电销标准化教你成为电销高手

第三章　电话销售的现场管理标准化

与我曾经的下属Q回忆起我们一起走过的那些日子，那是我6年前带过的一支团队。Q说，直到现在自己依然为曾经是那支团队的一员而感到骄傲，我听了之后很是感慨。那时候的管理靠的是自己过硬的技术，机械地让电话销售人员执行。一直强调活动量，每天下班与他们一起补足时长数量，每天加班到很晚才回家。当时，很多外人不理解，以为我们为了业绩不要命。其实大半年都是陪他们打时长。现在想想真的很初级，仅停留在管理结果指标的水平上。然而就是这样的管理，生硬打造出一支神话一样的队伍，创造的纪录至今无人可敌。

回想一下那个时候，自己费心费力教导他们，为了给他们时间成长，不计算自己薪水受到的影响；为了去除浮躁，让他们电销路走得更长远，大半年的早会都是以责任为主题。面对一群小孩子和外来的文化水平不高的人群，没人能懂我当初的苦心。我一直都相信时间是最好的良药，等时间长了他们一定会理解。时隔7年，得知几乎所有人都还靠我当初教会的技术为生，并且有些人还在前线打电话，年薪已过百万时，我非常的欣慰。能有机会成为别人职业领路人也是一种缘分，这使我更坚定地选择做一名可以影响别人的人！

如今，在电销职场，还有人沿袭我当年的做法，甚至还有强制手抄录音的状况。其实，行业发展到今天，电销团队已然不是单纯靠技术就能支撑下去的，而是更要讲究技巧性。面对一群90后的伙伴，再给他们制造困难的入行方法已不合时宜。引领他们能够爱上电销这个行业的唯一出路就是帮助他们把工作变简单，变快乐。在刚结束的湖北省某公司电销中心的现场管理实战中，对于新生代80～90年代员工的管理又有了一些新的认识和管理理念:①让员工乐呵呵地打电话；②让员工高高兴兴地来上班；③让每个客户都愿意接听我们的第二次电话。而不是不顾电话销售人员成长规律，刚进入团队就要业绩。管理新生代们的方法也不是当初的关怀备至，而是要更多的赋予责任。对于在蜜糖和无忧生活环境长大的一群人，唯一不缺的就是爱和关怀，但是却很少有人知道责任。因此引领他们心智成熟，给予责任的教育也许才能帮助他们真正地成长！

电销中心人员密集，电销中心管理者的重要工作大都在现场进行，而现场管理指的又是什么呢？有一次，我的同事跳槽到另外一家公司工作，几个月后又回来了，问其原因，印象最深的一句话是，我们这里现场氛围无敌！后来我到过多家电销中心驻场，再次加深了我对现场氛围的理解，也总结出现场管理的时间表，即分时管理表。分时管理表是现场管理效能指标的工具，同时也是呼叫中心管理的重点。

作为一名现场管理者，关键工作内容有5项:分时管理、录音跟听和辅导、走动管理、会议经营、目标管理。

第一节　分时管理

团队领导（Team Leader，简称TL）每天的工作就是一个培养电话销售人员和积累管理经验的过程，因此，日常关键工作的完成质量决定了过程管理的质量，是团队成长的保证。分时管理保证了一天的工作时间，保证了时间就是保证了效能，是把控工作节奏的利好工具（表3-1）！

表3-1　现场分时管理表（9:00-19:30）

续表3-1

续表3-1

第二节　录音辅导

录音辅导理论上只是新主管培训中的一堂课而已，与之并列的还有“PRP”“目标设定”“早会”“走动管理”“报表阅读”等。但比起其他内容，我们希望大家可以不断追求在录音辅导上的提升和超越。

TL应准确地抓取电话销售人员录音中的改进点，按照标准对电话销售人员的话术流程分阶段进行调教，确保电话销售人员在与客户沟通的过程中，能够清晰地介绍产品内容和卖点，不断提升客户对产品的兴趣；及时调整电话销售人员不良的话术倾向（如含糊擦边，随意泡沫式的应答等）。

