研发能力持续成长路线图：产品开发项目管理简介

产品开发工作就像是一个工程建设项目，不仅要遵照既定的工程施工流程，还需要严密的项目管理，以保证项目过程中各种纷繁复杂的工作内容有条不紊地展开，并且能够按照预定的资金和时间进度完成项目。产品开发项目管理的目标就是要保证在规定的预算和时间范围内完成各项开发工作，为新产品批量生产和销售做好准备。如何制定合理的、可操作的项目业务计划，是开发项目管理要解决的核心课题。

产品开发项目管理与其他项目管理相比较，既有相同之处，也有所不同。两者的相同之处在于都要在预定的、有限的资源条件下，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。两者的不同之处在于，产品开发项目的目标、范围、组织、计划、协调、控制和评价方法都有自己的特点。

本小节重点围绕产品开发项目管理的特点、难点进行讨论。在不会混淆的情况下，本小节下文中将“产品开发项目”简称为“开发项目”。

产品开发项目的目标、范围、组织

准确、完整地确定开发项目的目标和范围，是开发项目管理工作的关键成功要素。例如，如果将开发项目的目标错误地定义为“在预定时间内完成产品设计工作”，就很容易导致新产品难以顺利投入生产和销售的问题。

开发项目的目标，是要在预定的时间周期和资源预算内完成新产品设计，并为批量生产、规模销售和售后服务做好准备，使企业获得能够实现预期财务目标和市场目标的新产品。在本书第3.1小节中介绍了产品开发项目任务书，其中确定了开发项目的财务目标和市场目标，以及项目的启动和完成时间、人员和资金预算等资源条件。所以，开发项目任务书是开发项目管理工作必不可少的依据。

需要强调的是，开发项目的目标不仅仅是完成一个新产品的设计工作，而且要为生产、销售和售后服务做好准备，要为企业获得能够实现预期财务目标和市场目标的新产品。因此，开发项目的工作范围主要包括准确制定新产品的需求规格、完成新产品设计、完成新产品制造系统设计、完成新产品销售和售后服务的准备工作。更进一步，还可以要求开发项目在技术积累和管理经验积累方面做出贡献。

还要特别强调，虽然开发项目并不直接完成产品销售工作，但是仍然要为新产品能否实现预期的财务目标和市场目标负责。因此，产品开发项目仍然属于投资行为，仍然要考虑投入产出，产品在市场和财务方面的失败也是开发项目的失败。所以，开发项目必须要以财务和市场目标为导向，而不是以技术为导向。

顺便说明，在本书第3.3小节介绍的产品开发流程中，已经包括了开发项目工作范围内的所有工作。

关于产品开发项目的组织，在本书第3.2小节已作介绍，即产品开发团队PDT是开发项目的“承包人”，而集成组合管理团队IPMT是开发项目的“投资人”。关于PDT和IPMT的更多介绍请见第3.2小节。

产品开发项目的启动、计划、实施与控制、关闭过程、管理角色

从项目管理的角度来看，任何项目的执行过程都可以划分为启动、计划、控制与实施、关闭等5个子过程。结合开发项目的阶段流程，可得到如图6.1所示的开发项目执行过程。

图6.1　产品开发项目的执行过程

项目的启动过程的主要目的是获得对执行项目的批准和授权。做为开发项目，启动过程的主要工作就是拟制开发项目任务书并获得IPMT批准，并获得IPMT为开发项目提供必要的资源条件的承诺。开发项目启动过程的最后步骤是召开一个正式的项目开工会，标志着项目实施工作正式开始。开工会的重点议题是宣读项目任务书，宣告项目组正式成立，并为项目成员和相关主管首次提供正式的沟通机会。项目开工会的参加者，包括产品开发管理部门领导、本项目的核心成员、相关部门主管。

如图6.1所示，项目的计划过程大致对应到产品开发阶段流程的概念阶段和计划阶段。项目的计划过程的主要工作是设计行动方案，并依据行动方案确定项目应完成的具体工作任务，以及这些任务的实施顺序、时间进度、资源需求。对于开发项目来说，计划过程就包括确定产品需求规格、设计规格，行动方案就是开发项目的产品业务计划书。本书第3.3节已经介绍了产品业务计划书的主要内容。尽管如此，如何对产品业务计划书中的项目进度和资源需求计划作出准确分析，却是一个有待讨论的难点，在本小节下文中将重点讨论。

