研发能力持续成长的关键方法

2024-01-27 百科知识版权反馈

【摘要】：如果缺乏好的方法，就难以做好研发人员培养工作，就会严重阻碍企业研发体系的发展。作者在深圳华为工作十多年，正好经历了该公司研发人员数量连续十多年50％以上的快速增长，对该公司在研发人员培养方面的成功做法深有感触。在华为快速发展的20世纪90年代，工作1年的员工就可以算是老员工了，可以独立工作，并可以当师傅带徒弟了，工作2年后，许多优秀者已成为研发骨干，或担任项目经理。

在企业发展壮大的过程中，研发规模也不断扩大，因此需要快速、大量培养各层次研发人员。如果缺乏好的方法，就难以做好研发人员培养工作，就会严重阻碍企业研发体系的发展。在近年来的研发培训和咨询工作中，作者发现不少企业都面临研发人员培养较慢的问题，甚至在某些企业，已工作5年的研发员工也还不能独当一面。

作者在深圳华为工作十多年，正好经历了该公司研发人员数量连续十多年50％以上的快速增长，对该公司在研发人员培养方面的成功做法深有感触。在华为快速发展的20世纪90年代，工作1年的员工就可以算是老员工了，可以独立工作，并可以当师傅带徒弟了，工作2年后，许多优秀者已成为研发骨干，或担任项目经理。

培养研发新员工：内部培训、师傅带徒弟、研发知识库

如何使研发新员工加快成长，并且能够尽早独立承担产品开发工作呢？研发新员工最需要的学习内容包括两个方面的知识，一是本企业的产品和技术；二是本企业的研发管理模式，包括研发组织、产品开发流程、研发管理制度和规范。为了使新员工尽快掌握这两方面的知识，可以采取以下行之有效的三条措施：内部培训、师傅带徒弟、建设研发知识库。

内部培训是指由通过资格认证的企业员工担任培训讲师，对研发新员工进行集中培训。企业人力资源部门，或者企业大学应组织进行培训课程的规划、教材开发，并选拔、培训一批内部讲师，对新员工进行集中授课，对于授课内容还可以进行考核。内部培训较为系统、全面，可以使新员工快速了解所需知识。为了有效推行内部培训制度，应建立对内部讲师的激励制度，以鼓励更多的优秀员工担任内部讲师。同时还应建立新员工培训管理制度，推动新员工积极参加内部培训课程。

师傅带徒弟是指为每一名新员工指定一名师傅，由师傅指导新员工完成开发任务，加速新员工的成长进程。师傅是有足够的产品开发工作能力和经验的研发老员工，并乐于关心和促进新员工成长。师傅应针对徒弟的具体情况制定培养计划，并辅导新员工完成培养计划。师傅能够有效帮助徒弟将内部培训获得的知识用于实际工作，尽快积累工作经验。为了鼓励优秀研发员工担任师傅，并做好培养徒弟的工作，人力资源部门应建立师傅带徒弟的相关管理制度、操作办法。

研发知识库包括本企业产品技术文档、产品开发工作流程、设计和技术规范、开发工作的组织和管理制度与规范、技术和管理案例等。研发知识库中书面的文档资料非常有利于新员工自我学习成长。为了方便检索和使用，研发知识库最好实现IT化。在新员工培养方面，研发知识库具有对内部培训、师傅带徒弟这两种培养方式的极好的互补效果。

培养高层次研发员工：压担子、任职资格、轮岗、交流合作

高层次研发员工包括高水平的产品技术专家和兼有管理能力和技术水平的复合型研发管理人才。

挑战性工作是最好的学习机会。敢于给有潜质的研发员工压担子，让他们承担有难度的技术和管理工作，非常有利于员工能力的提升。当企业处于快速发展时期，新的开发项目、新的管理岗位很多，适于通过压担子的方式培养高层次研发员工。