我们都认同，录音辅导的能力，需要我们自己多听录音，同时为电话销售人员多做辅导来实现。录音辅导中，TL常做的是一对一的录音辅导，优秀录音分析辅导。

每个销售人员都要经历“从不敢说到敢说，从不敢想到敢想”的这个过程。按照话术流程，录音辅导大致分为开场辅导、产品介绍辅导、促成辅导三大部分。在辅导过程中尽量由话术内容的分析逐渐提高到解决思路上面。而对于新人的辅导，给予正确合适的话术比给予解决思路效果更好。录音辅导主要是在线跟听录音，线下带教辅导。具体表现为以下几个方面。

1.录音跟听和辅导的原则

（1）一日四听。一天听4个电话销售人员的录音（重点听两日未开单伙伴的录音）。

（2）三听一辅。一个电话销售人员听其3通录音，找到关键问题，给予辅导。

2.录音跟听五步骤

（1）步骤一:听流程。重点关注开场及产介话术。关键点:控制时间，简单、有效、清晰、简洁、受众明白。

（2）步骤二:听流程与流程衔接之间的巧妙处理。关键点:热销、设槛。

（3）步骤三:听是否适时默认成交。重点关注黄金时间点。关键点:确保了解客户3～5条个人信息，力争了解客户的真正问题。

（4）步骤四:听公司介绍是否精准，增值服务是否吸引。公司介绍部分包括强调第三者及客户的利益、说明公司优势、介绍电销的特点。增值服务部分包括:促成、提升件均、稳单。

（5）步骤五:听回访约定。重点关注电话销售人员是否引导客户确定具体时间，以及销售尺度的把握。关键点:欲擒故纵、热销结尾。

3.录音辅导的六脉神剑

（1）“第一剑”:先鼓励开场的坚持。面对客户拒绝不放弃，坚持把客户带到产介环节。

（2）“第二剑”:产品介绍部分重点清晰、受众明白，学会巧妙处理陈旧观念式问题。目的就是要把产品形态讲清楚。另外，切记产介期间不能要求客户存钱。

（3）“第三剑”:巧妙处理流程衔接的话术辅导。即处理客户异议化被动为主动的对应话术，热销产品稀缺性，设槛创造高端性。

（4）“第四剑”:勇敢做成交动作，敢于问客户敏感资料。

（5）“第五剑”:高端大气介绍我们公司及电销渠道，利用故事行销增值服务吸引客户加入。

（6）“第六剑”:客户不能决定购买的情况下，欲擒故纵热销结尾，目的是留点悬念下次再讲，以期创造下次讲话的机会，也给客户一个下次接电话的理由。

技能辅导讲求循序渐进，每天进步一点点，出单就在不远处！

第三节　走动管理

电话销售不同于一般的销售，管理者更多的是现场管理。现场管理中，走动管理是非常重要的一部分。走动管理管理的是现场人员整齐划一的动作，即全体人员共同做同一件事，现场氛围就会产生。

走动管理过程中，四个动作非常重要:走，停，看，听。①走:在现场走动，随时帮助员工，及时鼓舞士气，走动中督导员工的行为。②停:适当停下来关注一下员工工作内容。③看:观察员工的精神状况、工作态度。看到积极现象及时表扬，如果现场销售人员的工作内容项是按分时管理表规定在做，那么对于注意力集中与否我们可以暂时不提醒。保证每个人都做相同工作是“看”的重点。④听:听现场声音是否与工作内容相关，鼓励所有员工都要“放空”心态去与客户沟通，适当帮助交流中被秒挂电话的员工。

走动管理的关键指标如表3-2所示。

表3-2　走动管理免打扰时间表

第四节　会议经营

电话行销的工作性质具有重复性，通过前面时间管理的讲解，相信读者对于电销现场管理的重要工作项有所了解。会议经营是现场管理的加油站，分阶段会议经营可以起到及时的激励作用。