鉴于开发项目工作涉及的业务领域多，周期较长，因此开发项目计划必须分层分级。通常来说，视项目复杂程度，开发项目计划可以划分3到4个层级。各级计划的详略程度不同，分别用于不同层级的管理者和员工实施和监控各个级别的项目工作。1级计划是PDT的产品级计划，确定项目的各个关键的里程碑时间点，里程碑包括新产品发布时间点、产品开发流程的各个阶段时间点。1级计划用于管理层和PDT经理监控开发项目的总体进度。2级计划是核心组成员的业务级计划，按里程碑分解到各相关功能。2级计划应以1级计划为依据，在1级计划基础上展开，以此类推。3级计划是扩展组的功能级计划，4级计划是扩展组成员的个人工作计划。若扩展组人数较少，例如不超过5名，那么3级和4级计划可以合并。

如图6.1所示，在概念阶段初期，应制定概念阶段3/4级计划和覆盖项目全过程的端到端E2E（End to End）1/2级计划。在计划阶段初期，应制定计划阶段3/4级计划。在计划阶段结束前，应制定项目E2E3/4级计划，并修订E2E1/2级计划。在其后的验证阶段和发布阶段开始前，应根据最新情况刷新E2E各级计划。

如图6.1所示，项目的控制和实施过程大致对应到产品开发阶段流程的开发阶段和验证阶段，以及发布阶段的前半期。项目的控制过程的主要工作是监控项目计划的实施过程，以便在必要的时候采取措施纠正出现的偏差，从而确保项目目标的实现。对于开发项目来说，由于涉及很多业务领域，而且PDT成员学历层次普遍较高，还存在技术、市场等各方面的风险，所以在项目实施过程中的沟通、协调、调整等项目控制过程十分重要，在本小节下文中将作专题讨论。

项目的关闭过程大致对应到产品开发阶段流程的发布时间点到GA时间点之间。在本书第3.1节可以找到对发布时间点和GA点的介绍。项目的关闭过程的主要工作是进行项目成果的正式交付，并进行项目评价。对于开发项目来说，项目关闭过程主要是确认新产品已经成功地转入了批量生产、销售和售后服务，项目技术成果已经存档，并且已经制定了产品开发项目总结报告。关于开发项目的评价，请参见本书第6.2节的研发绩效相关内容。

开发项目总结报告可以积累开发项目管理经验，有助于改善产品开发流程及模板，并通过提供开发项目的质量、进度、工作量、资源消耗等历史数据，供其他开发项目参考，更可以为本产品后续版本开发项目提供重要的项目计划依据。产品开发项目总结报告的主要内容如图6.2所示，其中FP（Function Point）表示功能点，软件可用非空非注释代码行数表示FP个数，电路可用非地非电源连接数表示FP个数。

 图6.2　产品开发项目总结报告的主要内容

开发项目管理工作的主要角色包括IPMT、PDT经理、核心组成员、项目秘书、项目管理部。IPMT负责进行DCP点的项目重大事项决策工作。PDT经理和核心组成员组织制定各层级项目计划并监控实施，项目秘书为PDT经理和核心组成员提供协助。项目管理部是产品开发项目的管理部门，负责制定和实施项目管理的制度、流程、规范、模板，并监控各开发项目的计划完成情况。

产品开发项目的进度与资源需求计划制定过程

很多企业的产品开发项目没有项目计划，或者制定了项目计划，但是误差极大，项目也无法按计划实施。开发项目缺乏计划控制是导致开发项目失败、进度拖延、超出预算的重要原因。不知道需要多少时间、多少人员，也不知道要花多少钱，这样一来开发项目就会成为填不满的无底洞，导致很多企业不敢投入新产品开发项目，只能在价格竞争的泥潭中苦苦挣扎。正所谓“不开发新产品是等死，开发新产品是找死”。

然而，优秀企业的经验证明，掌握了正确的方法，是完全可以做好开发项目计划工作的。与其他项目类似，制定开发项目计划的基本过程，仍然包括以下几个基本步骤：

1．估计开发项目的规模，例如对于软件产品，代码行数可以用来表示其规模，对于电子硬件，可用非地非电源连接数表示其规模。有了开发项目的规模数据，结合工作效率、资源条件等数据，即可获得项目工期数据。

2．工作任务分解WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）。将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的工作结构图，是全部任务和活动的一张清单。各个WBS任务还应排定先后顺序，每个WBS任务还应初步确定其工期、起止时间和资源需求。

