研发能力考核与激励策略

2024-01-27 百科知识版权反馈

【摘要】：图7.2平衡计分卡考核维度示意图BSC适用于研发绩效考核。如图7.3所示，职能部门和PDT都要参与对研发人员的绩效考核工作。图7.4研发绩效的分类构成示意图量化考核以量化的KPI做为绩效目标，例如，开发工程师的“项目计划及时完成率”达到90％即为合格，这就是一项量化的绩效考核要求。因此，研发项目应进行阶段性的定期考核，考核内容主要是项目计划完成情况和阶段性工作质量，以实现及时激励、合理激励。图7.6是研发季度绩

尽管矩阵式研发组织架构可以兼顾专业化分工和全流程、跨部门协作，是一种成功的企业研发组织架构，但是要保证矩阵式研发组织架构运作顺畅，还需要建立配套的绩效考核和激励制度，以最大限度调动研发人员的工作积极性、主动性。

研发价值链与平衡计分卡BSC

全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值是人力资源管理的核心主线。研发价值链为研发整体绩效提升产生强大动力。如图7.1所示，企业各种研发工作创造的价值主要体现在成功开发新产品。研发绩效考核产生压力，向前推动研发工作。研发报酬激励产生拉力，向前拉动研发工作。因此，本小节主要讨论研发绩效考核方法和研发报酬激励策略。

图7.1　研发价值链示意图

在绩效考核方面，平衡计分卡BSC（the Balanced ScoreCard）是一种得到广泛应用的绩效考核方法。如图7.2所示，BSC从企业发展目标和战略出发，从财务绩效、客户满意度与市场绩效、内部流程的效率和质量、学习与成长等四个维度进行绩效考核，其中对学习与成长的考核将增强中长期发展潜力。

图7.2　平衡计分卡考核维度示意图

BSC适用于研发绩效考核。财务和客户考核维度可牵引企业研发工作为市场服务，为企业生存和发展服务，落实了集成产品开发的核心理念“产品开发是投资行为”。内部流程考核有助于提升研发过程质量，学习与成长考核则可兼顾提升研发中长期发展潜力。

从绩效考核和激励的角度来看，研发人员和研发工作有自己的特点和难点，研发绩效考核和激励工作必须采取相应的策略。

职能线与产品线双重考核

矩阵式研发组织架构，将使每位研发人员有两个上司，一是所属职能部门的上司，二是所属产品开发项目组PDT的上司。因此，绩效考核应是双重考核，包括职能线考核和产品线考核。如图7.3所示，职能部门和PDT都要参与对研发人员的绩效考核工作。

图7.3　研发员工绩效的双重考核示意图

在双重考核的情况下，研发员工的最终绩效成绩由谁来确定呢？通常应由职能线上司来确定其最终绩效成绩。考虑到开发项目结束时PDT会解散，以及研发员工可能在多个PDT兼职，因此产品线不适合承担确定员工最终考核成绩的工作。当然，为了保证产品线PDT对项目成员的管理力度，产品线考核成绩必须占有相当权重，必须对员工最终绩效成绩有足够影响力。

职能线根据产品线提供的员工在PDT项目的绩效评价，综合考虑员工的职能线工作，并兼顾职能部门内部同类员工之间的综合平衡，确定员工的最终绩效成绩。开发项目组PDT提供的项目成员绩效评价基于项目的阶段输出，即被考评员工在项目决策检查点DCP和技术评审点TR提交的阶段性成果。

不仅研发工程师要接受职能线和产品线的双重考核，研发各级主管也应接受类似的双重考核。研发职能部门主管应接受其职能上司和产品线相关主管的双重考核，产品线主要根据该职能部门派出到产品线的员工整体表现，以及该职能部门对产品线的支持和配合情况提供绩效评价。

产品经理、PDT经理、产品系统工程师PSE等专职的产品线角色由产品线管理部门做出最终绩效评价，但也应接受研发职能部门高层主管的绩效评价，以推动产品线配合推行职能线的工作流程、标准、规范，以及其他方面的工作协调与配合。

量化考核与定性考核相结合

研发工作具有创新性，工作目标和内容难以全部量化。例如，同样是完成了1000行程序代码的编程工作，其设计质量可以有很大差异。因此，如图7.4所示，研发绩效考核既要有量化考核，又要有定性考核。

图7.4　研发绩效的分类构成示意图

量化考核以量化的KPI做为绩效目标，例如，开发工程师的“项目计划及时完成率”达到90％即为合格，这就是一项量化的绩效考核要求。量化考核具有更好的客观性，在可能的情况下应采用量化考核方法。本节下文中将介绍常用的研发绩效KPI。

