研发能力持续成长路线图-解决技术规划核心问题

2012年初，曾经风光一时的生产黑莓（http://weibo.com/blackberry?zw＝tech）（BlackBerry）手机的加拿大制造商RIM公司爆发危机，产品销售额大幅下滑，被收购传言四起，股价下跌到不足其鼎盛时期的1/10。大致从2007年之后，由于苹果iPhone和其他品牌智能手机提供了更好的用户体验，而RIM没有及时跟进，就逐步开始走下坡路了。

黑莓手机拥有信息安全核心技术，在2007年以前一直保持顶级智能手机的市场地位。使用黑莓手机发送的信息离开手机时都经过了堪比军用级别的安全性加密，传输中通过制造商RIM公司自建的网络，随后数据才抵达当地的无线基站。数据在传输过程中即便被拦截，也极难解密。黑莓丢失时，RIM能够远程控制删除信息并使手机不能使用。

即使到了2012年，这项信息安全技术仍然是黑莓手机独有的核心技术。而且RIM公司也一直在持续地进行技术和产品研发，持续推出新产品。但是，RIM公司的案例告诉我们，并不是有了核心技术就能永远保持产品竞争力，还需持续预研和开发新的、符合市场未来需求的核心技术和关键技术。

因此，企业必须回答这个问题：未来的市场需要什么样的核心技术和关键技术？这正是技术规划要解决的核心问题。

所谓技术规划，就是要根据市场和行业技术的发展变化趋势，以及根据企业产品路标规划和产品平台路标规划的要求，识别应提前准备好的核心技术和关键技术，并明确这些技术应何时获得、如何获得。

技术战略

进行技术规划，不仅要考虑市场和技术的变化发展趋势等外部因素，还要符合企业自身的技术战略。所谓技术战略，就是企业选择、开发、积累、利用技术资源和技术能力的策略，以保证企业的技术发展能够服务于企业的市场和产品发展。技术战略为产品战略服务，技术战略应为产品开发提供需要的技术。

不同的技术战略，相应的的风险和投入差别很大，企业应根据自身的发展阶段和实力，选择适当的技术战略。如图5.9所示，小微型企业的市场地位和技术能力都比较弱，因此通常选择见效快、低成本的模仿创新战略。采用这种技术战略时，要求全部应用成熟技术进行新产品开发，以降低技术投入和技术风险。我国目前有一大批企业正在实际采用模仿创新技术战略。

 图5.9　企业发展阶段与技术战略的对应关系

随着企业发展壮大，技术战略可逐步调整为跟随创新战略，即紧跟市场和技术领先者，但此时不追求超越领先者，对于难度高、投入大的技术仍然模仿市场领先者，但是可以在局部领域有自己的技术创新，产品可获得局部领先优势以获得某些细分市场的领先优势。

当企业实力已积累到位后，再以领先创新战略追求和保持市场和技术的领导地位，以技术领先为目标，努力构建核心技术和关键技术优势，以大投入换取市场整体领先的高回报。我国目前已有很多企业采用跟随创新技术战略，还有华为技术、中兴通信、三一重工、格力电器等一些最优秀的企业逐步采用领先创新技术战略。

对于中型、大型企业，建议将本企业技术战略书面化。企业技术战略可包含以下主要内容：

1．企业技术战略定位。

2．企业对技术领域的资源投入政策。

3．企业技术管理组织体系。

作为示例，这里引用某公司管理文件中与技术战略相关内容（斜体字部分）：

第三条　广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

第十条　我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

第二十二条　我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势……

第二十七条　……在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。……没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

技术路线图

技术路线图是一种技术规划的工具和方法，20世纪80年代起在企业和其他机构中得到了广泛应用。

技术路线图特别关注市场、产品与技术之间的关系，目标是要识别符合未来市场需要，且能够为企业所用的新技术，包括核心技术和关键技术。同时，技术路线图还要求找到获得这些新技术的合理途径，例如自研、合作研发、外购等，以保证企业能够适时获得这些重要的技术。