3．在WBS基础上，绘制PERT图，优化各项WBS任务的工期与资源分配。

4．以GANTT图等方式提供直观的项目计划。

在以上步骤中，步骤3和步骤4涉及的PERT图、GANTT图都是经典的计划工具，很容易找到相关资料，本文不再展开介绍。而步骤1和步骤2的工作，对于开发项目来说具有自身特点，将在本小节下文中介绍。

开发项目的规模、工作量分布与工期分析

如果知道项目的规模、工作量与工作量分布、工作效率、资源条件，就可以制定准确的项目进度计划和资源需求计划。例如，假定要开发一个软件产品，其规模为10万行代码，再假定一名软件工程师的生产效率为25行代码/天，那么这个软件产品的开发工作量为10万/25＝4000人天，如果投入10名软件工程师，每月按20个工作日计算，那么这个软件产品的开发周期为4000/（10×20）＝20月，即需要10名软件工程师、20个月来完成本软件产品的开发工作。这样，就获得了这个软件开发项目总的工期和总的人力需求。

更进一步，如果已知需求分析、概要方案设计等各项任务在总的项目工作量中所占的比例，如表6.1所示，即可获得各项任务的工作量、资源需求等数据。例如，根据表6.1，需求分析占总工作量的15％，而总工作量为4000人天，则需求分析的工作量为4000×15％＝600人天，若10名软件工程师都可做需求分析工作，那么需求分析工作的工期为600人天/10人＝60天。由此即可制定这个软件开发项目的进度计划和资源需求计划。

表6.1　软件产品开发项目工作量分布表（示例）

遗憾的是，如果缺乏正确的方法，在制定开发项目的进度与资源需求计划的时候，开发项目的规模很难准确预计。如果缺乏项目管理的经验积累，工作量分布、工作效率等数据也难以获得。这是很多企业的开发项目计划工作极为薄弱的重要原因。

如果掌握了好的方法，开发项目的工作量数据是可以预计的，并且可以达到较好的准确度，由此制定的开发项目进度计划和资源需求计划可以很好地用于项目实施和控制。在优秀企业，开发项目初期制定的进度和资源需求计划的误差可以控制在25％以内，而在经过阶段性刷新之后下一个开发阶段的计划误差可以降低到10％以内，已经具有了非常好的计划准确性。预计开发项目的工作量相关数据的工作被称为开发项目估计或估计。估计的方法有专家意见法Wideband Delphi（又名德尔菲法）、三点估计法Pert Sizing等，本小节下文中将详细介绍。

而工作效率、工作量分布等数据则应通过对本企业积累的开发项目历史数据进行统计分析来获得。如果积累的数据较为准确、丰富，就可以获得较为准确的工作效率与工作量分布数据。所以，应该重视制定开发项目总结报告的工作，以便为未来的开发项目管理提供更有价值的历史数据。

在开发项目任务书中已大致确定人力投入、资金预算等资源条件，并大致确定了工期，包括新产品发布时间点，以及开发项目各阶段完成的时间点。当然，根据开发项目工作量估计数据和工作效率数据，可能会发现项目的工期与资源条件需要进行一定程度的调整，要么是保工期，调整资源投入，要么是限定资源条件，调整工期。工期与资源调整将在计划阶段末期的计划决策检查点PDCP时由PDT提出、并获得IPMT的批准，最终以PDCP批准的的产品开发业务计划书和开发项目合同书为准。

开发项目工作任务分解WBS

为了制定项目计划，必须将项目工作分解为更小的单元工作任务，以便确定这些单元工作任务的工期、起止时间、顺序关系、资源需求。任务分解结构WBS就是一种常用的项目任务分解方法，其特点是面向项目可交付成果，并且将项目涉及的全部工作任务组成一个层次化的树形结构。图6.3提供了一种WBS任务单元的表示方法。

图6.3　WBS任务单元的一种表示方法

在产品开发项目计划制定工作中，WBS方法得到了广泛地应用。开发项目WBS的分解方法要点是：

1．依据开发项目任务书中确定的项目目标和范围信息，可获得高层次的WBS任务，例如在项目任务书中要求产品进入海外市场，由此可导出产品进行相关市场准入认证任务、相关市场发布任务等。

2依据产品开发流程，以及本书第3.5节介绍的项目过程手册PHB，可确定裁剪后的本项目产品开发流程，由此可获得针对产品和零部件的各层次的交付信息，并导出相应的工作任务。

