根据集成产品开发所要求的强矩阵式组织架构，中试部下设各个中试业务部门，这些业务部门属于职能部门，形成矩阵的竖线，而产品线及其下属的各个产品开发项目PDT，形成矩阵的横线。图4.20中试组织结构参考图根据产品开发项目组PDT的组织构成，在图4.20中设立了中试代表角色参加PDT的核心组。中试代表可协调本产品PDT的所有中试人员的工作，因此中试代表应该对中试各项业务工作都有较为深入的了解，并具有良好的组织协调能力。......
2024-01-27
研发组织架构及职能部门-研发能力成长路线
【摘要】：产品线部门主要包括：1．产品开发项目组PDT，负责新产品开发工作。尽管产品线是矩阵式研发组织架构的横线，但是产品线管理部门还是管理少数特殊岗位和角色的职能部门，这些岗位和角色包括产品经理、PDT经理、产品系统工程师PSE，产品线管理部门应负责这些岗位和角色的人员选拔、培养、考核、任用。仅在人力资源紧缺的情况下，产品开发项目组PDT才能考虑从其他产品领域的职能部门调配人员。
在本书第3.2节已经从产品开发工作的角度介绍了矩阵式研发组织架构。本节将增加讨论产品规划、产品中试、总体技术管理、预研等研发组织，以形成完整的企业研发组织架构。
回顾第3.2节所介绍的矩阵式研发组织架构，研发组织可划分为两大类，一类是软件设计部门、硬件设计部门、测试管理部门等研发职能部门，或称为研发资源部门，负责提升各个专业领域的技术能力，以及培养合格的设计工程师；另一类是产品线部门，管理所有的产品开发项目，负责产品开发项目的全流程工作。
矩阵式研发组织架构可以实现研发职能部门和产品线部门的优势互补，是大中型企业研发组织架构的合理模式。职能部门的优势在于持续专注于专业技术领域能力、资源的积累和提升，不足之处是因部门分割降低了产品开发工作的协同性。产品线部门的优势是有利于在产品开发工作中打破部门分割，增强协同性，不足之处在于产品开发项目的短期性，难以实现技术和业务能力的持续积累提升。因此，仅设立研发职能部门，或仅设立产品线部门，都有明显不足，只有两者兼有的矩阵式组织架构，才能取长补短，优势互补。
企业最高研发管理机构是集成组合管理团队IPMT，关于IPMT的更多讨论，请见本书第3.2节。企业最高技术管理机构是集成技术管理团队ITMT，关于ITMT的更多讨论，请见本书第5.2节。
研发职能部门
研发职能部门是矩阵式研发组织架构的竖线，或称为资源线。综合本书前述各章相关内容，研发职能部门主要包括：
1．产品设计技术部门。负责产品构件的设计工作，例如软件设计部门、电子硬件设计部门、结构设计部门等。根据产品所处专业领域可确定全部的产品设计技术部门。产品设计技术部门是人数最多的研发职能部门。关于产品设计技术部门的更多讨论，请见本书第3.2节。
2．产品中试类部门。负责进行设计成果的产品化、商品化工作，通常包括产品测试部门、工艺设计部门、物料技术认证部门、装备开发部门、产品数据管理部门、产品试制验证部门。关于中试部门的更多讨论，请见本书第4.9节。
3．预研部门。开展中、长期产品和技术预研工作。关于预研部门的更多讨论，请见本书第5.5节。
4．研发质量管理部/流程运作部。主要负责进行产品开发过程质量管理，以及对产品开发流程的持续优化工作，并兼顾其他类别的研发过程质量管理和流程优化工作。关于研发质量管理工作的更多讨论，请见本书第6.7节。
在各个研发职能部门，通常应设立若干管理性处室，负责相关工作的组织、推动和监控。研究技术管理处致力于推动专业领域的技术能力提升，关于技术管理处的更多讨论请见本书第5.5节。研究计划管理处主要开展对职能部门技术性项目的计划管理和监控工作。职能部门人力资源处主要负责本部门的人员招聘、培养、考核激励、任职资格工作。视研发职能部门规模大小，这些管理性处室可分设，或合并。
产品线部门(www.chuimin.cn)
产品线构成矩阵式研发组织架构的横线。产品线部门主要包括：
1．产品开发项目组PDT，负责新产品开发工作。PDT是核心的产品线部门。关于PDT的更多讨论，请见本书第3.2节。
2．产品开发项目计划管理部门。针对产品线全部开发项目，负责监控项目计划的执行情况。
3．产品规划部门，负责本产品线的产品规划工作。关于产品规划部门的更多讨论，请见本书第2.7节。
4．产品总体技术管理部门，对产品系列的总体架构、CBB等进行管理，可称之为“总体办”，即“总体技术办公室”。关于产品总体办的更多讨论，请见本书第5.5节。
尽管产品线是矩阵式研发组织架构的横线，但是产品线管理部门还是管理少数特殊岗位和角色的职能部门，这些岗位和角色包括产品经理、PDT经理、产品系统工程师PSE，产品线管理部门应负责这些岗位和角色的人员选拔、培养、考核、任用。
产品线人员的稳定性
产品线组织的主体是产品开发项目组PDT，尽管PDT将在产品开发项目结束后解散，人员回归各自职能部门，新的产品开发项目组PDT将重新组建，但是，考虑到产品线的产品系列化特征，产品线人员应保持适度稳定，后续产品型号的开发项目组PDT人员最好参加过以前的产品型号开发工作，以保证产品和技术的延续性，从而提高开发工作效率，较低开发人员的学习培训成本。
因此，较好的做法是，在一个产品型号的开发项目组PDT解散后，应基本上以原班人马组建同系列的下一个产品型号开发项目组PDT，开展新产品型号的开发工作。
同时，研发职能部门的设置，也要与产品线设置相配合。例如，无线通信设备产品线的开发人员，应来自无线产品研发职能部门，以保证无线产品线开发人员具备良好的无线产品技术能力。仅在人力资源紧缺的情况下，产品开发项目组PDT才能考虑从其他产品领域的职能部门调配人员。
产品线人员的稳定性同时为考核产品线的产品销售和财务绩效提供了合理性。如本书第1.1节的研发理念之一“产品开发项目要做为投资项目来管理”中所述，相对于产品开发项目来说，产品销售和财务绩效具有滞后性，只有在产品线人员保持稳定的情况下，才能对老产品的销售和财务绩效负责，才能实现“产品开发项目要做为投资项目来管理”的研发理念。
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