一份较为完整的技术路线图可划分为5个层次，如图5.10所示。图中横向表示时间，从左到右表示从现在到未来。图中各层次说明如下：

图5.10　技术路线图结构示意图

1．市场层表示本企业的市场发展路线，例如M1表示第一个市场目标是达到市场占有率10％，M2表示下一个市场目标是达到市场占有率20％。

2．为了配合实现市场目标M1和M2，需要在适当时间将新产品P1、P2推向市场，未来还将发展新产品P3、P4，这是产品层的产品路线。例如，2007年要推出iPhone1，2008年则应推出iPhone2，等等。

3．为了配合实现产品路线，需要在适当时间准备好新技术T1、T2、T3、T4，这是技术层的技术路线。例如，为了在2007年推出iPhone1，这里应明确需要在2007年前获得哪些智能手机的软件、电路、结构设计的新技术。

4．为了配合实现技术路线，需要在适当时间开展技术项目RD1～RD6，这是项目层。

5．最后，为了保证这些技术项目所需资源不超出企业资源能力范围，进行项目资源分析，这是资源层。

图5.10中的市场层、产品层、技术层分别表示了企业市场、产品、技术从现在到未来的发展路线，即左侧表示现状，右侧表示未来目标，中间则是从现状到达目标的过程和途径。

技术路线图应该利用产品规划的成果。如果已做产品规划，那么在图5.10中，市场层的市场路线，以及产品层的产品路线，基本上都可以直接画出来。另一方面，技术规划的结果又可以反过来影响和修改产品规划的结果。如果技术分析发现存在难度过高新技术，或者技术研发的进度难以满足产品路标规划的要求，都会引起产品规划的调整和修改。

技术规划基本过程

这里介绍的技术规划基本过程，实质上就是技术路线图的分析制定过程。

技术规划的基本过程如图5.11所示，其中的市场分析、产品分析、技术分析分别完成技术路线图的市场层、产品层和技术层工作，而技术项目分析则完成技术路线图的项目层和资源层工作。图5.11中的各个实线框将在本节下文中介绍，而虚线框“技术项目管理”所采用的技术项目管理方法和流程，将在本章后续的“技术管理”小节中介绍。

图5.11　技术规划基本过程示意图

技术规划——市场分析

图5.11的第一步是市场分析。这一步通过对市场环境的全面分析确定引起市场发展变化的主要因素，即确定市场驱动要素，同时应大致设定各个阶段性市场目标，以确定市场路线。

这里的市场环境既包括企业外部环境，也包括企业内部环境。对于企业外部环境，包括政治、经济、社会、技术，以及行业市场竞争格局。本书第二章介绍的产品规划方法和流程中，“市场评估”和“市场细分”两个小节中包含了进行市场环境信息收集和分析的各种方法，因此这里不再对市场分析方法做详细介绍。

在完成了市场环境信息收集和初步分析之后，应提炼市场驱动要素，并根据各要素的重要性确定其优先级。这些分析结果应填写到表格中，做为下一步的技术规划工作——产品分析的输入。以智能手机为例，如表5.6所示。请注意，表5.6中的分析结果只是针对智能手机市场2010年的示例，不同时期、不同企业所做的分析结果可能有差异。

表5.6　智能手机市场驱动要素（示例）

在表5.6中，空白单元格留待下一步的产品分析时填写与产品特征的对应关系，第一行是市场驱动要素，第二行为各市场驱动要素的优先级。这里的优先级范围是1～10，数字越大表示优先级越高。当然，优先级也可以有不同的范围设定。

表5.6中列出了智能手机的8个市场驱动要素，任何智能手机企业都必须顺应这些要素的要求。分析智能手机的销售情况和客户情况，可以发现，青少年群体的“时尚化”需求在智能手机市场越来越大的影响力，“个性化”是智能手机行业对市场竞争加剧的必然反应，智能手机“消费群体扩大”是持续的市场趋势。