所谓定性考核，是对难以采用KPI设定的关键工作任务完成情况的考核办法。例如：“在3月底前完成某项总体方案设计，并通过技术评审。”是否完成了总体方案设计，难以量化，只能以是否通过评审来确定。定性绩效目标应尽量满足SMART原则，即：Specific—明确的，Measurable—可测量的，Achievable—可达到的，Relevant—与总目标相关的，Time-bound—有时间要求的。

定性考核的主观性较强，为了避免考核者的个人好恶产生过大偏差，因此可以设立两级考核，即由直接主管确定被考核者的最终绩效成绩，但要由更上级的主管进行绩效复核。同时还应提供绩效申诉渠道，在与主管沟通无效的情况下，允许员工向人力资源部门就绩效评价问题进行投诉。

在研发绩效目标中，量化考核目标和定性考核目标应各占一定权重。一般来说，在研发体系的职位越高，则量化指标所占权重越大。

研发绩效考核过程及其沟通要求

研发人员学历和素质较高，敏感、不畏权威。因此，绩效考核过程中应充分沟通。如图7.5所示，研发绩效考核过程可分为四个步骤，即绩效计划-绩效辅导-绩效考核与反馈-绩效运用，每个步骤中都有考核者与被考核者的双向沟通要求。

图7.5　研发绩效考核过程示意图

在图7.5中，考核期开始时应由考核者与被考核者共同制定绩效计划，就被考核者的绩效目标、考核者应提供的支持达成共识。在考核期中间，考核者应针对被考核者进行过程性绩效辅导，及时指出问题、提出改进要求。在进行绩效考核时，考核者应听取被考核者的意见，在确定考核成绩后还应反馈给被考核者，并提供被考核者进行绩效申诉的渠道。绩效考核与反馈过程将在本小节下文中进一步讨论。绩效运用是指根据绩效情况进行激励，此时也要进行考核者与被考核者的双向沟通。绩效考核过程强调事前、事中、事后充分沟通和反馈，着眼于促进整体绩效的改善、进步。

研发绩效的季度考核方法

产品开发项目周期较长，而且新产品的财务和市场目标达成情况将在开发项目结束后才能逐步体现，因此研发项目绩效有滞后性。因此，研发项目应进行阶段性的定期考核，考核内容主要是项目计划完成情况和阶段性工作质量，以实现及时激励、合理激励。

一种可行的研发绩效定期考核是季度考核，即每日历季度进行一次研发人员绩效考核。月度考核过于频繁，超过一个季度的考核周期又嫌过长。

图7.6是研发季度绩效考核的流程示意图。对照图7.5，图7.6的流程中包含了绩效考核与反馈、绩效计划两项工作。每次季度绩效考核可安排在季度末的2周内完成。

图7.6　研发季度绩效考核流程示意图

在图7.6中，首先是被考核者做员工自评，即对照本季度的绩效目标做出个人自评，包括对各项量化考核目标和定性考核目标的完成情况做出自评。同时，被考核者在本季度参加的开发项目组PDT（通常只参加一个PDT，但可以不止一个）直接主管进行产品线绩效评价。员工自评和产品线绩效评价又被合称为初评。(www.chuimin.cn)

员工自评和产品线绩效评价都完成之后，由被考核者的职能线直接主管进行职能线考核，并根据产品线绩效评价和员工自评，确定汇总的绩效评价。职能线直接主管的汇总评价又称为一级考核。随后，再提交给更高一级的职能主管进行绩效复核，或称为二级考核。二级考核时有可能根据复核者所辖部门的同类员工绩效进行部门平衡。根据作者的经验，二级考核时上级主管应召开绩效复核会议，与各直属下级主管一起讨论并达成一致。

二级考核确定的考核结果应由直接主管通知到被考核者个人并沟通。沟通后如不能达成一致，被考核者可向人力资源部门申诉。

鉴于研发绩效考核中包含较大比例的定性考核，为了便于进行研发各部门绩效对比和绩效运用，各部门的员工绩效成绩应有大致统一的等级和比例要求。而部门之间的绩效差异，可在绩效运用时予以体现。一种可行的做法是，研发员工绩效考核结果可设3～5个等级。例如，四等级绩效可设定为A优秀/B良好/C合格/D需改进。各部门的员工绩效等级应分配比例，一般来说优秀者比例较小，良好略多，合格比例较大，需改进比例较小。

图7.6的最后一个步骤是制定员工个人业绩承诺PBC（Personal Business Commitment），由员工与直接主管商定下季度的员工个人绩效目标，包括量化绩效目标和定性绩效目标。

产品开发项目PDT的绩效KPI

对于产品开发项目PDT，由于新产品尚未正式销售，因此在进行季度绩效考核时，在平衡计分卡BSC的财务、客户、内部流程和学习成长四个考核维度中，无需进行财务绩效和客户满意度考核，只能进行内部流程和学习成长两个维度的绩效考核。表7.1中提供了PDT的一些常用绩效KPI，可供选择使用。