3．为了获得产品的部件组成信息，还需要按产品分解结构PBS（Product Breakdown Structure），将产品分解为模块、部件的分级结构，并结合本项目的产品开发流程，获得完整的WBS项目任务分解。例如，针对个人计算机产品，根据产品开发流程，所有自行设计的模块应进行概要设计，再根据个人计算机产品的PBS，假设个人计算机的主板、机箱、电源等等模块需要自行设计，因此WBS中应包括主板、机箱、电源的概要设计任务。

4．为了提高开发项目WBS分解的工作效率，应统一建立开发项目WBS模板供各开发项目使用，并可参考同类产品开发项目的WBS分解结果。

图6.4是一个开发项目WBS分解的部分结果的示例，图中各任务框中的序编号即是WBS序编号，可用于与项目计划PERT图、GANNT图中的任务、活动编号进行对照。图中首先按开发阶段流程展开到概念阶段、计划阶段等，并对计划阶段任务做了进一步展开。根据PBS，WBS2.4又可展开为3个更小的任务单元。

 图6.4　开发项目WBS分解示意图

WBS分解的深度描述了底层任务单元的规模，例如在图6.4中仅分解到2.4.1主板概要设计，其实主板概要设计任务还可以继续分解为拟制主板概要设计说明书、评审该说明书等更小的任务单元，并可继续细分。显然，WBS的分解深度并非越深越好，适度即可。一般来说，开发项目WBS的分解深度应满足如下要求：

1．最底层任务单元可以分配给个人，以便于项目计划能落实到个人。

2．最底层任务单元的工期不超过统一设定的标准值（例如，不超过20小时），以免任务单元过大，否则不利于项目进度监控。

3．全部任务单元定义清楚、结构清晰，以免任务单元过于破碎，或者任务单元之间出现工作内容交叉等问题。

专家意见法Wideband Delphi、三点估计法Pert　Sizing(www.chuimin.cn)

在制定开发项目计划时，首先要能够较为准确地估计项目规模，以及产品主要模块或组件的规模。如果有足够的历史数据，或者管理层有足够的经验，可以直接由主管估计项目规模，以提高效率。但是在情况复杂、不容易取得一致意见的时候，就应采用专门方法进行估计。专家意见法Wideband Delphi正是一种得到广泛应用的项目估计方法，其基本假设是，经验丰富的专家组将能提供较为准确的估计结果。

对于开发项目来说，通常选4～6名经验丰富的开发人员作为专家意见法的估计员。如果是软件开发项目，则建议估计员中应包括测试专家。专家意见法的基本过程如下：

1．各位估计员根据假设与约束条件进行独立的初步估计。所谓假设与约束条件，就是项目任务书或项目合同中规定的项目工期、资源限制等，以及各种技术和管理限制、假设。

2．召集估计会议检查估计结果，如果所有专家估计结果与平均值的最大偏差小于事先确定的出口条件，则采用平均值做为估计结果，估计完成。

关于出口条件的一个例子：估计偏差率小于收敛范围（比如20％）。

估计偏差率＝Max{（最大值－平均值），（平均值－最小值）}/平均值。

3．否则，讨论偏差过大的原因，进而优化假设条件，再回到第1步。

Wideband Delphi受个性因素及个体意志影响较小，有利于独立思考和逐步明确，估计结果较准确，但可能花费时间较长。

在开发项目的中后期，可以根据开发项目的实际进展情况对后期项目计划进行优化和刷新，以提高计划的准确性。例如，在验证阶段开始的时候，可以根据开发阶段已完成的产品设计和测试结果，重新对产品和主要模块或组件的试制验证任务的工作量、工期等进行更准确地估计，并刷新验证阶段的项目计划。对于在开发项目中后期的这种重估计工作，经常采用三点估计法Pert Sizing。

