研发能力持续成长管理要点

2024-01-27 百科知识版权反馈

【摘要】：根据作者参加华为集成产品开发变革的经验，以及从事研发管理咨询和培训期间多家企业的研发变革管理经验，企业研发变革工作需要注意如下若干要点，以降低变革风险。一把手工程鉴于研发体系变革工作的广泛、深远影响，需要企业高层领导直接推动。1998年华为启动IPD研发变革项目之后，华为的任正非总裁亲自从各大部门点将，组建公司IPD变革项目组，并规定变革项目组成员必须将原来的工作移交他人，必须专职参加变革项目工作。

根据作者参加华为集成产品开发变革的经验，以及从事研发管理咨询和培训期间多家企业的研发变革管理经验，企业研发变革工作需要注意如下若干要点，以降低变革风险。

形成研发变革氛围

研发变革工作对企业具有广泛、深远的影响，必须得到企业各级管理者、各部门的积极支持和参与，因此必须在整个企业范围内对研发变革工作的必要性、变革方向达成广泛共识，形成良好的研发变革氛围，为研发变革工作奠定良好的思想基础、舆论基础。形成研发变革氛围的工作，在华为被形象地称为“松土”，就如在种庄稼之前需要将板结的土壤刨松，才能获得好收成。

研发工作的涉及面包括研发、市场销售、售后服务、供应链、财务、IT等企业各个主要业务部门，研发变革工作也必然需要各个相关部门的理解、支持和参与。尤其是在研发部门，研发变革成果将影响到研发各级干部和员工，触动组织架构，影响职位、工作内容，可能需要重新学习、培训，因此更需要在研发部门内部形成对研发变革工作的共识、理解、支持和参与氛围。

为了形成良好的研发变革氛围，首先要确认变革的必要性。通常来说，每家企业的研发体系必定在过去的研发工作中取得过很好的成绩，必然已经为企业的生存和发展作出了重要贡献。但是，为了企业研发工作获得更大的发展空间，必须要正视现有研发管理模式的局限性，敢于自我否定。例如，如果未来三年内企业研发人员数量将从100人发展到500人，原有的研发管理模式必定需要做较大改变。

对照成功的企业研发管理案例和先进经验，有助开阔本企业干部和员工的视野，有助于认清本企业研发管理能力的差距，有助于形成对本企业研发变革必要性的普遍共识。为了深入了解和学习成功企业案例和先进经验，由专业讲师进行研发管理培训，并在培训过程中引导本企业学员对照成功案例和本企业研发工作现状进行研讨，可以全面、系统地发现本企业研发管理能力的差距，并分析适合本企业现阶段具体情况的改进方向。作者在多年来的研发管理培训和咨询工作中，已经利用华为研发体系变革案例，激发了很多企业学员应用集成产品开发模式进行研发体系变革的激情，并推动形成了研发变革氛围。

企业高层领导积极推动、参与研发变革讨论，表明对研发变革的决心，具有对企业各级干部、员工极好的牵引效应，是形成研发变革氛围的最强大动力。

为了形成更为广泛、深入的研发变革氛围，还应发动各级干部员工积极参与研发变革讨论，以述职报告、案例总结、认识文章等各种形式进行广泛宣传。

借鉴成功经验，但必须以我为主

在研发体系变革过程中引入有变革实战经验的外部顾问是十分有益的，一方面可以带来成功经验，并帮助企业树立研发体系变革的勇气、决心和信心，另一方面还可以在变革方案设计和实施过程中站在较为客观、中立、全局的立场，避免本企业人员可能存在的部门本位倾向。(www.chuimin.cn)

但是，企业绝不可以照搬照抄他人的成功经验，必须根据本企业现阶段的具体情况，设计和实施具有可操作性的变革方案。外部顾问不可能比本企业人员更了解具体情况，因此，研发体系变革工作必须以本企业人员为主体，外部顾问为辅。所以，本企业研发和相关部门必须投入骨干人员参加研发体系变革工作，承担设计和实施本企业新的研发管理方案的主要工作，顾问则以培训、研讨、评审等方式提供指导。

依据多年的亲身经验，作者认为，“等待顾问拿出方案，并照顾问方案实施”的想法是决不可能成功的。华为在实施集成产品开发模式的研发体系变革过程中，虽然投入巨资请来了大批IBM顾问，但是华为研发、市场、制造等各部门都派出了一批干部和业务骨干参加变革工作，新的研发组织、研发流程设计方案都是在IBM顾问讲解、培训的基础上，由华为人员重新编写，并经过了顾问的指导和评审。2000年左右，华为正处在高速发展期，研发、市场、供应链等各个部门人员都非常紧缺，但是，为了研发体系变革工作的成功，在华为现任总裁任正非的亲自推动下，各部门都派出了经验丰富、得力的干部参加变革工作。为了保证参与变革工作的企业成员积极投入工作，华为还专门作出规定，这些企业成员的原职工作必须移交给他人，并全职参加变革工作。

一把手工程

鉴于研发体系变革工作的广泛、深远影响，需要企业高层领导直接推动。业界广泛认为，研发体系变革工作是企业的“一把手工程”。

在形成研发体系变革氛围的阶段，企业高层领导必须首先树立对研发变革工作的决心和信心，并传递给全体干部和员工。1998年华为启动IPD研发变革项目之后，华为的任正非总裁亲自从各大部门点将，组建公司IPD变革项目组，并规定变革项目组成员必须将原来的工作移交他人，必须专职参加变革项目工作。任总还参加IPD变革项目的各种会议，向全公司充分表明了推进IPD变革项目的决心。

在研发体系变革实施过程中，企业高层领导必须推动各大部门积极参加、配合，并指导变革工作的方向。高层领导要与变革项目组保持沟通，及时了解进展情况，参加重要方案评审工作，随时进行重大问题决策，推动变革工作向前推进。

在研发体系变革实施过程中，企业高层领导要做好自我改变的思想准备。例如，在变革实施之后，为了提高决策质量，可能会对高层领导的研发决策时机、形式进行规范，高层领导就不能随意成立产品开发项目，不能随意改变新产品需求规格、设计方案，也不能随意改变产品开发项目组的工作计划、或者调动开发项目组人员。

在研发体系变革实施过程中，企业高层领导还要做好研发绩效短期下降的思想准备。由于新的研发管理组织、研发流程等需要在实际工作中磨合，各级干部和员工也需要一个熟悉、掌握的过程，因此可能造成研发绩效短期下降，这是较为普遍的现象，是正常的。当然，研发绩效下降的幅度、期限都应尽可能限制在最小范围。

研发能力持续成长管理要点

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