由于电销现场管理的特点，因此每天的三会经营对于团队来讲就显得尤为重要（“三会”即早会、午会、夕会）。

一、会议内容的创新——每个人都是“主管”

先谈谈我们电销的早会内容。由于每天我们都和销售坐席一同在现场工作，因此，早会的内容力求新鲜及避免千篇一律。所以对于早会经营最忌讳“一言堂”和“一味盯目标”。在以业绩为重点考核的绩效团队，团队主管每天在早会上的讲话经常以目标达成至上，难免会陷入“逼业绩订目标”的困惑。因此对于早会经营建议时间控制在30分钟，并且组织团队人员全员参与。

用我的实战经验与大家分享早会经营。

首先，在“会议是现场管理加油站”的理念下，我们确保销售坐席在会议结束后，更有动力投入到工作中，而我们的工作就是希望销售人员以轻松愉悦的心情上线。在现场巡场时，只要我看到销售坐席打线时的表情是乐呵呵的，我都会给予所属主管一个赞扬的手势。

每天的会议内容怎样才能推陈出新呢？这里我们要明晰“团队”的概念。一群人在一起，1人＋1人的能量＞2人的能量才是团队。如果仅仅等于2，那么只能称之为团伙。对于能量小于2，我经常戏称为“乌合之众”。这也说明只有发挥众人力量，才能达到最好的效果。会议经营也是如此，不妨先调查一下每个团队成员的兴趣爱好，你会发现各有不同，那么我们的工作可作如下分工:每天早会前10～15分钟由销售团队的主管进行行政布达等内容；后面15～20分钟则由团队成员轮流主持。我对于他们主持的内容不太限制，仅要求效果达到:①全员都有机会参与；②会议结束让每个人都很开心。这样在主管有意向的引领下，每天早会的下半场几乎成了成员们热切期盼的环节，甚至出勤率也提高了，久而久之，团队成员的团队责任感越来越强。这些意外收获可能是来自于相互的信任，在信任的基础上，每个人的主动性皆发挥出来，逐步形成“家的文化”，留存率也提高了很多。

二、会议主题的设计及流程安排

以早会为例，对于早会主题的设计，也遵循“会议是现场管理加油站”的理念，一周按照每天工作日来设计主题，我们根据每天销售坐席上班的心情变化提供相应主题。

例如，每周一都是以公司大早会的形式举行集体大会，经过两天的休息放松，员工很希望看到上周工作成果展现，因此，周一大早会一般公司也都是以公司文化宣导、优秀员工荣誉表彰为主要内容，不仅及时鼓励了努力付出的人员，同时也给其他人员正面引导。这就是周一早会以集体方式举行的目的。

我在驻场期间，参与某些团队的大早会，有些经理的讲话内容停留在分配目标，点名批评未达成阶段目标的团队或人员，这种做法本人觉得非常不妥当，本人一直以为每周一出勤的人员一定是想好好工作的人群，尤其是上周或之前业绩不理想人员的出勤，更需要鼓励。当团队的最高主管表现出“以人为本”的态度，我相信团队成员对公司的认同感也会加深。在这里我来分析一下目的与目标的区别。目的是最终需要达成的结果，目标是执行中的具体指标。其实目标也是为目的服务的。而周一的集体大早会举行的目的是统一员工思想，宣导公司文化，树立荣誉标杆，如果目标未达到就进行批判，是不是就违背了我们设立集体大早会的目的？因此，在公开会议中，请先理清会议的目的，再安排会议流程及具体内容。这样，有计划有目的的进行会议就不会出现太多偏差。(www.chuimin.cn)