建立研发类技术任职资格、管理任职资格标准，不仅为研发员工提供了职业发展通道，同时也为各个职级明确了知识和能力标准、行为与业绩标准。研发类任职资格标准可以帮助研发员工明确学习提升的方向和目标，非常有利于培养和建设研发人才梯队。(www.chuimin.cn)

为了帮助有潜质的研发员工拓宽知识面，并提高与周边业务部门协同工作的能力，有必要安排轮岗，即由研发员工阶段性担任市场销售、售后服务、测试、工艺、采购等其他业务工作岗位。根据作者的观察，由于研发员工对企业产品和技术十分熟悉，而且学习能力强，因此轮岗后能够较快熟悉新的业务工作。研发员工轮岗可以拓宽轮岗员工个人的知识面，开阔视野，并大大提升个人综合素质和能力。

与高水平外部机构的交流合作，能够有效提高研发员工技术水平和管理水平。交流合作的形式可以包括开展技术合作项目、引进管理和技术培训、参加论坛和标准化组织等。

研发人才的素质要求合理化：研发组织分化与专业分工

一般来说，当企业研发规模较小时，研发人员数量较少，尤其是骨干研发员工具有丰富的研发工作经验，综合素质较高。这些高级研发人才不仅具有很强的理论和技术功底，具有多年的产品设计经验，而且能够开展产品测试、工艺设计、物料选型等产品可测试性设计和可制造性设计工作，善于与周边部门沟通、协作，具有很好的开发项目管理能力。

但是，即使本人具有很强的学习能力和上进心，要成长为兼具技术和管理能力的复合型高级研发人才是很困难的，至少还需要具备两个条件：一是要积累多年的工作经验，因此这样的人才培养周期很长；二是要能经常接触到产品设计之外的其他工作，例如产品测试、工艺设计工作，开发项目管理工作，以及与市场销售、生产采购等相关部门协调等，因此只有在企业研发规模较小、内部分工粗略的情况下才有可能。

所以，复合型高级研发人才是难以快速、大批量培养的，如果要求全体或大多数研发员工都是复合型高级人才，就意味着企业研发规模较小、发展较慢。如果企业规模不断发展，研发人员数量快速增加，就不可能做到全体或者大多数研发员工都有丰富经验，或者都具备高素质。

那么，当企业研发规模增长之后，能否降低对大多数研发人员个人能力和工作经验的要求，以便于快速、大批量培养呢？成功企业的经验证明，这是可能的，通过研发组织分化和专业分工，在降低对大多数研发人员个人能力和工作经验的要求的情况下，还可以快速提升企业研发整体实力。

所谓研发组织分化，是指在企业研发规模增长过程中，研发管理层次应逐步增加，以使各个研发管理岗位的管理跨度保持在合理范围内。例如，当研发人员数量只有20～50人时，开发部内部只需要设立若干个产品开发项目组即可，每位项目经理只需要直接管理几名到10来名项目成员，此时项目经理将对本项目的产品技术和设计、项目计划和控制、项目成员考核激励等工作完全负责。当研发人数逐步增加之后，就需要逐步按软件、电子、结构等建立多个专业设计部门，还要适时增加专门的项目计划管理部门、总体技术管理部门等，项目经理可以获得相关部门在技术和管理上的协助，有助于降低管理难度和工作量。

所谓研发专业分工，是指研发系统内部设立专业技术岗位，例如设立专门的测试、工艺设计、物料技术认证等岗位，一方面可以提高专业技术工作的水平，另一方面也大大降低了设计人员的能力要求，电路设计工程师只需要专精于电路设计，结构设计工程师只需要专精于结构设计，不再需要对测试、工艺设计等有深入的专业知识和技能要求。

所以，在企业研发规模的发展过程中，要适时进行研发组织分化和专业分工，持续进行研发体系变革，以便于快速、大批量培养研发人才，并提升整体的研发管理和专业技术水平，提高研发人力资源利用效率。当然，研发组织分化和专业分工要与企业研发规模相适应，过于粗略或过度分化都是不可取的，研发体系变革是不可以一步到位的。

研发能力持续成长的关键方法

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