培养高绩效队伍，三项定位效果显著

2024-02-23 百科知识版权反馈

【摘要】：向外发布信息的第二个方面就是向同级通报。所谓里程碑就是任务的阶段性结束。在每一个里程碑的时候，管理者都应当把任务的终极目标，根据自己的理解，不断地向下属进行描述。随着里程碑的推进和管理者的强化，所有团队成员对任务的终极目标就会越来越清晰，这个过程在管理学中叫做“

第二节　高绩效管理者三项定位

在企业里，中基层管理者扮演着多重角色，只有对自身的角色定位有清醒的认识，在工作中才能得心应手。早在20世纪70年代，管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）就对管理者的角色给出了明确定位，他把管理者分为三大类十种角色：

（1）人际关系方面：领头人角色、领导者角色、联络者角色。

（2）信息方面：监控者角色、传播者角色、发言人角色。

（3）决策方面：企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色、谈判者角色。

根据中国的国情和社会的发展，我对这十种角色进行了新的诠释。

一、领导角色——领头人、领导者、联络者

1.领头人

一位管理者位阶越高，他的话越少，因为言多必失。他说的话不是代表他自己，而是代表他背后的组织。这种认识叫做“领导意识”。作为企业的中基层管理者，你必须有这种“领导意识”，哪怕只是一个小小的组长，你都应当意识到，你自己的言行是代表组里的意志。

2.领导者

管理者在团队中扮演着领导者的角色。领导者在团队中应当有三大任务：

第一，让下属想干。让下属想干一般有两个方法，首先我们要立一些基本的规矩，这个叫“制度设计”，制度设计的核心对中基层管理者而言，就是奖惩制度，如果这个制度公平合理，我们又强力推进，就会在团队中形成正确的“行为导向”，这是我们组织梦寐以求的事情；接下来就是有效激励，我们可以采用的激励前面已经讲了有三种方式：物质激励，精神激励，目标激励。关于目标的激励，后面几章还会陆续讲到，这里不做展开。

第二，让下属会干。下属不会干了来找你，你必须出主意，想办法，成为下属的业绩顾问。在这里，要特别强调两点：一是，要在给下属安排任务的同时，分配一定的资源给下属，不可以让下属空手套白狼；二是要进行必要的授权，让下属能够放开了干。

第三，必要的时候要做出榜样。榜样就是标杆，标杆就有“刻度”。领导用无声的语言，首先从标杆上跳过去，实际上对下属有很大压力，因为它的含义是：我都可以跳过去，你们为什么跳不过去？

3.联络者

有两个管理者，一个几乎每天都和员工在一起，同吃同住同劳动，大家像哥们；另外一位，下属很少见到他，但是他的社交很广，会为企业承揽项目，并善于向员工发号施令，聪明、有效地分配工作。请问这两个管理者哪个更像一个领导？当然是后者，前者只能是个劳动模范。管理者必须与外部保持良好的沟通、交流，这是由他的职责决定的，你必须给你的组织创造良好的工作氛围，以便给组织获取稀缺的资源。因此，你必须成为一个组织的联络者。

二、信息角色——监控者、传播者、发言人

管理者除了要扮演好领导角色，还要扮演好信息角色。

1.监控者

一个人的信息量与一个人的权威性往往是成正比的。如果一个管理者了解很多知识和信息，你的下属将对你产生一种“敬畏感”，因为这些他们不知道的知识和信息很可能决定他们的“命运”。

因此，管理者要尽可能收集、把握有关企业的所有信息，成为企业的信息中枢。所谓中枢，就是在接收大量信息的同时，发出大量信息。这样有助于你的管理和领导。理想的上级与下属的关系是什么，就是孙悟空与如来佛的关系，我们希望下属个个都是孙悟空，会七十二般变化，本事大得很，而自己就是如来佛，你再怎么厉害也跳不出我的手心，这就叫有效控制。

2.传播者(www.chuimin.cn)

所谓传播是指有选择的传播，并不是把所有的信息都告诉下属。

管理者作为信息的传播者，一定要注意有选择地传播。这个选择的原则有三条：一是对领导有利；二是对工作有利；三是对员工有利。我们本着这三个有利的原则，考虑要不要把信息传达给下属。