需要进行估计的工作任务被称为估计单元，例如“个人计算机主板的试制验证工作”可以是一个估计单元。通过各个估计单元的估计结果，可以汇总产生项目估计结果。

三点估计法对估计员的要求是，该估计单元的设计员通常应担任该单元的估计员。每个估计单元至少一名估计员，建议两名。每位估计员只估计一个估计单元。

针对每个估计单元，三点估计法要求估计以下数值：

1．最可能值。根据经验，最可能的估计值。

2．乐观值。当一切条件都顺利时的估计值。

3．悲观值。不利情况都发生时的估计值。

检查估计员的单元估算结果，若偏差在一个建议的限度（例如40％）内，则取最可能值。

单元估计值的偏差＝|乐观值–悲观值|/最可能估计值。

三点估计法适用于项目中后期的重估计，或者非常紧迫的项目初期的首次估计。三点估计法准确度稍差，受人为因素影响较大，但容易理解和操作，用时较短。

产品开发项目的控制过程

产品开发项目工作内容复杂，周期长，项目成员学历层次高，因此在项目计划实施过程中的控制、协调、沟通工作非常重要。要做好开发项目的控制工作，需要做到以下几点：

第一，目标导航。即必须保证开发项目具有明确的目标和范围，以及重要的里程碑时间点，并且要使得每一位项目成员都了解、理解和支持，要以统一的、明确的目标有效促进项目成员协同工作。开发项目任务书和/或项目合同中明确了项目总的目标、范围和重要的里程碑时间点，但是还不够，还应该分解制定PDT核心组各位业务代表、各个外围组的工作任务书，例如开发代表任务书、制造代表任务书、工艺设计任务书等。越是复杂、规模大的开发项目，越是应该分解更多层次的工作任务书。

第二，充分沟通，以保证上情、下情的上传下达。这里提供若干种简单易行的开发项目沟通方法：

1．项目周报。简要说明项目计划的执行情况，重点是主要进展、遇到的问题和拟议的解决措施、问题跟踪人、上期周报中问题的解决情况等。对于规模较大的项目，PDT的各个扩展组也应该发布扩展组周报。周报应该发给相关上级主管、相关周边部门、项目内部相关人员。

2．项目会议，尤其是项目例会。项目会议包括开工会、结束会议、决策检查点会议、技术评审会和项目例会，这些会议是项目沟通、协调的重要渠道。项目例会可以是周例会，或双周例会，会议主要内容是确认项目计划的进展情况、讨论重点问题的解决措施、以及问题跟踪责任人。项目例会的参会人员通常是项目内部的相关主管，需要时可请相关上级主管参加。

项目例会最好能固定时间和地点，最好能将会议时间控制在半小时到1小时，且应提前确定例会议题、准备好相关资料并提前通知参会人员。对于规模较大的项目，PDT的各个扩展组也可以召开扩展组例会。

3．项目文件夹。这是项目信息的官方发布渠道，也是面向全体项目成员的沟通渠道。项目文件夹将项目重要信息、资料集中存放在电脑上，并通过网络为全体项目成员提供访问权限。项目文件夹应有专人管理和更新，应保证项目信息和资料的完整性、准确性、权威性。项目文件夹中应存放项目任务书、项目计划文档、项目会议纪要、项目周报、应共享的产品设计文档、相关培训资料等等。

4．非正规控制。由于多数研发人员（尤其是新进员工）不太喜欢主动沟通，出了问题也希望能够悄悄解决。因此，通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，更有利于及时采取有效的行动。

以上方法结合使用，方可取得较好的沟通效果。

第三、评估预警。在项目计划的实施过程中，要持续监控各级项目计划的及时完成率，及时发现问题，以便及时整改。同时，还可以充分应用IT工具，及时向各项计划任务的责任人发出提醒和预警信息，以便于及时开展相关工作。

第四、及时调整。在项目计划的实施过程中，发现问题要及时分析原因并及时整改。如果需要对项目计划进行调整，则必须经过必要的审批程序，计划变更必须受控。一般来说，计划变更的幅度大，那么审批就应更严格。如果涉及项目重要的里程碑时间点、重要的方案变化，就需要通过决策检查点DCP和技术评审点TR的审批，因此DCP和TR是开发项目控制的重要方式。

产品开发项目的风险管理

对任何项目来说，做好风险管理工作都是非常重要的。开发项目也存在各种风险，如果不加以控制，将影响项目的顺利完成。例如，在开发过程中遇到技术难题，或者产品需求发生变更，或者员工离职，都可能影响项目进度，甚至导致项目失败。

所谓风险管理，就是对风险进行识别、评估、排序、计划、控制的项目管理过程。风险管理的目的是预防其发生，或阻止其升级，或降低其危害，从而提高项目成功率。

在制定开发项目计划时，应充分考虑风险因素，以提高项目计划的抗风险能力。首先要识别项目可能的风险，并按发生概率、影响程度对这些风险进行分级。针对高等级的风险，必须在项目计划中提前制定好应对措施，例如预防措施，或者留出时间和资源裕量，为下一步的风险控制工作做好准备。项目计划中的风险管理相关工作，可以形成一份单独的项目风险管理计划，作为项目计划的子计划。