一周早会的主题如表3-3所示。

一周的会议安排目的就是要利用早会调动员工的工作积极性。

表3-3　早会主题

每周一的早会，一般以集中形式举行电销中心的集体会议，这类会议较正式，充分体现公司的文化，无论会议流程还是主持人的服饰，应尽可能体现公司的实力及形象。成功的公司集体会议会让员工有更多地了解公司文化和认同公司平台的作用。特别是大早会中不可或缺的表彰环节会激励员工更加向往成功和荣誉。记得曾经带过的团队有一名经理在一次表彰会上获奖时说:“去年我刚入司参加公司的大早会正是半年表彰会，看到伙伴都很优秀，很受鼓舞，会后团队的成员一致表示，明年站在台上的一定是自己。”定期表彰优秀员工可以潜移默化地树立员工的团队荣誉感，也是我们常说的“有奖必得，有奖必争”。

每周二的大早会，以优秀录音学习为主，对于员工来讲，今天上班希望有所收获，因此我们衔接培训，就是帮助员工提升技能，助力达成目标。录音学习的重点是通过对优秀录音的效仿，可以在线运用，因此每次组织员工学习优秀录音时，不建议每次都冗长且多方面的学习。还要有重点有针对性的学习。例如，团队内新员工较多，那么选择录音范本就应该侧重于流程感强或者开场话术精湛的学习。并在学习前给予提示重点关注内容，以方便员工快速掌握。若大家已经明确录音学习效果，就是学员听后即用，那么在每周二之前就应该提供待学习录音范本给员工，这样有些员工可在会议之前主动学习，学习之后也会在线上运用所学内容，并能产生效果。当周二举行早会时，请运用效果好的员工分享、整理出相应话术，请其他人员参照运用即可。也建议周二录音学习的早会安排人员做会议纪要，以方便后续学习，这样录音学习早会的时间15分钟即可，每次早会切记“一个主题，会前准备，时间控制”。

不同类型的会议有不同的流程，具体见表3-4。

三、会议经营过程中的方法——头脑风暴

在我们管理团队的过程中，经常会发生活动量不足的情况，即拨打时长数量不足，甚至连续数日如此。但增加拨打时长又是一把双刃剑，会导致员工大量流失，面对这样的情况，如何开始我们的会议经营？

表3-4　不同类型的会议流程

经营会议不是一对一的辅导，是一对群的宣讲，所以要有好的方法、载体和方式把管理者的思想传导给大家。最简单的方法就是做头脑风暴，这是解决尖锐问题的最简单方式，因为头脑风暴貌似所有人都能说出自己的想法和思路，但是最终形成的都是积极向上的结论。例如我们在做组内的队呼或者队名，根本不会存在员工不积极向上的问题。但是如果单独去做，估计至少有5%的人群不积极、不向上。

做头脑风暴有一点是需要提醒的，即我们真的需要集中一些问题，而不是解决方案。集中的问题应该是为什么会有这样的结果出现，应该学会简单提问，例如对于上面的问题，可以这样提问:为什么我们最近的活动量这么差呢？并且情况普遍存在呢？至于其他问题，如竞争压力，挖角压力，我们不要去提，因为这是管理者的个人臆断。

【案例】　例如在某次头脑风暴会议上，我可以这样提问:“为什么我们的活动量不足，或者通话时长不够呀？”如果我的团队有10个人左右，我会分成3、4个人一组，进行讨论，讨论为什么会有这样的情况发生，然后安排一个记录员，记录员不参与任何小组的观点，我相信在讨论过程中一定会有人讲出来，如行业有挖角，或者客户不接电话，所以大家不想打。也有可能是最近我们的数据质量太差了，打不出来单子，大家都不爱打，所以时长数量不够。所有的声音都会出来，不要压制，没有正负，需要共同协商我们的行动方案。在会议过程中千万不要树敌，树敌将是你犯的最大错误。因此当问题提出时，答案就在头脑风暴中形成了:①行业出现了恶性竞争；②公司内部数据出现问题；③个人受到团队影响较大；④团队都打不完，个人也就无所谓了。

