小型企业研发能力持续成长

2024-01-27 百科知识版权反馈

【摘要】：对于产品开发员工数少于50人，同时进行的产品开发项目为1～10个的小、微型企业来说，研发体系最为简单。因此，小、微型企业研发工作还没有形成体系，研发管理的最佳模式是依赖少数经验丰富、能力出众的精英人物，以制度、流程为辅，组建一支精干、机动灵活的研发游击队，快速推出新产品。华为将研发部门当作是企业内部的干部培养基地，在华为高速发展其间，每年有大量研发人员转岗到其他部门。

对于产品开发员工数少于50人，同时进行的产品开发项目为1～10个的小、微型企业来说，研发体系最为简单。或者说称不上研发体系，只需要设立产品开发项目即可，研发体系实际上就是几个开发项目组构成的产品开发部。小型、微型企业研发规模小、研发工作处于起步阶段，研发工作更多依赖个人能力，研发组织与职责划分、流程、工作内容、工作方法都需要简化。

“人治”是小型企业最佳的研发管理模式

因为规模小，同时进行的产品开发项目少，而且企业创始人和高层领导对行业市场和本企业新产品应该有极好的直觉，因此容易把握产品开发的正确方向，尚无需设立专门的产品规划部门。

在小、微型企业，产品开发项目组不仅负责新产品设计工作，还要解决新产品在生产、销售、售后服务中的各种质量、技术和工艺等中试问题，因此要求产品开发骨干人员具有很高的技术水平、协调能力和丰富的工作经验。在小、微型企业，通常还没有建立专门的中试部门，甚至没有专人负责中试类工作。

小、微型企业产品与行业领先者相比有很大差距，产品开发处于模仿设计阶段，因此只有产品开发，基本上没有预研和技术开发类工作。

因此，小、微型企业研发工作还没有形成体系，研发管理的最佳模式是依赖少数经验丰富、能力出众的精英人物，以制度、流程为辅，组建一支精干、机动灵活的研发游击队，快速推出新产品。

“快速做大”是小型企业最佳的研发能力提升方式

如果现有产品有足够的利润空间，并且面临绝佳的行业市场机遇，小、微型企业就有必要、有条件快速提升研发能力，促进企业快速发展。小、微型企业提升研发能力的关键步骤是要迅速增加研发人员，训练壮大一支研发游击队，为未来建设一支研发正规军储备一批有丰富实战经验的管理骨干。(www.chuimin.cn)

1994上半年CC08A型机基本完成开发，产品销售迅速增加，为华为研发能力提升奠定了资金和技术基础，华为开发部开始群雄逐鹿，各路英雄并起，开发人员迅速增加。万门数字程控交换机、112电话故障申告系统、114电话查询系统、光传输设备、无线寻呼排队机、无线接入ETS、微蜂窝CT2、电话机、综合业务数字网ISDN、会议电视等等，只要能找到可做的电信产品，就可以招聘开发人员，建立开发项目组。如果还能把产品做出来，能卖出去，就是英雄，就能升职。

在这个时期，制度、流程不要紧，要的是快出产品，壮大队伍。即使新产品出了质量问题，去解决就是了。如果遇到重大问题或事故，而你又能搞定，那你就就会成为华为开发部的风云人物。

当然了，这个时期一定有很多失败的产品开发项目。例如综合业务数字网ISDN、电话机、微蜂窝CT2等。但是，华为早期的研发队伍迅速发展到了数百人的规模，并且在研发实战中得到了充分锤炼。2000年之前通信设备的高利润完全可以养这样一支队伍，这支队伍也成为后来数万华为研发人员的核心管理干部。

小、微型企业在产品开发方面最突出的问题是缺乏有丰富实战经验的开发项目经理和产品技术专家。在有市场机会的情况下，小、微型企业要大胆增加开发项目，大胆增加开发人员，甚至要比当时开发工作实际所需人数更多。即使有多余的开发人员也不必担心，可以转岗到销售、售后服务、采购、生产部门。熟悉产品技术的开发人员，是其他部门非常好的干部储备。

作者在华为公司工作期间，亲身体会了华为在研发人员储备方面的成功做法。华为将研发部门当作是企业内部的干部培养基地，在华为高速发展其间，每年有大量研发人员转岗到其他部门。这些转岗的人员绝大多数都能很快熟悉新部门的工作，并且获得很好的发展。

小、微型企业高层领导应发现和重用表现突出的优秀开发人员，从中培养优秀的开发项目经理和技术专家。谁能解决产品开发中遇到的问题，谁能把产品设计出来，顺利投入生产和销售，谁能发展自己的项目和部门，谁就应该得到提拔和重用。由于这个时期的产品开发工作对于对于这些优秀者的依赖程度很高，必须给予他们优厚的回报，包括长期和短期的激励措施，以留住他们，降低这些优秀者流失的风险。这个时候不能过多地考虑流程规范，也不能关注专业分工或产品规划。产品开发的目标就是按照高层领导的要求，尽快开发出来几款成功产品，以支持企业的生存和发展。

小型企业研发能力持续成长

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