在项目实施过程中，应依据风险管理计划持续进行风险监控，并及时刷新风险管理计划。

开发项目的主要风险类别及其相应措施包括：

1．市场与需求风险。在开发项目实施过程中，市场和客户需求可能发生变化，或者概念阶段的需求分析工作不够充分，引起需求变更和设计变更，导致项目无法按计划实施。为此，在项目计划中的时间进度和资源配置方面，应安排一定的裕量，以降低需求变更对项目计划的影响。另外，通过产品规划工作建立产品版本路标规划，有助于限制产品型号开发项目的需求范围。

2．技术风险。例如，可能会发生新产品某项关键技术指标达不到产品设计规格要求，以及可靠性试验不能一次通过的风险。为此，在项目计划中应配置具有丰富经验的开发人员，并保留一定的时间裕量。另一方面，实现“技术开发与产品开发相分离”是集成产品开发方法论的核心理念，就是要在产品开发项目启动之前，提前识别新产品的技术难点，并提前进行技术开发，为产品开发扫清技术障碍，从而降低开发项目的技术风险。

3．供应链、售后服务、财务等相关风险。例如，某些零部件难以及时采购，某些零部件难以加工制造，零部件价格变动等，都是开发项目可能遇到的相关业务风险。为此，制造、采购、售后服务、财务等方面的业务应全程参加开发项目，这也是产品开发团队PDT要纳入各方面业务人员的原因之一。

4．项目管理风险。例如，产品开发相关业务部门之间难以协作的风险，人员不能及时到位的风险等。为此，应采用集成产品开发方法，组成跨部门团队PDT，并采用成熟有效的项目计划制定和控制方法。

产品开发项目的质量、进度与成本

对于任何项目来说，项目的质量、进度与成本都是项目管理关注的重点，开发项目也是如此。众所周知，质量、进度与成本是互相关联的，例如，提高质量要求，往往就需要降低进度和成本要求。

开发项目的质量包含两个方面，一是过程质量，即开发项目的实施过程与项目管理制度、产品开发流程的符合情况。二是交付质量，即开发项目完成的交付文档、产品设计等项目成果的质量。

有好的过程才有好的结果，因此过程质量是很重要的。过程质量可以用量化指标进行考核，包括需求稳定度、缺陷和问题发现率/解决率、过程规范符合度等。要想提高开发项目的过程质量，首先要做到项目管理和产品开发的各项工作都有章可循，因此必须建立健全的项目管理制度和完善的产品开发流程。开发项目的过程质量主要由PQA来负责。PQA通过培训、引导、推行、审计等多种方法来促使PDT团队重视和提高项目过程质量。

交付质量的主要保证措施是评审和测试。评审可以针对产品需求说明书、各层次设计方案等早期产品设计文档，可以早期发现设计缺陷，因此评审是很重要的交付质量保证措施。当然，测试是必不可少的交付质量保证措施。评审工作主要由相关业务领域的技术专家进行，测试工作则主要由产品测试部门进行，而PQA则应利用评审结果和测试结果，对交付质量做出判断。

在提高交付质量方面，产品系列的模块化、标准化设计也是非常重要的技术管理措施。模块化、标准化设计可以使单个产品型号更多地继承成熟的设计成果，有效减少新开发的零部件数量，从而有利于保证交付质量。

在开发项目的进度管理方面，除了加强项目计划管理、风险管理等措施之外，还应减少需求变更和设计更改，以减少设计返工和开发资源浪费，避免项目计划进度受到过多干扰。另外，在产品开发项目启动之前，预先开展技术开发工作，为产品开发扫清技术障碍，可以大大降低开发项目的技术风险，从而有利于保证开发项目计划进度。

在开发项目的成本管理方面，除了通常的项目财务成本管理措施之外，还有若干重要措施：

1．产品系列的模块化、标准化设计非常有利于降低开发项目成本。模块化、标准化设计可以使开发项目更多地继承成熟的设计成果，有效减少新开发的零部件数量，从而降低开发项目成本。

2．项目进度拖延是引起项目成本超出预算的重要原因，因此做好项目进度管理也是有效的项目成本管理措施。

3．决策检查点DCP可以及时发现和停止前景堪忧的开发项目，因此是减少开发资源浪费的最重要措施，也是节约开发项目成本的关键措施。

综合来看，在开发项目的质量、进度、成本三个方面，做好模块化、标准化设计，减少需求变更和设计变更，做好决策检查DCP和技术评审都是很重要的改进措施。