当我们把所有问题都集中起来的时候，我们就需要民主，让团队共同找出一个很好的行动方案，这个方案是写在圈外的，办法自然就出来了，所有的问题都会有员工说出来的，如挖角到任何一家公司都要管理拨打时长，又如某员工就是从那个公司跳到我们公司来的。肯定会有聪明的员工将这些情况反馈出来，同样的话由群众说出来，员工的接受程度会高一些。如果有管理者认为，不会有员工替他把这样的问题反馈出来，大家反馈的都是负面的，那这样的管理者需要改变自己的管理方法，因为连最基本的后马（TL的助手，在团队中对TL的决策给予正面支持的人）都没有培养出来。但前提是作为管理者不要树敌，避免树敌的最好方法是，把问题弱化，就事论事地进行阐述观点，不要预设立场，让大家把分析的问题都集中起来，最后所有的答案由大家来分析，如应该如何处理，如何形成行动方案，谁都不规避问题，就能解决问题。进行头脑风暴会议，并不是所有人都能公开表达自己的观点，所以需要管理者培养后马，所以在团队中需要有这样的员工来跟随你。

【案例】　荣誉联赛就要开始了，接下来这个会议是要推动公司的此次竞赛。这个问题不是很尖锐，各种方式都可以来推，但是达到的效果不同。针对同类问题的会议，有很多优化的办法，现在研讨一下遇到这样的问题如何进行会议经营。

首先做好定位，你是主管，你带领的团队是10人团队，回想哪个TSR不了解我们的年度荣誉获奖项，作为公司的重点活动，哪一个电销中心说不推，完全是靠自己的小组来推广，那你们干的都是什么活？所以两条线非常清晰:①你是管理者，你的团队有10个人；②荣誉联赛是公司的大项目，不需要你再宣传，公司做的宣传比你做得更大，公司以后也会组织相关的分享。而且荣誉联赛的细则都在各个电销中心的墙上进行了大规模的宣传。所以不能轻视公司行为，加强个人意识。要学会借用资源，学会以力借力，来推行管理者的策略。

做好定位后，不要再重复公司所做的推行动作。在这样的活动中，能达到的员工即使按部就班，依然可以达到，达不到的员工给他制订什么样的业绩目标，帮他做怎样的追踪他都无法达成。有人说，我们团队要使所有员工思想高度集中，荣誉必争，有奖必争。这样的话是说给谁听的？是说给管理者听的，还是说给员工听的？员工听到后真的会有所感觉，采取行动吗？所以管理者要做的是如何解决这个矛盾点，让能拿到的人完全拿到，让拿不到的人尽量拿到。

讨论观点总结:优势——把竞赛趣味化，劣势——活动没有差异化。

通过上述的讨论，需要让大家理解会议应该怎么开，一年365天，除去休息大家有42周都在工作，每天的会议需要不重复，需要给员工带来不同的收获，并且推一些重要的事情，并不是管理者通过口号及鼓励就能解决的。在这个过程当中，要想使员工有所收获，需要做好以下几点:①强化会议流程；②强化创新，创新是指会议方式创新；③做会议设计研讨时，一定要借力使力，善用资源；④降低难度，帮助员工进入角色；⑤制订差异化方案；⑥设定行动方案；⑦一定要做好每个月第一周和第二周的管理，特别是在大的竞赛面前。

第五节　目标管理

目标管理力求“2＋2法则”，即“两个合理”“两个及时”:合理设立:有参照，有成长，有方案；合理分配:落实到人，分解到周，深入到心；及时追踪:分层辅导，阶段反馈，合理调整，奖惩并进；及时评估:数据，人员，激励方案。

一、目标设立的方法及实施

目标设定客观性可以帮助员工规划当期工作方向，如保险电销的业绩目标，可以从体能业绩和产能业绩来设定。

体能业绩是以过往活动量的KPI指标为技术，先计算出坐席的体能业绩目标，该KPI指标包括拨打频次的成交概率、件均保费、承保率。

例如:坐席××九月的承保业绩是年化标保1.5万元，受理6件，共承保3件，九月共工作20天，每日通话活动量60通。

件均保费:1.5万元÷3＝5 000元

承保率:3÷6＝50%

该坐席在工作日不改变的情况下，其业绩目标设定为1.5万元，我们习惯称之为体能业绩。如果该体能目标是在拨打频次及量的基础上计算出的业绩，产能目标则是在体能目标的基础上，考虑了当期所获资源的前提之下计算出的业绩。即每月的增量加上体能业绩。增量来自于数据的补充，也来自于销售人员的技术提升。而现今电销中心的管理也趋向于资源管理，而对资源的有效合理使用，成为评估电销中心是否成熟的一个标志。

