研发能力管理的组织与实施

2024-01-27 百科知识版权反馈

【摘要】：本节讨论技术项目的实施流程，以及技术管理的职能组织架构。图5.17技术项目实施流程阶段划分示意图技术项目的概念阶段主要完成项目需求收集和确认工作。总体技术管理是对产品系列的总体架构、CBB等进行管理，可称之为“总体办”，即“总体技术办公室”。具体来说，总体技术管理的主要职责如下：1．组织制定产品平台规划。参见图5.19，这是大型企业技术管理组织架构的一种可能情况。

本节讨论技术项目的实施流程，以及技术管理的职能组织架构。这里所说的技术项目包括产品预研项目、技术预研项目、技术开发项目、产品平台规划项目和技术规划项目等等。

技术项目组织架构

从项目组织的角度来看，技术项目与产品开发项目既有相似之处，又有很大差异。两者都必须面向提升企业市场竞争力，都必须受到企业资源投入能力的约束，因此项目组都必须是多部门人员组成的跨部门团队。

为了方便下文讨论，根据技术项目的类别，相应的技术项目团队给出如下名称：

1．产品预研团队：PRT（Product Research Team）。

2．技术预研团队：TRT（Technology Research Team）。

3．技术开发团队：TDT（Technology Development Team）。

4．产品平台规划、技术规划团队：TMT（Technology Management Team）。

各种技术项目团队的组成是基本相同的，参见前文图5.5及其相关说明。

技术项目团队在项目立项期间应搭建好核心团队。根据预研和技术工作规划的项目启动时间到达之前，由IPMT/ITMT指定项目经理和核心组成员，并由项目经理牵头制定技术项目任务书，并确定项目组其他成员。任务书经IPMT/ITMT批准后，举行正式技术项目开工会，项目正式启动。

项目正式启动后的实施过程中，还可适当调整项目组成员。

技术项目实施流程、交付成果

从项目实施流程的角度来看，技术项目与产品开发项目也是既有相似之处，又有很大差异。两者都必须面向提升企业市场竞争力，技术和设计工作都占较大比例。另一方面，技术项目在可靠性、可测试性、可制造性、可维护性等工程特性方面通常要求不高，因此可以项目范围可以简化。再者，技术项目通常技术难度和风险较大，因此项目过程控制相对灵活和宽松，不过仍需要通过计划和评审来监控。

如图5.17所示，技术项目实施过程通常可划分为概念阶段、计划阶段、开发阶段和验收阶段。与产品开发流程相比较，图5.17中剔除了验证阶段和生命周期阶段，即在通常情况下，技术项目无须进行小批量验证，也无需通过生命周期阶段对技术项目成果进行退出管理。

图5.17　技术项目实施流程阶段划分示意图

技术项目的概念阶段主要完成项目需求收集和确认工作。计划阶段完成技术项目进度计划、资源需求计划，以及高层方案设计工作。开发阶段完成详细设计和实现工作，验收阶段对技术项目成果是否可以推广应用做出决策。

技术项目各阶段的具体工作内容与产品开发流程对应阶段较为相似，这里就不再详细展开叙述了。

产品平台规划项目、技术规划项目无须收集和确认需求，因此可以将图5.17的概念阶段和计划阶段合并。之后的开发阶段就可分别采用前文图5.3和图5.11的流程。

事实上，技术项目情况差异较大，因此应有项目经理根据其具体情况进行流程裁剪。当然，为了避免随意性，流程裁剪应在项目任务书和项目计划中提前确定，并接受质量部门和项目主管部门的审批。

产品平台规划、技术规划类项目的交付成果主要是规划类技术文档。

产品预研、技术预研、技术开发类项目的交付成果通常包括：原型机、技术文档和成果转化计划。为了促进技术成果应用，这些类别的技术项目必须制定成果转化计划，说明如何对成果应用提供技术支持和人员支持、培训计划、本项目的交付件和文档清单等等。

技术项目的评审与考核

技术项目评审点设置大致如图5.18所示。如前文所述，DCP是决策检查点，TR是技术评审点。关于DCP和TR的详细介绍请见前文产品开发流程的相关内容。

图5.18　技术项目评审点

在图5.18中，各个TR有不同的评审要点。类似于产品开发流程，TR1主要评审项目需求，TR2主要评审项目设计规格，TR3主要评审项目高层设计方案，TR4主要评审项目详细设计方案。TR4A则有所不同，其主要评审项目是原型机测试结果，以及成果转化计划。

图5.18的概念DCP和计划DCP与产品开发流程中的作用是类似的，概念DCP根据项目需求对评估项目价值，决策是否值得继续投入资源完成项目后续工作，计划DCP评估项目计划的可行性。这两个DCP都可以对项目是否继续或终止做出决策。验收DCP对项目成果是否需要进行推广做出决策。