表7.1　PDT的一些常用绩效KPI

产品线的绩效KPI

对于产品线，既有很多正在销售的老产品，也有很多正在开发的新产品。产品线的绩效应综合考核老产品和新产品。因此，对于产品线，平衡计分卡BSC的四个考核维度都可进行考核。表7.2提供了产品线的一些常用绩效KPI，可供选择使用。

表7.2　产品线的一些常用绩效KPI

需要特别说明的是，对于产品线的绩效考核，应区别对待不同的产品业务，而不是全部按照同样的绩效KPI，尤其是不能“一刀切”地按照同样的财务和客户绩效KPI。例如，对于处于市场培育期的新产品业务，就要减少利润指标的绩效权重，但提高市场占有率增长指标的权重，注重其发展潜力。图7.7从行业吸引力和企业在该行业的竞争力两个维度对产品业务进行分类，并分别采取不同的产品业务策略，由此可设定不同的绩效KPI和绩效权重。

图7.7　四类产品业务策略示意图

明星类业务，其行业吸引力和企业竞争力都较高。例如，2007年后苹果的智能手机业务属于明星类产品业务。明星类业务的产品业务策略是保持持续发展，其核心的财务绩效KPI应为营业收入和利润额。

问题类业务，其行业吸引力为高，但企业竞争力较低。例如，2007年韩国三星（Samsung）的智能手机业务属于问题类产品业务。问题类业务的产品业务策略是加大投入，重点开发，其核心的财务绩效KPI应为营业收入增长率，利润额的考核权重较低。

奶牛类业务，其行业吸引力为低，但企业竞争力为高。例如，2000年后柯达的胶片相机业务属于奶牛类产品业务。奶牛类业务的产品业务策略是尽快赚取更多利润，其核心的财务绩效KPI应为利润额。

瘦狗类业务，其行业吸引力和企业竞争力都为低。例如，2007年后诺基亚的功能手机业务属于瘦狗类产品业务，行业利润率急剧下滑，而诺基亚也不具备成本优势。瘦狗类业务的产品业务策略是逐步放弃，其核心的财务绩效KPI应为净现金，把相关资产尽可能变现。

研发薪酬与激励

研发人员薪酬政策应兼顾短期绩效和长期发展潜力。如图7.8所示，研发人员薪酬可由固定薪酬和浮动薪酬两个部分组成，固定薪酬包括工资、福利、津贴等，浮动薪酬包括奖金、提成、分红等。

图7.8　研发人员薪酬构成示意图

固定薪酬与岗位责任和个人能力挂钩。为了更好地鼓励新员工、年轻员工的积极性，同时适当体现老员工对企业发展的重要性，建议个人资历本身不直接影响收入，而是通过职位、职称、股权等间接影响收入。

浮动薪酬则与绩效挂钩，但不建议按绩效调整每月的浮动金额，以避免短期行为，例如应避免为了项目进度而忽视质量风险。绩效可与季度奖金、年终奖金挂钩。

对于已过试用期的研发员工，能力的提升主要体现为绩效改善，因此，绩效也应与固定薪酬的调整挂钩。因此，绩效也将对固定薪酬产生间接影响。

相对而言，研发基层员工的固定薪酬比例可以大一些，例如70％～90％，以利于招聘新员工，并稳定基层员工队伍。研发高层的浮动薪酬比例可以大一些，因研发风险主要由管理层承担。

在研发系统，季度奖/年终奖与项目奖/效益提成都有企业采用，但有不同的激励效果。季度奖/年终奖有更好的中长期激励效果，并可配合贯彻公司文化和管理制度，有利于企业中长期发展。当然，季度奖/年终奖需要与绩效考评结果配套，因此增加了主管的绩效考评工作量和难度。总的来说，季度奖/年终奖对于产品研发工作较为合适，有利于积累技术潜力，并鼓励团队合作。

项目奖/效益提成的短期激励作用十分明显，并有利于加大项目经理的管理权威。但是，项目奖/效益提成容易诱发短期行为，诱发攀比现象，影响团队合作，影响跨部门配合。另外，若项目周期长，则激励效果滞后。在面向客户的工程型开发项目中，对技术积累的要求较低，项目奖/效益提成是可以采用的。

研发人员都有强烈的自我实现愿望，因此，薪酬并非是唯一的和最重要的激励方式。除薪酬之外还可以采用以下激励方式：

1．给予员工更多锻炼和学习机会，帮助员工提升个人能力。

2．给予员工更大发挥空间、更大的责任、更多发展机会。

3．更好的工作环境，以及更多的沟通、尊重和信任。

4．精神鼓励。例如表彰成绩，颁发证书、荣誉等。

研发能力考核与激励策略

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