21世纪，没有危机感是最大的危机

打造高绩效教练团队

相关推荐