继续分析智能手机行业发展情况，2010年后已形成了三大操作系统iOS、Android、Windows Phone，且这三大系统都已形成行业巨头开发、广大应用开发者加盟的智能手机生态链，智能手机功能越来越丰富，应用越来越广泛。可以说，整个智能手机行业已经很难独立于这三个生态链了。2012年初，著名的黑莓（BlackBerry）手机制造商，加拿大RIM公司，经历数年销售下滑后陷入困境，可以说，其主要原因就是RIM没有抓住时机形成自己的生态量，或者加入三大生态链。三星明智地加入了谷歌主导的Android阵营，这是三星近年来在智能手机行业大放异彩的重要原因。

因此，“生态链&应用拓展”是一个重要的市场驱动要素。结合操作系统软件技术发展和数字电路芯片技术发展，“三大OS&硬件发展”成为了另一个重要的市场驱动要素。

再从相关技术发展和配套行业发展的角度进行分析。智能手机“零部件价格下降”是持续的变化趋势，这将推动智能手机成本下降，进而影响其市场变化。众所周知，第三代移动通信（3G）有三大技术标准，而且还在继续演化为不同的4G标准。这些移动技术和制式标准的发展变化必然对智能手机市场产生影响。因此，“移动通讯技术进步”和“多种移动制式”将成为市场驱动要素。

请注意，市场驱动要素并非产品的功能和性能。例如，智能手机产品的“易用性”是一个功能特征，而非市场驱动要素。“易用性”主要来源于“消费群体扩大”和“生态链&应用拓展”等市场驱动要素，因为消费群体扩大后消费者文化程度、使用习惯差异很大，如果手机不具备“易用性”的功能特征则难以被消费者接受。手机上集成了大量应用之后，也要求必须具备“易用性”，正如方便易用的傻瓜相机比单反相机更受欢迎。

除了填写表5.6，这一步还要分析未来的阶段性市场目标，画出市场路线，如图5.12所示。确定市场目标的工作主要由相关市场人员完成，这里不再赘述。(www.chuimin.cn)

 图5.12　市场路线示意图

技术规划——产品分析

图5.11的第二步是产品分析，即根据已确定的市场驱动要素，分析确定新产品应具备哪些主要的功能性能特征，方可适应市场发展变化。这些功能性能特征被称为产品特征。

仍以智能手机为例，如表5.7表示。表5.7称为市场产品分析表，意思是从市场驱动要素分析得出新产品应具备的产品特征，以使新产品能够满足未来的市场需求。市场产品分析表将市场和产品联系起来。

表5.7　智能手机市场产品分析表（示例）

表5.7中第一行是市场驱动要素，第二行是各要素的优先级，第一列是产品特征。表格中间单元格的“√”表示该行的产品特征与该列的市场驱动要素正相关，“×”表示负相关，“√√”表示强正相关。例如，表格第四行第四列的“√√”表示产品特征“易用性”主要支持要素“消费群体扩大”，而第八行第五列的“×”则表示产品特征“可靠性”受到要素“生态链&应用拓展”的负面影响，因为增加功能导致更高的产品复杂性。

对于表5.7中其他各项产品特征，不难理解它们与各个市场驱动要素之间的关系，这里不再一一解释。

表格5.7的最后两列表示该行的产品特征的重要度，而且所采用的表示方法可区分当前和未来的重要度，因为产品特征的重要度是可以变化的。底部的“LMH”分别表示重要度“低中高”。“”表示当前的重要度，其中字母C是英文Current的首字母。“”表示未来的重要度，其中字母F是英文Future的首字母。“”表示当前和未来的重要度。例如第五行的产品特征“多移动制式”，其重要度为“当前重要度低，未来重要度高”，而第七行的产品特征“多功能集成”，其重要度为“当前和未来的重要度都是中”。

表格5.7中列出了8种产品特征，大致上可以支持和配合所列出的市场驱动要素，虽然足以用作示例，但是并非唯一的标准结果。在分析产品特征时，产品特征可以采用$APPEALS需求分析方法的八个需求类别为线索，以使分析结果更完整。$APPEALS方法的介绍可在本书第7章中找到。