目标设定之后，需要所有人员知悉并认同，目标达成靠的是执行力。

记得有一个电销团队，销售人力240人，业绩平台每月500万元，人均产能2万元，以目前自建团队的平均水平来看，该团队已表现不俗，然而，此团队拨打的时长为“长三角地区”，保险的认知度及市场排名居全国前列。为帮助这个团队业绩提升到1 000万元/月平台，我特别进入团队驻场，在与内外勤人员进行沟通后，在职场布置中发现了问题。问题集中在目标诉求多，销售队伍无法形成集中统一的目标，且在执行中也不能形成一股凝聚力。因此，我对这个团队的第一个举措就是整理职场布置，统一了从设计的业绩板到各层次人员应关注的出单统计指标板。从视觉上传导统一目标，培养员工目标感。让每个人明确自己目标，当团队确定当月要以实现千万平台为诉求前提下，我做出的第二个举措就是建立后援团队的督导链，及时跟进各层次的工作进展，并随时让每个销售人员明确目标1 000万元/月。第三个举措就是建立组长经理为主的责任人制。最后一个月实现1 000万元的时刻，团队所有人都非常兴奋。通过对高目标的追求，历练了团队每个人的主人翁意识，同时大大提升了团队的执行力。

二、目标的时间管理

1.月目标管理

月目标管理指每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。小组全年目标依据销售黄金时间（6/7/8/9/11/12月）按销售节奏分摊到每月。月度目标管理为团队及个人明确了发展方向。

业绩目标管理包括四个步骤:目标制订、目标执行、目标追踪、目标评估。

首先，将月度目标分摊为四个周目标。

其次，找出管理中的关键指标。例如:根据数据专案不同，成交率的标准也不同。银行项目标准成交率NC（新名单拨打）为8%～10%，2rd Call为2.5%，CC（保险公司自建电销中心）项目的标准成交率POM（保单持有管理）为24%，FPA（已赠免费意外险数据）为1%。

再次，对照历史数据。例如:根据历史（近六个月）的数据计算出个人或团队的接触率、成交率、件均、承保率。

最后，目标及时追踪，调整。

TL月度目标管理测评的关键指标见表3-5。

表3-5　TL月度目标管理测评的关键指标

续表3-5

目标制定:每年的业绩目标分摊到每个季度，再分摊到每个月。根据2008—2010年CC项目的业绩进度的经验值，各月业绩进度比例见表3-6。

表3-6　CC项目的业绩进度比例

2.周目标管理

（1）周工作行事历关键指标见表3-7。

（2）周单元经营的关键指标（表3-8）:①周单元经营有利于阶段目标的掌控，使得经营有计划地达到阶段性目标。②及时发现问题并妥善加以解决，避免问题的积累，保证或提早达成公司举绩目标。③计划与实际紧密结合，工作真正落到实处。减少月初闲、月中盲、月末冲的工作现象。

表3-7　周工作内容计划表

表3-8　周单元经营的关键指标

3.日目标管理

电销的工作基于“大数法则”的因素，我们更讲求时间效能，从前面对分时管理的介绍中，可以理解“日”为单位的工作量应该也是均衡的绩效产出。合乎标准化科学的月平台就是将月目标分解到每一天的业绩目标，例如当月业绩目标为1 000万元，月工作日为20天，日平台目标就应该为50万元，实践证明，只要分时管理标准执行的团队，最终都可以实现日平台目标（上下浮动不超过20%）。在人力稳定的团队中，一般为每天1/3人力开单（保险电销自建队伍）。对于“日平台”的目标管理更是检验销售队伍是否成熟的标志。