3.发言人

管理者常常需要向内外发布各种有关组织的计划、政策等信息，这就要求管理者扮演发言人的角色。这个发言人有对内发言和对外发言两个方面。

作为对外发言人，对象有两个：一是我们的上级，叫汇报；二是我们要在适当的场合和时机对同级发言，叫通报。

向领导汇报是中层管理者的基本功。汇报有什么作用呢？

汇报第一个作用就是不要让你的上级感到他对你的团队失去了控制，如果他没有底，你做得越好，他失控的感觉就越大。所以你要通过不断地向领导汇报，让领导放心。

汇报还有第二个作用，就是解决工作中遇到的“瓶颈”问题。也就是说，靠我们自己的努力很难解决的问题，必须靠上级给我们某些资源才能解决，但是你不说，上级领导怎么会知道呢？

向外发布信息的第二个方面就是向同级通报。有的时候公司中层开会，老板经常要求各部门的领导把本部门近期的工作给大家讲一讲，其实要你讲的东西上级都知道，但同级不一定知道。为什么要向同级通报呢？无非是两个原因：一是我们部门的工作是整个公司生产链上的一个环节，有我们的左邻右舍，有我们的上下游。我们当然希望左邻右舍和上下游理解、协调、配合、支持我们的工作，这样我们自己的团队才有良好的工作环境；其次，通报还可以展现团队的工作成绩。你是团队的头，做了什么，你不说公司内部怎么会知道呢。

对内发言主要指的是我们在团队中开会都要讲些什么内容。第一，我们要总结前面的工作，找出经验，让大家继续发扬。找出教训，告诫大家不要再犯类似的错误；第二，安排未来的工作，把合适的资源放在合适的岗位上，对人、财、物和时间做出统筹。以上两点，大家几乎都不会遗忘，但是第三点很容易被很多人忽视。那就是，向下属强化任务的终极目标。这一点非常重要，我们可以通过下图作分析：

我们看到上图中，当我们刚刚接手一个任务的时候，有一个很长的时间段等着我们去进行。这个时候，我们的下属，包括我们本人，对任务的终极目标都是模糊不清的，只有大概的目标，因为不知道中间会出现什么情况。但是我们发现，完成这个任务的过程中，有“里程碑”的出现。所谓里程碑就是任务的阶段性结束。每一个里程碑，我们都应当在组织内部开个会。我们以盖大楼为例，盖大楼有几个里程碑呢？一个外行的人都能说出四个：第一个打地基，第二个封顶，第三个外装修，第四个内装修。在每一个里程碑的时候，管理者都应当把任务的终极目标，根据自己的理解，不断地向下属进行描述。这种不断描述的过程，就是目标不断强化、不断清晰的过程。随着里程碑的推进和管理者的强化，所有团队成员对任务的终极目标就会越来越清晰，这个过程在管理学中叫做“渐近明细”！我们要让所有成员不断强化目标意识和正确理解目标，这对管理好团队将起到无法估量的作用。

三、决策角色——战略制定者、混乱处理者、资源分配者、对外谈判者

在决策的四个角色中，对中基层管理者最有意义的是混乱的处理者和资源的分配者，而另外两项主要是对高层。

企业事务一般可分为两类：一类叫“常规事务”，一类叫“混乱事务”。常规事务谁来管？混乱事务谁来管？

例如，一个员工来找领导，说自己上班迟到被扣了20元钱，领导问他为什么迟到，他说因为起晚了，领导听到这里火了，说这个事情你别来找我，请你出去。

这样处理问题对不对呢？当然是对的。企业规定迟到一次扣20元，你因起来晚了而迟到，属于不正当理由，扣钱有什么错呢？

这是常规事务，常规事务不用领导来管，由制度来管！

再例如，一个员工来找领导，说小张和小李打起来了，打得头破血流。而领导却说，我不去，这事找我干吗，还不报警。领导这样做对吗？不对。因为这是混乱事务，应该由领导来管。

团队管理者要关注的是那些模糊不清的事务，而制度规定的事情，沿着制度走就行了，保证制度的权威性。

可能有人会说，我们可不可以从企业团队内很多混乱的事情找到规律，用制度把它约束起来？当然可以，这就叫做企业内的“管理平台”。我们的管理平台越完善，团队内的混乱就越小。但我们还是需要领导，因为制度与混乱相比，永远是滞后的。