请注意，图5.18仍是技术项目评审点设置的通常情况。针对技术项目的具体情况，这些评审点是可以裁剪的。当然，必须在项目任务书和项目计划中提前说明如何裁剪，并要求获得质量和相关主管审批通过。

技术项目对于产品开发产生贡献的时间将在技术项目完成之后，即技术项目的实际效果具有滞后性，且难量化，因此侧重于过程考核。常见的考核指标如下：

1．成本费用类指标。例如：研发费用预算执行偏差率。

2．过程质量类指标。例如：阶段关键交付件发现缺陷密度。(www.chuimin.cn)

3．交付质量类指标。例如：验收评估满意度、合同规格达成率。

大型企业技术管理职能组织架构

技术管理可以划分为两项内容，即总体技术管理和专业技术管理。总体技术管理是对产品系列的总体架构、CBB等进行管理，可称之为“总体办”，即“总体技术办公室”。而专业技术管理是对各个技术领域的技术管理，可称之为“技术管理处”或“技术管理部”。

具体来说，总体技术管理的主要职责如下：

1．组织制定产品平台规划。

2．组织开展产品平台开发和平台标准建设工作，以及CBB的建设和管理工作。

3．参加产品开发项目技术评审，推动产品线对平台/CBB/技术/标准的应用。

4．从产品开发角度提出技术需求，参加制定技术发展战略和规划，参加技术项目评审，促进技术规划和技术建设为产品开发服务。

5．组织开展产品总体技术类对外技术合作。

专业技术管理的主要职责如下：

1．组织制订技术发展战略和技术规划。

2．组织开展技术项目，建设技术/标准/专利等专业技术资源。

3．促进专业技术资源在产品开发中的有效利用。

4．组织开展专业技术类对外技术合作。

如果企业规模很大，可以分设总体技术管理部门和专业技术管理部门。在集成产品开发模式之下，总体技术管理部门归属产品线，专业技术部门归属研发资源部门。参见图5.19，这是大型企业技术管理组织架构的一种可能情况。

图5.19　大型企业技术管理职能组织架构示意图

在企业规模大，有多条产品线的情况下，还可以分级设立总体技术管理部门。在一个公司级总体技术管理部门之下，按产品线设立“××产品线总体办”。例如，如果某家电企业有空调产品线、冰箱产品线、洗衣机产品线、小家电产品线，那么可以分别设立空调产品线总体办、冰箱产品线总体办、洗衣机产品线总体办、小家电产品线总体办，等。

总体技术管理部门的专职人员数量不会很多，不足以完成全部的总体技术管理工作，因此还可以设立“××产品总体技术专家组”，正在从事产品开发的资深产品专家可兼任专家组成员。例如，设立“微波炉产品总体技术专家组”等。产品开发人员兼任总体技术专家组成员的另一个好处是加强了总体技术管理工作与产品开发工作的联系。

在企业涉及多个专业技术领域的情况下，还可以在各个研发资源部门设立专业技术管理部门。例如，可以分别设立“软件开发部技术管理处”、“电气开发部技术管理处”、“燃气开发部技术管理处”等。这些专业领域跨度仍然很大，因此还可以下设“××技术专家组”，如“实时操作系统技术专家组”、“数据库技术专家组”、“射频技术专家组”等。技术专家组仍然要由经常参加产品开发工作的资深技术专家兼任，以加强专业技术建设与产品开发工作之间的联系。

预研部门的职责

大型企业需要开展较多产品和技术预研项目，有必要设立独立的预研部门，与产品开发部门并列。与总体办等技术管理部门不同，预研部门不是技术管理部门，而是研发体系的业务实施部门，与产品开发性质类似。

预研部门所开展的预研项目，通常是产品和技术较为超前、难度高、风险大、周期长。当然，预研工作要为企业未来的产品开发服务，为企业未来提升市场竞争力服务。因此，预研项目主要应来源于企业技术规划，预研工作要接受研发体系统一的技术管理。

预研部门的主要职责如下：

1．开展中、长期产品技术预研。

2．参加产品规划、产品平台规划和技术规划工作。

3．开展与外部机构的技术交流和合作。包括与高校和研究机构合作，拓展公司人才和技术平台，以及与用户合作，使产品和技术贴近用户需求。

中小型企业技术管理职能组织架构

中小型企业通常可以将总体技术管理和专业技术管理职责合并在一个部门，这个部门可称为“总体技术办”、“总体办”、“科研处”等。

中小企业可设立职位“技术总监”或“总工程师”，作为技术管理方面的企业最高职位。称为总工程师，则有侧重产品总体技术的意味，而技术总监则显得更加均衡。企业规模较小，则应侧重产品总体技术的管理。