本步骤还要在产品特征基础上，确定适当的产品路线，以配合上一步骤“市场分析”时制定的市场路线，如图5.13所示。本书第二章介绍的产品规划方法和流程中，已经包含了确定产品路线的详细方法，可供参考，因此这里不再赘述。特别说明一点，必要时可以在产品路线中考虑产品备选方案（如：纯电动车、油电混合车等）。

 图5.13　产品路线示意图

技术规划——技术分析

图5.11的第三步是技术分析，即为了实现预期的产品特征，需要获得哪些新技术，尤其是核心技术和关键技术。例如：为了实现小汽车产品的“节能性”产品特征，达到每100公里耗油3升的目标，需要涉及车身材料、发动机、传感器、建模和仿真等多方面的新技术。

继续以智能手机为例，在上一步骤表5.7“市场产品分析表”的基础上进行技术分析。如表5.8所示，表格第一行是已确定的产品特征，根据这些产品特征，分析得出所需要的新技术，即表格第一列的技术要素。因此，表5.8称为产品技术分析表，此表格将产品和技术联系起来。

表5.8　智能手机产品技术分析表（示例）

表5.8中间单元格的“√”表示该行的技术要素有助于实现该列的产品特征，“√√”表示该行的技术要素对于实现该列的产品特征来说很重要。例如，表5.8的第二行第一列是技术要素“外观造型”，显然外观造型技术对于实现产品特征“时尚外观”来说是必不可少的，具有强相关性。“外观造型”技术对于实现产品特征“易用性”来说是相关的，因为机身是否轻、薄对于是否易于携带来说很重要。“外观造型”技术对于实现产品特征“可靠性”来说是相关的，因为机身是否有助于实现散热、防尘、防摔、抗振动等对于可靠性来说是有关系的。最后，“外观造型”技术可通过拉开视觉上的外观档次差异，有助于实现产品特征“多种价格档次”。

对于表5.8中其他各项技术要素，不难理解它们与各个产品特征之间的关系，这里不再一一解释。特别说明下，技术要素不仅是设计技术，有的产品在测试技术、制造技术等方面要求较高，也应该列入核心技术或关键技术。

表格5.8中还分析了技术要素的重要度和竞争地位，以帮助确定该项技术要素在企业技术研发方面的优先级。重要度表示该项技术要素在实现预定的产品特征方面的重要性，竞争地位是指本企业在该项技术要素方面与行业竞争对手相比所处的竞争地位。表格5.8的第10、11列表示技术要素的重要度，第12、13列表示技术要素的竞争地位。表格右侧底部的“LMH”分别表示“低中高”。“”、“”、“”的含义与表5.7中的是相同的。

根据上一步骤“产品分析”时确定的产品路线（图5.13），结合产品技术原理，可制定如图5.14的产品技术路线。图5.14中的T1～T4都表示某个技术要素。这里的技术路线表达了各项技术要素与产品之间的先后关系，并大致确定了各项技术要素应在什么时间段被准备好。

图5.14　技术路线图——技术要素

图5.14中基于技术要素过于粗略，需要从专业技术角度分解和细化，才能有效开展后续的技术规划工作。技术要素通常包含很多相关技术，必须根据本企业技术战略做出选择，确定适合本企业情况的技术方案。例如技术要素“输入与显示技术”，在显示方面有参数不断优化的各种新液晶屏，甚至还有已逐步实用化的柔性显示屏，必须做出选择。再比如，如果汽车企业将“节能技术”作为一个重要的技术要素，那么可以有很多选择，包括混合动力技术、纯电动技术、氢燃料电池动力技术等。

有时候，为了实现某个关键的产品特征而所需要的技术较为超前，难以做出准确的判断和选择，这就需要考虑备选技术方案。例如，汽车企业就可能在多种节能技术中选择主攻混合动力技术，同时将纯电动技术作为备选方案。对于备选技术方案，可做较小的资源投入。

针对技术要素选择技术方案、备选技术方案，制定技术路线，这是技术规划中非常关键的工作，决定了新产品是否能够获得核心技术和关键技术，很大程度上决定了新产品的市场竞争力。但是，如何选择合适的技术方案和技术路线，又是难度很高的工作，十分考验技术规划者的技术功力和技术视野。对于有条件的企业，应该对技术规划给予高度的重视和支持。

技术规划——技术项目分析、技术规划报告

图5.11的第四步是技术项目分析，确定一系列技术开发项目，以获得所需要的技术。这一步应根据第三步完成的技术要素及其技术方案，分析还需要开展哪些技术项目，才能获得所需要的新技术。

图5.15完成了对技术要素的技术项目分解工作，并确定了这些技术项目的时间安排。在图5.15中，对于技术要素“外观造型”，假设分解的技术方案是包括“3D造型软件应用”和“仿真分析软件应用”两个技术子项，那么可以分别设立相关软件的预研项目和应用推广项目，预研项目用于了解、试用、评估软件工具，推广项目可开展软件工具选型、培训、试点、推广工作。

 图5.15　技术路线图——技术项目（示例）

特别说明，技术项目的主要来源是图5.11的技术规划流程，同时还有其他来源，例如在产品平台规划工作中也可以产生技术项目。

在规划技术项目时，还应分析确定其技术来源，以便于后续的项目实施工作。技术项目的技术来源可以是自行研发、外购和合作。要合理运用购买技术和专利、与高校和专业研究机构合作开展研究项目等多种方式，以更低的成本、更快的速度、更低的风险获得所需要的核心技术和关键技术。

为了保证这些新规划的技术项目能够及时完成，按照项目管理方法的要求，还要分析项目的优先级，并进行资源匹配，以保证这些项目的人、财、物等资源需求不超出企业的资源投入能力，从而保证所规划的技术项目能按计划完成。

还可以制定好初步的技术项目任务书，作为未来启动这些技术项目的一个关键输入。技术项目任务书的主要内容，包括项目名称、项目工作目标和主要工作内容、计划的项目启动和完成时间等基本信息，以及大致的人、财、物资源需求，等等。

技术规划工作结束前，应形成一份《技术规划报告》。该报告的主要内容如下：

1．技术路线图。包括市场分析、产品分析结果概述，并重点描述技术层及其风险分析等。

2．核心技术与关键技术目前的预研情况。

3．对外合作需求与策略。

4．相关的标准、论坛。

5．技术项目资源预算。

6．技术项目清单，包括预研、技术开发、标准制定、专利申请等。

至此，对图5.11的四个步骤都进行了说明，也就完成了对技术规划的方法和基本过程的介绍。请注意，在按图5.11进行技术规划的过程中，可以退回前面的步骤进行修改，整个过程也是可以迭代的。

技术规划团队、技术规划评审

技术规划团队的组成和管理与产品平台规划团队是类似的，请见本章的“产品平台规划”小节的图5.5和相关内容。

技术规划过程中的评审点设置可参见图5.16。DCP表示决策检查点，TR表示技术评审点。本书前文的产品开发流程中，已介绍DCP和TR的方法和过程，这里不再赘述。

图5.16　技术规划过程中的评审点

在图5.16中，四个TR点的评审内容是相应工作步骤的阶段结果，评审要点是这些阶段结果的质量。如果已经做过规范的产品规划，市场分析和产品分析主要应用产品规划的成果，那么评审点可以简化，趋势DCP、TR1、TR2可以取消。趋势DCP主要目的是确认市场驱动要素和产品特征，并对是否值得进行后续技术分析进行决策，验收DCP则对所规划的技术和技术项目是否值得投入开发资源进行决策。

技术规划方法应用

对于研发能力较强的中型和大型企业，技术规划工作可采用本节介绍的方法和过程。企业可以每年进行一次新的技术规划工作，同时对原有技术规划结果进行刷新。技术规划，以及对规划的定期刷新，都可以参照本节介绍的方法和过程。

对于小型企业，如果处于模仿创新阶段，基本无须进行重大的技术创新工作。但是，小型企业的研发高层主管和核心研发人员应充分了解行业技术发展趋势。